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本報(bào)記者 楊國強(qiáng) 發(fā)自北京
領(lǐng)著神州數(shù)碼走過五個(gè)年頭的郭為，如今已經(jīng)變得寵辱不驚，對(duì)于記者的提問只是一笑而過。不過，回頭看的時(shí)候，他還是“很留戀聯(lián)想當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)，特別是柳總”“我覺得最主要的原因，在1998年的時(shí)候，他還不到55歲，我更愿意在他的領(lǐng)導(dǎo)下多工作幾年。”聯(lián)想分拆的時(shí)候，郭為確實(shí)很不高興，但他認(rèn)為，那是因?yàn)樽约翰幌腚x開柳總，還想從柳總那里
多學(xué)一些東西，因?yàn)樗约焊杏X還不能獨(dú)自領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)
“你不斷看到新的機(jī)會(huì)，但是你今天的決定并不能馬上看清楚。”
對(duì)于管理一家年?duì)I業(yè)額人民幣170億元公司的郭為來說，如何把資源分配好，是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
“有時(shí)候，一個(gè)錯(cuò)誤的決定將帶來十分嚴(yán)重的后果，而當(dāng)你覺察到的時(shí)候，卻已經(jīng)來不及了。”
郭為的困惑
作為神州數(shù)碼總裁和首席執(zhí)行官，郭為說，經(jīng)營好這么大一個(gè)企業(yè)感覺“很吃力，不容易”。
2003年，經(jīng)歷過手機(jī)分銷業(yè)務(wù)失敗的打擊和楊元慶領(lǐng)導(dǎo)下聯(lián)想集團(tuán)收購IBMPC業(yè)務(wù)的風(fēng)光之后，郭為現(xiàn)在已經(jīng)很少出來講話，一度非常低調(diào)。
“我覺得神州數(shù)碼不存在高調(diào)和低調(diào)，任何一個(gè)企業(yè)都要根據(jù)企業(yè)的定位來做。”他也認(rèn)為，神州數(shù)碼是從事高科技服務(wù)業(yè)的公司，給客戶的形象首先應(yīng)該是可信度和榮譽(yù)度，所以，所謂低潮期與高潮期的區(qū)分，對(duì)神州數(shù)碼來說或許并不合適。對(duì)于他和神州數(shù)碼來說，最核心的就是要把他們所做的事情做好，不可以有任何的閃失。
“我怎么樣讓客戶感覺到神州數(shù)碼是說一做一、說二做二的，這才是最重要的。我們整體靠口碑來實(shí)現(xiàn)業(yè)績，而不是靠廣告。”
而為了更好地實(shí)現(xiàn)這個(gè)口碑，現(xiàn)在，郭為正在嘗試脫離神州數(shù)碼繁瑣的日常事務(wù)，站在全局的高度思考問題。他現(xiàn)在的主要工作有三個(gè)：第一是對(duì)公司未來戰(zhàn)略的思考，第二是帶班子，第三個(gè)是尋找大客戶。
在公司戰(zhàn)略上，神州數(shù)碼第一次旗幟鮮明地提出了“OnDemand”的概念，在IT服務(wù)上更進(jìn)一步地走下去。
在管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上，有很多問題都在困擾著郭為：“整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該堅(jiān)持什么樣的核心理念，堅(jiān)持什么樣的價(jià)值觀？怎么樣使優(yōu)秀人才脫穎而出，怎么樣使不合格的淘汰掉？怎么樣做思想工作？”
在大客戶資源的建設(shè)上，郭為認(rèn)為，公司創(chuàng)造力的源泉來自客戶的理解，因此這方面將由他自己親自主抓。
每天在公司面臨的都是這些事情，晚上下班回到家后，已經(jīng)累得不行的郭為選擇看書使自己平靜下來。但是無論如何他還是離不開對(duì)公司未來的思考，“看的還是些經(jīng)營管理方面的書”。
平衡的藝術(shù)
作為一家上市公司的CEO，平衡的藝術(shù)相當(dāng)重要。
2003年，神州數(shù)碼進(jìn)軍手機(jī)分銷業(yè)務(wù)失利，結(jié)果用了2004年將近一財(cái)年的時(shí)間來平衡利潤的問題。
郭為認(rèn)為，在手機(jī)分銷業(yè)務(wù)方面，主要是當(dāng)時(shí)對(duì)一個(gè)新的業(yè)務(wù)不知道怎么做，風(fēng)險(xiǎn)控制上考慮不全面。
“手機(jī)分銷給我們帶來了利潤上的巨大虧損，但是它并不是根本上的，這是神州數(shù)碼前進(jìn)過程中的陣痛，但是有的事情還要比這個(gè)嚴(yán)重得多。”
郭為所指的更嚴(yán)重的事情是2002年，神州數(shù)碼電信團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的某個(gè)嚴(yán)重問題。“當(dāng)時(shí)，我們面臨企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，如果你的電信產(chǎn)業(yè)做不好，人家把你告上法庭，可能是上億元的損失，不簡簡單單是一個(gè)企業(yè)收益的問題，這在財(cái)務(wù)上有很大的風(fēng)險(xiǎn)，我那時(shí)候天天想的就是怎樣重新整合這個(gè)團(tuán)隊(duì)。”
