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在華爾街的證券分析師看來，33歲的E龍公司掌門人唐越正在體會從懸崖上掉下來、被樹卡住，再慢慢爬上來的幸福滋味
文｜桐格
和大多數(shù)技術出身的網(wǎng)站CEO不同，唐越出身金融界，曾在美國華爾街做過7年投資銀
行業(yè)務，身上不可避免地帶著濃厚的“資本色彩”。
1999年憑借100萬美元種子資金，唐越與幾位中國留學生在美國成立了e龍公司。此后，從1999年正式開通eLong.com網(wǎng)站，到卷入2000年的互聯(lián)網(wǎng)“圈地”運動、連續(xù)收購4家公司并在國內(nèi)外設立了10余家分公司，再到回購公司、縮骨瘦身、確定電子商務的企業(yè)核心戰(zhàn)略，最后到獲取IAC投資、成功登陸納斯達克——這些讓人眼花繚亂的經(jīng)歷，不得不讓人相信，從華爾街跌爬滾打過來的唐越具有一種更為純粹的買賣人氣質(zhì)。
唐越第一次成為資本市場的熱點人物，是因為2000年到2001年的e龍出售與回購戰(zhàn)略。在他本人這也是最津津樂道的事情：那時e龍將被大股東Mail.com賣掉，他火速籌資300萬美元回購e龍并決定進軍旅游在線服務業(yè)。讓我們再回顧那段歷史吧。
2000年代初，同那個年代紛紛崛起的所有互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，收購、擴張成為e龍在發(fā)展最初階段的主題詞。2000年2月，e龍收購了南京一家社區(qū)網(wǎng)站西祠胡同(Xici.net)；2、3月份，唐越一邊進行收購商務旅游服務公司百德勤及其電子商務網(wǎng)站的談判，一邊向國外資本市場靠攏，甚至作價6800萬美元將e龍100%股份賣給美國納斯達克上市公司Mail.com。唐越坦言，這個拓寬融資通道的舉措背后，他更希望利用母公司的股票再融資，或是分公司直接上市。
僅僅一兩個月之后，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在納斯達克全線崩潰，唐越利用出售換回更大發(fā)展的計劃落空。在轉(zhuǎn)售和回購的選擇中，他選擇后者。2001年5月，唐越拉來300萬美元回購e龍，隨后宣布全面實施旅游電子商務戰(zhàn)略。商旅服務成為收入主體的e龍開始為生存艱難作戰(zhàn)。從2001年1月起，e龍開始整合資源，回撤海外機構(gòu)，收縮業(yè)務線，而這些全部圍繞核心業(yè)務進行，消費、旅行、網(wǎng)絡服務成為e龍這輛受傷的戰(zhàn)車繼續(xù)前行的三個輪子。e龍著力與全國2000多家星級酒店合作，建立國內(nèi)規(guī)模最大的訂房呼叫中心，公司新成立的集團客戶部馬不停蹄地拜訪那些財大氣粗的大公司，為其客戶量身訂做商旅計劃。諾基亞、歐萊雅、新聞集團、中國移 動這些響當當?shù)拿侄汲霈F(xiàn)在e龍的客戶名單上。終于，至2001年與2002年之交，e龍在唐越的帶領下，以不到100萬元的凈利潤收入，艱難成為國內(nèi)第一家宣布贏利的互聯(lián)網(wǎng)公司。
“e龍要么倒閉，要么成為一家大公司，而絕不會繼續(xù)是一家小公司。”幾經(jīng)波折立足后，唐越曾這樣宣言。之后的短短3年中，唐越又融得兩筆巨額資金，并成功利用第二次融資讓e龍獲得國際市場和納斯達克的信任。
2004年7月30日，美國最大的網(wǎng)上旅游服務公司IAC(InterActive Corp.)宣布斥資6000萬美元購買e龍公司30%的股權(quán)，這個時間距離e龍獲得美國老虎基金和藍山資本1500萬美元風險投資剛剛12個月。
那是2003年8月。美國老虎科技基金主動找上門投給e龍1500萬美元風險投資，唐越終于感覺到有把握在國內(nèi)市場與商務旅行巨頭運通的競爭中勝出，并決心將e龍送往納斯達克。
事情并不簡單。攜程旅行網(wǎng)(CTRP)已在2003年12月?lián)屜鹊顷懠{斯達克， 這給那些想在納斯達克上市的后來者設定了一個參照物和評估標準。唐越必須為e龍找到更有吸引力的東西，于是，他又開始了資本冒險。以出讓e龍30%的股權(quán)(最高可達51%)為代價，唐越換取了IAC的加盟，IAC則以其豐富的在線旅游分銷經(jīng)驗和發(fā)展歷史，讓e龍未來成為“中國第一”的目標更加令投資人信服。
最終，2004年10月28日，e龍正式在美國納斯達克掛牌交易，成功融資6210萬美元。而唐越，也實現(xiàn)了“將e龍做成一個大公司”的宣言。
編年史：1999年創(chuàng)立e龍公司，并成為國內(nèi)第一家宣布贏利的互聯(lián)網(wǎng)公司
2000年3月美國Mail.com成為其大股東
2001年5月，回購E龍，并確定“互聯(lián)網(wǎng)加旅游”的經(jīng)營模式
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