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燕濤 黃江偉
“德比”一詞最早被用于賽馬場上。“德比”指英國小城德比郡，在英國的賽馬比賽中，參賽馬大都來自德比郡，“德比大戰”被用來形容“來自德比郡的馬之間的比賽”，漸漸地，“德比”被引申到其他體育比賽領域，形容同城兩個球隊之間的比賽。
和同城球隊之間的“德比”相比，同處一個城市、一個時代、一個行業的雅戈爾與杉杉，在十余年間所演繹的領跑與追逐，何嘗不是一段精彩的“德比之戰”？而透過這場“德比”，你幾乎可以看到中國服裝行業近20年發展的歷史；你更可以了解到身處重大歷史變革期的中國服裝企業，如何實踐和探索通往成功與輝煌的路徑；你還可以知道中國改革開放以來，第一代企業、企業家面對戰略選擇時的思考與抉擇。
1983年，李如成開始擔任雅戈爾前身“青春服裝廠”廠長；
1989年，鄭永剛接管杉杉的前身“寧波甬港服裝廠”；
1992年12月，杉杉正式成立；
1993年3月，雅戈爾正式成立；
1996年1月，杉杉股票上市；
1998年11月，雅戈爾股票上市；
1993年至1999年，杉杉的主業西服曾在中國市場占有率連續7年保持第一，最高時占有整個市場份額的37%；
1995年，雅戈爾襯衫的市場占有率超過杉杉，成為同行業第一，并將此桂冠保持了十年至今；
1998年，雅戈爾的主營業務收入和凈利潤超過杉杉；
2000年，雅戈爾西服市場占有率超過杉杉，在第一名的位置上取而代之至今；
2002年，雅戈爾主營業務收入和利稅雙雙排名中國服裝企業首位并保持至今。
但凡“德比”之所以受關注，一方面是因為在相似的環境有諸多可以比較的因素；另一方面因為競爭雙方要在相同的空間中去爭取更好的擁躉，于是同城之戰歷來是“火星撞地球”般精彩。雅戈爾與杉杉之爭，因為兩者是巨人與巨人之間的較量，兩者都有著足以影響行業的力量與志向；雅戈爾與杉杉之爭，還是歷史、現實與未來之間的博弈，因為兩者都已經分別領跑了一段，未來的孰勝孰敗就更值得關注；雅戈爾與杉杉之爭，長期以來一直受到業界與學界的廣泛關注，因此也延伸出很多思考與激辯。本文也力圖換個視角看待雅戈爾與杉杉在這十余年間精彩紛呈的領跑與追逐……
同一座城市、同一個行業、共同經歷一段領跑與追逐的商戰風云；
不同兩家企業、不同兩位企業家、不同兩種風格與性格的對抗與交鋒；
十余年來，幾乎沒有相同的判斷與抉擇，卻演繹了相似的成功與輝煌……
看點：性格迥異的企業家
改革開放以來涌現的中國第一代企業家群體，是一個創造歷史的群體，他們有著相似的經歷、他們有著相同的努力、他們有著相似的意念。而他們又是那么的不同，他們有著不同的性格特征、思維模式甚至是語言習慣，這其中最為典型的就是李如成與鄭永剛。
農民與詩人
李如成出身農民，鄭永剛曾經當過兵，李如成從不避諱自己“農民”身份，鄭永剛則喜歡人們稱他為“時尚老板”；李如成認為正是因為自己是農民才取得成功，“大家受的教育相對比較少，不容易受那些條條框框的束縛，因此闖勁很足，再就是我們這些人都特別能吃苦”，鄭永剛被世人譽為“服裝界的巴頓”，他曾將“遷都”上海做了這樣的比喻，“到了大海，與鯊魚同游，杉杉可能會成長得更快”；李如成除了工作似乎沒有其他嗜好，而鄭永剛則說：“我的總裁位置可以讓，但高爾夫球不能不打。”
