陳瑋：良好的組織氛圍取決于領導者管理風格

　　HAY集團中國區總經理陳瑋：良好的組織氛圍取決于領導者管理風格

　　本報記者 王慧琴 發自上海

　　全球著名的人力資源管理顧問公司Hay集團對中國境內的跨國企業、民營企業以及大型國有企業高層的領導風格進行了一項調查研究。

　　其結果呈現了一幅非常令人吃驚的圖畫，他們發現在中國的企業當中有19%的管理者被他們的員工認為是高績效的管理者，9.8%的領導人是所謂鼓舞人的領導者，還有13.4%的人則是不增加價值的領導者，有他沒他無所謂，而占到57.7%完全是幫倒忙的領導者。也就是說，中國企業中有70%的高層領導者要么不幫忙，要么幫倒忙。

　　近日，HAY中國區總經理陳瑋出現在《哈佛商業評論》舉辦的領導力論壇上，描述HAY的領導力模型。構建良好的組織氛圍

　　HAY將領導者的管理風格大概歸納成六種，即強制型的，他可能很客氣地告訴員工去做什么，但是不會解釋為什么這樣做；權威型，也叫愿景型，他們不斷地講我們為什么這樣做；親和型的，他希望創造和諧的氣氛來避免沖突；民主型，你的意見是什么樣的，他會征求；領跑型，鞠躬盡瘁、死而后已，很喜歡自己做，每天文件堆得那么高，永遠是辦公室最晚下班的，他通常會有什么樣的表現，他不是很放心員工做的標準，因為他的標準很高，他覺得一開始也會授權，但是授到一半，員工做得不好，他就說，沒關系，這個我來做。

　　在Hay集團的調查當中發現，中國的很多領導者的滿足感來自于成就，超越目標，而親力親為的完成任務是他們滿足的來源。而且大多數的管理和領導者們在價值觀層面認為照顧好員工，創造和諧的公司，創造和諧社會是很重要的。這些價值觀和動機影響了他們的領導風格，他們常常是有一點點強制式，也有一點點民主式，也有一點點領跑式。

　　然而，調查中還發現，這些領導人當中基本上很少有愿景式的，他們并不愿意講，為什么我們要這樣做，為什么公司朝這個方向走。Hay集團中國區總經理陳瑋先生卻認為，一個組織能否提高績效管理，有兩件事情是至關重要的，第一個是明確性。你要非常清楚地告訴員工應該做什么，員工應該做的事情和公司的遠大目標有什么關聯。第二，工作標準，你應該清楚地告知什么是我們應該做出來的績效。

　　很多中國企業的領導者認為，戰略從來都是他自己的事情，跟下面的員工并沒有太大的關系，但事實上現在知識型的員工對公司的走向、未來方向、組織架構等等這些原本屬于高層領導者范圍的事情都想知道得特別清楚，因為他們越來越重視對自己職業生涯的規劃，如果他不知道的話，他會覺得沒有方向感，甚至并不清楚眼前的這份工作到底有什么意義。這正是這些企業中的員工對于領導者評價不高的重要原因，而這種不良的組織氛圍將會對企業產生致命的影響。根據Hay集團的研究，組織氣氛對于組織的績效有30%的影響。也就是說只要大家的感受好，組織氣氛好，企業在投資任何產品開發、新的設備、新的系統時，績效就有可能提高30%。

　　而良好的組織氣氛往往取決于企業領導者的管理風格，陳瑋先生認為，要想有一個良好的組織氛圍，企業領導者首先應該做到以下幾點：第一是靈活性，不要讓員工覺得在你的領導下有太多不必要的條條框框，他們好的創意能不能有效地采納；第二是責任性，不要讓員工覺得在你手下被授權的程度，你讓我干又不讓我干，每件事情每個步驟都檢查得這么細，員工就會感受到責任性；第三種是工作標準，不要讓員工有低績效的人也跟高績效的人過得一樣好的感覺；第四種是激勵，員工覺得做的好人好事被老板認可的機會多不多；第五種是明確性，讓員工知道這個公司在往前走，以及跟他們個人的崗位有什么關聯；第六種是團隊的承諾，就是在團隊中有沒有覺得有自豪感。人崗匹配當然，所有的領導者都不是一步登天的。著名的彼得原理談到，一個人一直會被升、升、升，突然有一天發現自己被升到了一個不能勝任的位置，人崗在這時候并不匹配。這個意思的潛臺詞可能是所有在位的人都是不稱職的。我們看很多人是升到第二層已經升不上去了，也有人過不了第一道坎兒。這是因為一個人在這個升的過程當中其實是發生了很大的變化，這種變化不僅僅是職位的變化，包括社會角色、自我形象、價值觀等等。

　　陳瑋先生分析說，當一個人一步一步升上去的時候，毫無疑問他的知識和技能是一定要改變的。比如原來不大善于做計劃，但做了經理人之后就要善于做計劃。再高一點兒可能還要做預算，甚至需要有戰略規劃能力等等，這些都是一個人在升的過程當中需要改變，需要修煉的。然而除此之外，這個人還需要對他的社會角色、價值觀、自我形象、思維方式等等進行重新定位。

　　陳瑋用露出一角的冰山來比喻這些處于上升狀態的人們，他把一個人在上升的過程中需要提升的知識和技能比作是冰山露出來一部分，而把需要改變的自我形象、社會角色、價值觀、思維方式等比作是淹沒在水面下面的部分。他認為一個人在上升的過程中，想要改變冰山下面的部分比起讓他加強知識和技能要困難而且也不容易被發現。

　　就拿社會角色來說，比如一個從銷售員升為銷售經理的員工，他也許很長時間才搞清楚自己的崗位是銷售經理，而不是自己去銷售，是要怎樣帶動一批人、激勵一批人做銷售；還有在自我形象方面，比如財務部的老總變成一個事業部或者業務線的領導者，業務線的領導等于是公司的老總，要對整個業務線負全部責任，但是潛意識里他還是把自己看成一個財務老總。隱隱約約他覺得自己的形象這是營銷方面的頭或者財務的頭而不是公司整個業務的頭等等，往往這些無形的東西是很難改變的。

　　陳瑋說，實際上這時候就需要整個團隊來幫助他們，像GE、IBM，在員工處于每一道坎兒上都會配非常多的支持系統，幫助這些人突破彼得定律。讓他們不要受到彼得定律的限制，上不去，幫助他們上去。資料圖片