2002年，郭為一年基本都沒有管分銷，“因?yàn)闆]有精力”。直到2004年，他才開始從這個(gè)洼地走出來。但接下來，他馬上就可能會(huì)進(jìn)入新一輪的不平衡。
郭為向記者坦承，上市CEO最痛苦的地方就是平衡，股市的表現(xiàn)是一個(gè)短期利益的晴雨表，但如果一個(gè)企業(yè)緊緊圍繞股市做的話一定會(huì)死掉。
雖然經(jīng)歷過一些失敗和教訓(xùn)，但郭為并沒有倒下，還是在試探著進(jìn)入一些新的領(lǐng)域。
“我們當(dāng)時(shí)要做一個(gè)探索，因?yàn)橛龅搅艘粋�(gè)很大的瓶頸，就是傳統(tǒng)產(chǎn)品的分銷比重已經(jīng)相當(dāng)大。”也推OnDemand
提出進(jìn)軍IT服務(wù)五年后，郭為明確地提出了“OnDemand隨需而動(dòng)”的IT服務(wù)理念。
2001年，IBM“OnDemand隨需應(yīng)變”策略一經(jīng)推出，就引起眾多廠商的迅速跟進(jìn)。這其中，包括惠普的“動(dòng)成長”策略、Ca的“隨需定制”戰(zhàn)略、BEA的“流體計(jì)算”理念等，這些策略、理念究其原理，無一不與“隨需應(yīng)變”異曲同工。
向業(yè)界的領(lǐng)袖學(xué)習(xí)是沒有錯(cuò)的，郭為并不否認(rèn)神州數(shù)碼在模仿IBM，而神州數(shù)碼在學(xué)習(xí)之后多了一個(gè)心眼，因?yàn)楣鶠榈倪@種學(xué)習(xí)并不是照抄，否則郭為將失去神州數(shù)碼20年的本土經(jīng)驗(yàn)。
IBM的OnDemand和神州數(shù)碼OnDemand有沒有差別？
郭為認(rèn)為，國際化企業(yè)應(yīng)該是整合的因素，包括人員、信息、流程等等各個(gè)方面，而中國企業(yè)面臨的環(huán)境，是否可以一步到位達(dá)到這樣的程度卻值得推敲。
“這些跨國公司進(jìn)入市場的時(shí)候，好像是一把‘斧頭’，很干脆地把這個(gè)問題砍碎了然后解決問題；我們更像一把‘刀子’，順著骨頭的連接點(diǎn)進(jìn)去。”
郭為指出，跨國公司可以調(diào)動(dòng)其全球的資源，這個(gè)神州數(shù)碼沒有，“我們盡管建立了知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，但是在資源方面也是有差距的。”
與此相區(qū)別的是，神州數(shù)碼所謂資源則更加集中在本土市場。作為中國本土最大的IT服務(wù)商，神州數(shù)碼關(guān)注到了中國企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理升級(jí)的最根本，并對(duì)中國企業(yè)發(fā)展歷程以及對(duì)實(shí)施IT應(yīng)用的最終目標(biāo)有深刻理解，在掌握了中國企業(yè)多層次、全方位的IT應(yīng)用需求之后，才創(chuàng)造性地提出了“IT服務(wù)·隨需而動(dòng)”的業(yè)務(wù)理念。
“我們積累了很多的經(jīng)驗(yàn)，后臺(tái)有很多的支持，這些東西跨國公司很難做到，這是基于我們對(duì)客戶長期的聯(lián)系。”郭為說。
舍不得離開柳總
2000年初，聯(lián)想系分拆，柳傳志讓楊元慶和郭為各守一攤。
對(duì)于當(dāng)時(shí)郭為的感受，在《聯(lián)想風(fēng)云》中有這樣的描述：“想到自己在過去12年里為了‘聯(lián)想’這塊品牌嘔心瀝血，情深意篤，可一夜之間竟不再是聯(lián)想人了，郭為當(dāng)場痛哭。他后來對(duì)屬下員工談起這事，還會(huì)眼圈發(fā)紅。”
“好像我沒有講到這樣的事情。”領(lǐng)著神州數(shù)碼走過五個(gè)年頭的郭為，如今已經(jīng)變得寵辱不驚，對(duì)于記者的提問只是一笑而過。不過，回頭看的時(shí)候，他還是“很留戀聯(lián)想當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)，特別是柳總”。
“我覺得最主要的原因，在1998年的時(shí)候，他還不到55歲，我更愿意在他的領(lǐng)導(dǎo)下多工作幾年。”
聯(lián)想分拆的時(shí)候，郭為確實(shí)很不高興，但他認(rèn)為，那是因?yàn)樽约翰幌腚x開柳總，還想從柳總那里多學(xué)一些東西，因?yàn)樗约焊杏X還不能獨(dú)自領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)。比如，現(xiàn)在他就深切地感覺到“經(jīng)營一個(gè)企業(yè)很吃力，不容易”，從大聯(lián)想分拆一開始就面臨很多困難。
不過，“我個(gè)性是有一點(diǎn)不僅是處亂不驚，而且是越遇到事情越興奮”，郭為稱自己很愿意處理這些事情。
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