李如成穿雅戈爾的服裝，鄭永剛更喜歡穿國際名牌；李如成不茍言笑，鄭永剛充滿了激情；李如成喜歡做實，因此他要建世界上氣派最足、規模最大的服裝生產基地；鄭永剛的理念是將價值鏈重組，他將工廠外包給了別人；李如成要在全國城市規劃500平方米以上的“旗艦式”專賣店，鄭永剛則不自己搞，他讓別人做特許經營；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、制度化，鄭永剛則主張無為而治……
李如成與鄭永剛身上似乎一直洋溢著與生俱來的現實主義與浪漫主義，就像農民與詩人。農民追求的是“寫實”，一鋤頭、一鋤頭地揮汗勞作；而詩人追求的是“寫意”，讓思想天馬行空地飛翔。當然，浪漫的農民也會不無自豪地宣稱自己在“大地上書寫美麗的詩篇”，而現實的詩人也會不無調侃地描述自己是在“辛苦地筆耕”。
太極與拳擊
李如成是頂著父親右派帽子長大，從上海下放到寧波鄞縣務農長達15年，1980年初，被安置到青春服裝廠，先是拉板車、運磚頭、當小工，后被任命為裁剪組長。就在小廠面臨斷炊、岌岌可危時，李如成遠赴東北攬下12噸面料的加工業務，使小廠起死回生。從那以后，李如成逐漸顯露出經營才能，最終被工人推向廠長的位置。也許正是這段經歷，使得李如成更加珍惜一天天努力得來的成果。對于雅戈爾諸多重大的決策和變化，李如成經常會解釋為“沒辦法”才如此。堅信著“沒有過不去的坎”這一信念，李如成的確是一邊堅守著成果，一邊面對新的問題再去考慮如何解決。穩健、謹慎，成為李如成的標準符號。
鄭永剛18歲進入軍營，渴望做將軍的他，似乎永遠眷戀著領軍沖鋒的激情時刻，勇于攻克任何擋在前面的障礙。于是杉杉在很多方面成為中國服裝行業的“急先鋒”：1990年提出無形資產經營理念；1992年構建起當時全國最大的服裝市場銷售體系；1994年全面導入企業形象識別系統；1996年成為中國服裝業第一家上市公司；1998年杉杉建成國際一流水準的服裝生產基地；1999年，杉杉總部從寧波遷到上海；2000年，跨行業進入高科技領域……曾經領跑中國服裝行業的鄭永剛，其實在很長一段時間內是“孤獨求敗”。沒有對手與硝煙的生活讓一個軍人痛苦，于是和自己的過去“為敵”成為他的一種選擇。叛逆、永不滿足成為鄭永剛的標準符號。而鄭永剛也很樂于標榜自己對中國服裝業的貢獻，更樂于標榜自己的決策能力和超前眼光。
李如成講究的是存舊創新，鄭永剛倡導的是不破不立。就如太極與拳擊都可作為克敵之術，但太極講究的是借力打力，轉換劣勢為優勢；拳擊倡導的是力量和速度，正面交鋒、一錘定音。不同的生活歷練、不同的文化背景，不僅可以影響到性格，而且也使其在對現狀的看法與改變上存在很大的不同。
點評
面對生活，李如成喜歡安靜，晚上基本不陪人吃飯，都是和女兒、太太吃一點寧波小菜，喝一點稀飯，而鄭永剛則每天工作不超過8小時，還常有時間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個星期必不可少地打兩場高爾夫球；面對媒體，李如成喜歡談規模，談雅戈爾的產能、產值，而鄭永剛則喜歡談品牌，談品牌資產、多品牌戰略；面對時空，李如成喜歡談現在，談目前的行業地位、談如何超越對手，而鄭永剛則喜歡談過去和未來，談過去的輝煌和未來的必定輝煌；面對行業，李如成說雅戈爾銷售收入與利稅情況反映出來的龍頭地位，而鄭永剛則堅持認為現在中國服裝業的領袖企業還是杉杉，不是雅戈爾。他說：“真正的行業領袖并不是銷售量最大的企業，而是不斷走在行業前面、以模式創新推動行業發展、在事實上制定著行業標準的企業。”兩個成功的企業家就這樣個性鮮明，并將這種與眾不同的風格浸染到企業的每一個細胞。很難想象一個沒有個性的企業如何能夠持久、精彩地生存。彰顯企業家的風采，保持企業的個性，也是企業在嚴重同質化時代最好的立身之本。
拐點：同一市場的不同決策
領跑多年的杉杉自1999年被雅戈爾在銷售收入和利稅方面雙雙趕超后，從此這種格局再也沒有發生改變。
這個“拐點”的背后，到底發生了怎樣的重大決策？雅戈爾成功超越杉杉，并持續增長多年，一舉在2002年全面實現了行業中銷售收入和利稅的領跑地位，這段成功者超越成功者的背后，又發生了怎樣驚心動魄的變革？
根據杉杉和雅戈爾的一些記錄，我們捕捉到這樣兩個細節。1998年3月，地點是寧波戚家山酒店。鄭永剛就在這家酒店召開了一場不僅影響杉杉，而且最終影響了整個行業格局的重要會議。而也幾乎在同一個時刻，李如成在雅戈爾全國營銷會議上幾乎歇斯底里地作了幾小時的演講，來重點闡述面對新環境、新變化，雅戈爾打算采取的新戰略、新策略。是不是就是這樣一個酒店、是不是就是這樣一種歇斯底里的表情，影響了兩個企業發生了如此重大的歷史轉折？
問題是思變的源泉
服裝企業的營銷與其他企業有著本質的不同，那就是季節性極為突出，時尚流行的變化較大，最大的特點就是強大的現金流和物流，設計與銷售、物流同時完成。常言道：“貨不停留利自生”。而事實上很多企業的產品僅僅停留在流通的中間環節，根本沒有達成現實的銷售，庫存和現金流嚴重制約了企業發展。杉杉和雅戈爾，每年在銷售渠道上壓制的貨款就高達億元。
同時在傳統的服裝產業銷售模式中，渠道流通企業在很大程度上是拿生產企業的錢訂生產企業的貨，產品銷多銷少對銷售經理沒有本質的區別，零售店促銷方式單調，不能靈活地隨市場的變化而變化，且還極易滋生腐敗。而當時本土的服裝企業雖然都有一個自己的營銷體系，但規模偏小，層次不高，穩定性不夠，控制能力不強，效率也偏低，體現出來的品牌張力與市場拓展力都明顯不夠。所以生產企業對于渠道基本上是處于一種“對其不滿意，但自己又需要”的被動境地。
而且由于當時服裝市場的易于進入和高利潤，國內服裝經營企業日漸增多，當企業的資產規模和銷售規模達到一定的水平，而又不能及時進行有效的調整時，后進入的競爭者必將對其形成很大的威脅。并且處于領先角色的杉杉、雅戈爾都面臨著增長趨勢變緩，市場占有率下降的現狀。
面對諸多問題，任何一個上進的企業都會進行積極的思變。而恰恰是對于市場上存在的同類型問題，雅戈爾與杉杉走向了兩條差異極大的道路。
鄭永剛的“三板斧”
面對問題，鄭永剛又一次激情澎湃地做了“急先鋒”。
產銷剝離：鄭永剛的設想是：杉杉要像NIKE那樣，只專注于品牌的經營，將加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產環節。于是面對杉杉自1992年投資7億~8億元建立的銷售網絡，到1997年已擁有全國最大的服裝銷售體系。具有2700多個銷售網點和倉庫、3600多位銷售員規模的網絡。鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團原有的生產和銷售網絡，他認為產供銷一條龍的做法是一種推動式經營，更適合短缺經濟時期；在買方市場時期，應是拉動式經營，也就是提出設計的理念和時尚產品的設計，讓消費者挑選。同時一個企業兼做生產和銷售很難專業化。
多品牌戰略：其次杉杉開始積極推進多品牌戰略，鄭永剛認為服裝行業的“最具核心價值”環節在于品牌營運及服裝設計。于是在其核心品牌杉杉的基礎上，又陸續開發、合作了8個國際品牌瑪珂·愛莎尼、莎喜等；9個國際注冊設計師品牌法涵詩、紀諾思等；3個原創品牌意丹奴、小杉哥等21個服裝品牌。
多元化轉型：同時鄭永剛認為國內西服市場日趨飽和，增長潛力有限，不能滿足公司進一步發展的需要。因此，提出了向高科技方向發展的戰略設想，并通過集團公司作為孵化器，開始向高科技型企業轉化。并為適應這個調整，將公司總部遷往上海。
李如成的“一根筋”
向“上游”取水：由于我國面料的自給率僅為40%，國內高檔面料還無法替代進口面料。雅戈爾就需要很多進口。這就成了影響雅戈爾成本的重要因素，另外國內外很多面料企業把產業紛紛向下游發展，開始進入成衣制造，如此一來，雅戈爾的服裝制造空間進一步被壓縮。在這個背景下，李如成決定投資建設紡織城。他認為“最根本的我們還是想找一條自己獨創的路，服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段。”
掌控“下游”渠道：雅戈爾在1997年以前的營業費用投入與一般服裝內銷企業基本相當，但1997年以后，營銷費用大幅增加，按營銷費用占銷售收入的比重來比較，雅戈爾是當時杉杉的兩倍左右。從1995年到1999年底雅戈爾共在營銷網絡及配套軟硬件上投入11個億以上的資金。時至今日，雅戈爾已擁有了160多家銷售分公司，2200多個固定銷售點，800多家特許店，1000余家商場專賣柜等組成的龐大的營銷網絡。數據顯示，目前雅戈爾35%以上的銷售額得益于自身營建的營銷網絡。“將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產業下游產業鏈的重要一環。”根據李如成的思路，今天的雅戈爾，不但是生產企業，還是流通企業。
面對這樣的變化，李如成這樣解釋：雖然工業是不應該進入商業的，工業與商業的分離是一個必然的結果，但這是明天的事情，而我們要考慮今天的事情。廠家要直接面對客戶，這是一個很苦的行業。但這個行業是一個根本，誰和市場最接近，誰就掌控主動權，所以，我們要進入流通。我們不能等，不能等中國的商業改革好，不能等外資進入中國后，再來做銷售。
而鄭永剛也十分悲壯地談及自己的選擇：當初我為了把服裝企業做大，在服裝界第一個推出產供銷一體化模式，是考慮到當時中國特有的短缺經濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的。服裝在講究個性的時代靠單個品牌占有市場份額總是有限的，國際上的一些知名品牌實際規模都不大。就像大家說的，市場在變，產供銷一體化的運作方式也完成了它的使命。這個市場份額第一如果是以大量的浪費打拼出來的，那么我情愿不要這個第一！
現實主義的李如成與浪漫主義的鄭永剛，就這樣迎來了企業發展的一個“風水嶺”。1998年開始，杉杉逐步丟掉了西服第一品牌、中國第一服裝品牌、中國第一大紡織服裝企業的位置，市場占有率也由最鼎盛時期的近40%下降到5%不到。而自以為用先進模式成功解決渠道問題的杉杉，卻在渠道方面始終沒有十分通暢，以至于2005年初又不得已進行渠道的二次變革。而雅戈爾卻在1997年至1999年期間，仍保持了29%~55%的增長勢頭。雅戈爾更是在獲得襯衫第一品牌的基礎上，短短幾年就將西服第一品牌、中國服裝第一品牌、中國第一大紡織服裝企業的位置牢牢掌控。
點評
企業在經營過程中，成本是最為主要的影響因素。杉杉看似剝離了生產與網絡建設的成本，但高的品牌定位與高的利潤之間并沒有絕對的等式關系，相反要維護高的品牌定位需要投入更大的資金。雅戈爾的成功之處在于，并沒有因為對規模的追求，放棄對品牌的塑造，其實它所走的路線是結合了目前中國市場的實際需求。
企業最大的成本是決策的成本，所以企業家如何在成功的歷史上，加大、加強科學決策的方法與依據，對于企業來講是至關重要的。
雅戈爾VS杉杉：“德比”大戰勝負還未定
說起來十分有意思，大家從不懷疑雅戈爾是一個紡織服裝企業，可仔細看看數據，其實銷售收入和利潤的貢獻卻是房地產項目遙遙領先，紡織服裝儼然成了“副業”；而杉杉一路高喊高科技也已經很多年了，但實際貢獻似乎也像很多上市公司推出的其他“花樣概念”一樣，有點“水中月、鏡中花”的味道，喊了多少年轉型，卻還是一個服裝企業的“說唱臉譜”。
幾乎和中國所有成功的企業一樣，面對“遍地是黃金”的中國市場，雅戈爾和杉杉兩個成功的服裝企業也無一例外地進行了多元化的擴張。而即使面對同樣的發展需求，它們還是選擇了不同的兩個方向，又一如他們個性鮮明的風格，雅戈爾選擇“腳踏實地”的土地，而杉杉卻瞄準了只有院士才能明白的高科技。
亮點：別具一格的多元化
多元化的構架：
雅戈爾采取的是“六輪驅動”———服裝、紡織、外貿、證券、房地產、基礎設施等，其中服裝紡織在產業內是自成一體，涉身外貿是為了推動主業的國際化發展，身入證券、房地產是為了調劑主業資金余缺并把握巨額利潤的機會，參與基礎設施是為了保證資本運作的穩健經營。依雅戈爾未來發展目標和服裝主業在集團產業中所占比重來看，雅戈爾多元化的邏輯是一種關聯性多元化。
杉杉則與此不同，杉杉未來的集團發展目標是要成為橫跨服裝、高科技、資本運作三大板塊的大型產業集團，在多元化的發展邏輯上，杉杉的設想是讓服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立經營、互不搭界。雖然目前服裝板塊在杉杉集團中的比重很大，但未來杉杉會逐步將投資的重心轉向高科技板塊。顯然，杉杉選擇的是非關聯性發展。
多元化的成果：
李如成傾向于把資金投入到相對穩健的產業中。目前，寧波最大的房地產公司和國際貿易公司都屬于雅戈爾，它們的利潤已經占據集團總收入的60%。2002年~2004年，服裝、酒店、貿易等各項業務的業績每年基本持平。除新增的紡織業務外，雅戈爾的業績增長來源于地產業績快速增長。雅戈爾現已有土地儲備136.8萬平方米，已開發和擬開發的建筑面積達到220萬平方米，具有國內中上規模地產公司的資質。計劃在4年左右完成開發，2008年底前地產預計總收入接近130億元。2007年前后是地產重要收獲期。除了房地產和對外貿易，雅戈爾還將部分資金涉足旅游業、傳媒業等。
鄭永剛則將高科技作為了杉杉重點發展的產業。目前杉杉已擁有18微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項國家863項目。此外還擁有CO2萃取、生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等9個高科技項目。目前，杉杉集團對高科技領域的累積投資約為10億元，如今旗下已有高科技公司共達13家。
介入高科技的同時，鄭永剛全線出擊，欲將杉杉改造成為一個控股企業。通過成立上海科潤創業投資有限公司，鄭永剛在購并方面快速擴張。2000年，杉杉參股由中科院控股的上市公司長春熱縮(600100.SH，現更名為“中科英華”)。2002年5月，中科院主動出讓一些股份給杉杉，杉杉成了第一大股東。2002年收購從事外貿的國際合作集團，成立了上海杉杉房地產開發公司。“產業資本之后，就必須與金融資本結合。”鄭永剛開始進入金融領域。2002年初，杉杉入股東吳證券公司成為相對大股東。而杉杉還參股了寧波市商業銀行和寧波杉立期貨經紀公司。
多元化的理由：
李如成曾這樣解釋雅戈爾的多元化：“不要把雅戈爾僅僅看作一個服裝企業。在做大了以后，也可以做別的產業。說不定雅戈爾幾十年以后，造衛星也是有可能的。很多500強企業的主業也并不是最開始的業務。一個行業總會老化，我們還會尋找新的投入。”“在中國做房地產還有幾十年的前景，房地產也是雅戈爾升級換代的一個產業。房地產會成為雅戈爾的一個長期產業來做。衣食住行之中，住也是一個很大的產業。”
鄭永剛對自己的多元化也作了這樣的闡述：“服裝是個基礎性的行業，光靠服裝板塊難以實現我們的戰略目標，因此集團需要重新定位，尋找新的經濟增長點。杉杉投資的高新技術板塊，主攻方向是新材料，這也是科技部的主攻方向，它領域廣，生命周期長，而且CMS項目我們擁有自主知識產權。”“我們的服裝、高科技、資本運作三個板塊獨立運營，互不搭界。目前服裝對集團的支撐非常大，但今后高科技板塊對集團的貢獻會更大。”
現在看來鄭永剛真是有點辛苦，高科技產業的回報周期長、風險大還使得許多不確定因素存在。杉杉的多元化似乎也就是這樣帶著問號陌路狂奔，值得期待，也讓人揪心。而雅戈爾單是在寧波一地就擁有如此多的土地儲備，一方面說明李如成的眼光獨到，另一方面也不能不說，這是其在寧波發展壯大后獲得的一種獎賞。紡織服裝企業規模大，能夠解決大量就業；原料、成衣、銷售的產業一體化，又為地方GDP的增長帶來不少貢獻。
面對一個揮揮手“登陸”上海灘的鄭永剛，李如成的務實、穩重、識大體似乎也讓當地的“父母官”十分欣賞，在欣賞之余，給點優惠與支持也就顯得十分自然了。這讓李如成在寧波享受的“親情”與鄭永剛到上海得到的“歡迎”之間形成反差，于是自然在經濟回報方面也顯出一定的差距。
對于李如成斥巨資建設的紡織城、服裝城、終端門店的未來，嘗到房地產甜頭的李老板一點都不擔心：“紡織城和專賣店系統本身都包含了龐大的地產儲備，即使專賣店運轉不靈了，還可以坐地收租金，這些店面出租年收益也將超過10%。而將來寧波市區擴展到雅戈爾紡織城時，紡織城的地價就要比今天高出許多，那時將廠房拆除開發房地產也是很賺錢的。”莫不成雅戈爾最后和麥當勞一樣？賺了一堆土地和房產？
點評：
在中國，一個相對規模較大的企業如沒有實施多元化，會被別人認為水平不行。因為中國市場的不規范、法制的不健全，很多企業幾乎俯身就可獲得較高回報。而更多企業的多元化之舉也是被機會利誘的、政府吹捧的、銀行驕縱的、股市包裝的。
有時候看看杉杉的各種選擇，聽聽鄭永剛的各種分析，不就是我們常講的“趨勢”嗎？所以我們好像也希望機會的天平是向他傾斜的，來論證世界上的規律也一定會在中國發生。但我們又必須清醒，看任何現象，分析任何問題，一定不要忘記所在的區域與所處的時間。“中國”、“市場經濟轉軌期”，這是需要我們經常加入到戰略分析坐標系的重要考量。
盲點：左顧右盼的領跑
我曾經在一篇文章中談到：一個“恐龍”級的企業，看不到身后；一個“鯨魚”級的企業，看不到頭頂；一個“大象”級的企業，看不到腳下。“視野”消失了，于是思考與努力都顯得十分盲目。
我想任何一個個人與企業都不希望出現“盲點”，但我們的確無法避免，尤其我們身處這樣一個“變化”可以用光速來形容的社會。“比較”的好處在此時就顯得十分重要，你可以忘乎所以，但當你選擇好一個時空坐標時，選擇好你的標桿企業時，這樣你即使不低頭也會知道自己在哪里。看雅戈爾與杉杉，現在各種分析的聲音幾乎是一邊倒的。在一個長期以結果為導向的社會中，這既是規則也很公平。但即使這樣，我們難道就沒有盲點嗎？
盲點一：標準
有個相聲中說到一副對子，上聯是“說你行，你就行，不行也行”；下聯是“說不行，就不行，行也不行”。橫批是“不服不行”。其實在我理解，這就是“標準”的設定，會直接影響對一個事物的判斷。今天無論是眾人對杉杉的批駁、對雅戈爾的褒獎，其實我們是在心中設定了標準———行業排名、銷售收入。
對于企業都追求的“大”，我們想想究竟什么是“大”？究竟多“大”算“大”？放到世界500強這樣的“大”面前，雅戈爾和杉杉都只有一個結果———“差距”，這時它們自身之間的差距在這種比較的坐標中幾乎可以忽略不計；放到德隆這樣盛極而衰的“大”面前，雅戈爾和杉杉的健康存在也顯得一樣沒有差距，短期的“大”與“小”都要經得住時間的考驗；放到王均瑤“壯士未酬身先死”的“大”面前，企業家的“大”與永續經營的“大”可能才是影響雅戈爾與杉杉未來走勢的關鍵因素。
如果說，雅戈爾與杉杉之間的競爭是一場球賽。不能因為雅戈爾剛剛進了一個球，你在歡呼的同時就對比賽有了肯定的判斷。不要忘記開場時杉杉已經進過一個球，現在的比分只是一比一平。因為還有“未來”這個下半場的時間，所以任何判斷都也只能算是預測。
盲點二：時空
“以史為鑒可知古今”，其實在雅戈爾與杉杉之間發生的故事，很多方面最終證明鄭永剛是判斷對了方向，而李如成是做對了結果。而完成這樣逆轉的神奇力量就是無人覺察的“時間”。鄭永剛判斷西服領導品牌的地位會逐步下降，以此為信號進行了服裝產業的調整。的確如此，與杉杉當年40%的市場占有率相比，雅戈爾即使目前作為中國服裝行業的第一品牌，目前也只擁有10%的市場占有率。但是，也同樣是市場占有率下降的這幾年，而幾乎包括杉杉在內的優勢服裝企業的銷售收入卻在穩步上升。為什么？以前城里人不經常穿的，現在經常穿了；以前只有城里人穿的，現在農村也開始穿了；以前只有讓中國人穿的，現在老外也開始穿了。這種量的變化恐怕是鄭永剛當年所沒有想到的，也一定不會是李如成當年就能預料到的。
鄭永剛判斷服裝品牌會越來越趨個性化，于是他開發、合作了幾十個服裝品牌。的確如此，目前中國個性化的服裝品牌如雨后春筍般迅速崛起。而就在這個時候，這個倡導多品牌戰略的“教主”卻把自己苦心經營多年的法涵詩和梵尚兩個品牌出售。而多年堅持單品牌策略的雅戈爾卻進行了品牌延伸，分別推出了“綠色雅戈爾”、“藍色雅戈爾”、“金色雅戈爾”。為什么會產生這樣的反差？其實脫離了市場的品牌只能算是空中樓閣，“品牌”的價值不在于你是否擁有它的“產權證”，而是在于它究竟有多少“追隨者”。
鄭永剛判斷服裝企業進入產銷系統一定會增加許多不必要的成本，而且很難很好進行整合。的確如此，雅戈爾在強力推進產供銷產業鏈一體化的過程中，鄭先生的語言與判斷都在雅戈爾的實際操作中出現了。產能過剩了，1995年之后雅戈爾的銷售網絡基本能夠不能很好消化強大的產能，但是雅戈爾就在這個時期采取了兩條腿走路的方式，1996年至2002年期間，雅戈爾自有品牌銷售收入的比例下降為71%，委托加工的“其他產品”比例上升至29%。上游原料生產、下游渠道網絡的管理因數量的增多困難了，但就在這個時候，“討厭”的計算機技術與管理科學結合的發展，又一次將鄭先生的判斷推向一個兩難的境地。2001年開始，雅戈爾與中科院合作，啟動并實施了“雅戈爾數字化工程”，建立溝通雅戈爾集團上下、內外聯系的集物流、信息流、資金流于一體的供應鏈管理系統，并進行161家分公司的物流管理信息系統建設和啟動了150家賣場的數字化管理系統，將分散在各地的需求、資源和庫存數據集成起來。一個龐大的“恐龍”軀體像裝上了全球衛星定位系統，步履輕盈地大步向前。
鄭永剛當時判斷的很多問題都出現了，但在出現這些問題的同時，能夠解決這些問題的辦法與工具也在與時俱進地誕生著，這是他沒有想到的。正是時空的變化，使得鄭永剛先生未能如愿成為一個成功的預言家，這也是他的一個遺憾。
盲點三：成功
俄國著名作家托爾斯泰寫過這樣一個短篇故事：有一個農夫，每天早出晚歸地耕種一小片貧瘠的土地，累死累活，收效甚微，一位天使可憐農夫的境遇，就對農夫說，只要他能不停地跑一圈，他跑過的地方就全部歸其所有。于是，農夫興奮地朝前跑去，跑累了，想停下來休息一會兒，然而一想到家里的妻子兒女們都需要更多的土地來生活，又拼命地再往前跑……有人告訴他，你到了該往回跑的時候了，不然，你就完了。農夫根本聽不進去，他只想得到更多的土地，更多的金錢，更多的享受。可是，終因心衰力竭，倒地而亡。生命沒有了，土地沒有了，一切都沒有了，欲望使他失去了一切。
中國企業現在有兩個問題應該引起足夠重視，一個是曾經成功過，對曾經的成功有著深深的眷戀；另一個就是渴望不斷的成功，涸澤而漁，透支企業資源，最終無功而返。這種眷戀成功與奢望成功加速了成功企業的衰亡之路。
在這個角度上來講，我認為杉杉具有比雅戈爾更為豐富、寶貴的財富。他經歷過輝煌，聽過掌聲、看過鮮花；他也經歷挫折，飽受質疑、有口難言；他又在經歷新的成長，坦坦蕩蕩、心靜若水。一個有過波折與痛苦的企業其實擁有更強的承忍力與爆發力。雅戈爾算得上是一路綠燈，但是不是應該反思在未來的時間里，還有多少個如寧波這樣的房地產商機可以獲取？面對浙江越來越高的用工、用電、物流成本，一個龐大機體如何才能持續保持強勁的增長？面對紡織服裝產業生產在全球的周期性轉移，逐步丟失OEM訂單的空余超大規模產能如何釋放？雅戈爾如何保證在沒有“前敵”的孤獨中堅持自己、保持自己？
點評：
領跑有幾種危險的情緒：其一、驕傲，自以為第一沾沾自喜，殊不知高手對決，最后勝負只在毫厘；其二、懈怠，沒有對手的緊逼，警惕性與節奏性都有所放松，這樣被追趕的案例在中國可以用筐裝；其三、盲目，對于一個越野車手來講，最迷茫的時候就是看不到車轍的時候，即使領先也很茫然，因為任何一次在路口的錯誤選擇都可以會失掉來之不易的領先優勢。
領跑需要的不僅僅是實力，尤其是長期領跑。領跑者無法左顧右盼，因為你參照的只有自己，你需要超越、戰勝的也只有自己。否則，你只有等待一個比你更自信的追逐者趕上來給你指引。
通過整篇雅戈爾與杉杉“四點”分析能夠看清什么？窺一斑而見全豹？由點及面、由表及里？也許什么都不能，也許只是比“三點”考慮得更周密“一點”。
現在的中國企業有時候誰也看不懂，你今天覺得他就是標桿、就是典型、就是模式，結果他死得速度比任何人預想的都要快。看到別人眾口鑠金質疑一家企業時，你以為“真理總是站在少數人”一邊而自鳴得意時，給你耳光的都是你“恨鐵不成鋼的主”。
杉杉的鄭先生最喜歡談品牌，但看看他現在干的這些高科技，卻是技術門檻很高，而到底需不需要品牌都要打個問號的項目。而雅戈爾的李先生雖然干的是產業鏈整合的苦活、累活，但現在絲毫不敢把品牌建設拋在腦后。難道這就是“德比”之戰的不可預料？難道這就是究竟誰是下個階段領跑者與追逐者的又一“拐點”？
不知道結果！是“德比”最大的一種期待……
燕濤，某大型企業職業經理人
黃江偉，營銷策劃、品牌管理專家
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