鄭海泉時刻

　　一個土生土長的香港人獲得了匯豐銀行的最高權杖，這在后者140年歷史以還從未有過。為什么？　　

　　2005年的5月，對于全球第二大銀行香港上海匯豐銀行(HongKong and Shanghai Banking Corporation)來說，可謂頗不平淡。

　　5月9日，匯豐發布新聞稿稱，已與高盛及摩根士丹利達成協議，將以86億元人民幣向其收購6.1億股平安股份，一舉使其在平安的持股比例增至19.9%。

　　這筆投資不僅令匯豐成為平安單一最大股東，還令其在內地金融業的累計投資金額達到了308億人民幣，一個令任何覬覦中國金融業的國際級金融集團都應嫉妒的數字。至今，匯豐銀行和其控股62.1%股份的恒生銀行(Heng Seng Bank)已經在中國內地開辦近20家分行、支行網點，同時參股國內第五大銀行交通銀行和資產質量良好的興業銀行，在中國金融業徹底對外開放前，其布局可謂占盡先機。

　　你幾乎可以想知，率領匯豐完成此布局的人，匯豐銀行主席龐約翰(John Bond)于5月25日退休時的心境：對于這家可能給中國銀行業帶來大變局的百年老店，革命如何繼續下去？

　　這個答案，將由一個在香港土生土長的華人來回答。由一張黃色面孔出任其主席，在匯豐140年歷史上還屬首次。接班人名為鄭海泉，一個或許你并不熟悉的名字，但這無礙于香港的《南華早報》將他與李嘉誠并稱，或稱之為“香港金融界最富權勢者”。

　　其人不事張揚，認識他的方法只有一個：閱讀恒生銀行近年來的成績單。2004年，恒生的凈利潤率為19%，稅后平均股東資金回報率高達27.6%，銀行員工的平均利潤為170萬元人民幣，在高度發達的香港銀行業，這些數字均屬領先。恒生銀行的股價也由他入主時最低的31元升至現在的百元以上。

　　尤為令同行敬佩的，是業績之外的成就：在鄭海泉掌管恒生銀行的7年間，他同時完成了兩項“突破”。其一是率領恒生從一個高度依賴按揭貸款的香港銀行轉型為以個人理財、貿易融資和企業貸款為核心業務的亞洲銀行。其二是通過接連不斷的國內布局與適時并購，在全球范圍內并不算重量級銀行的恒生已經成為在內地最為活躍者之一，其內地貸款比重已由零上升到5%。

　　而這次升職的結果是，一夜之間，鄭所負責實體的年收入從14.6億美元升至118.4億美元。你有理由為他將面臨的巨大挑戰表示擔憂，但對于57歲的鄭海泉而言，其一生每每以打破常規著稱。鄭出身貧寒，幼年曾經患小兒麻痹癥，導致至今仍需拐杖輔助行走，在“勢利”的銀行家世界中，他能取得如此成就，著實令觀者稱異。鄭于1976年加盟匯豐，十年后就升至匯豐首席經濟研究員，1995年更升任為匯豐銀行的總經理。1998年，鄭又被委以重任，擔任匯豐下屬公司恒生銀行的副董事長兼行政總裁。在變幻莫測的金融界，能以如此速度取得如此成就，實屬不易。

　　“這個世界并沒有人欠你，你不爭取的話，只會將來面對的問題更多”。4月28日，在福州分行新址的“優越”理財中心，調任前夕的鄭海泉接受了《環球企業家》的獨家專訪，他普通話流利、對數字記憶力甚佳，圓通卻不乏原則感：他不愿過早越界談匯豐的未來，而是集中回顧過去七年在恒生的經歷，若話題談及自己也一語帶過——這正是他常年與八卦新聞絕緣的主要原因——但有一點愛好是他愿與外界分享的，就是閱讀關于中國改革開放的書籍，對于曾于香港中文大學修習經濟學的鄭，過去25年間中國的大變局恰是一個很好的研究課題。

　　靈敏轉型

　　1998年，當鄭海泉從匯豐銀行總經理調任至恒生銀行副董事長兼行政總裁，迎接他的是亞洲金融風暴，以及隨之而來的通貨緊縮導致的金融業低潮。在恒生銀行上下忐忑之時，鄭海泉對內給出一個承諾：不會裁員。果然，七年來他將招聘數量壓到最低，但從未大規模裁員。

　　還有比迎戰金融風暴更令人頭疼的事情嗎？有，那就是告別過往的黃金時代。鄭海泉承認，1970年代他剛進入銀行業時，銀行只要坐等客戶就好，借貸業務就足以實現高額利潤，那實在是一段令人難忘的美好時光。但隨著多年來的市場不斷流變，鄭知道自己最核心的挑戰是怎樣率領恒生轉型：在當時，其利息收入占公司全部收入的80%以上，若維持這一比例，恒生勢必沉淪。

　　轉型的思路并不復雜：如果客戶不來找你，就追上去找客戶。隨著摸索的逐漸深入，其殺手級應用也逐漸清晰：理財業務。但如何找到客戶，并維持對方滿意，殊非易事。

　　這不僅僅是人才培訓以及理財產品設計的考驗，更大的挑戰是產品需要不斷的更新，以滿足不斷變化的客戶需求。

　　雖然并非獨斷者，但鄭海泉熱衷于參與到產品設計之中。他反復詢問上報項目者：從設計到新的產品推出市場的中間有多少過程在里面？產品結構是什么樣？有沒有違反法規？對客戶保障怎么樣？回報怎么樣？成本多少？如何進行推銷？結果會怎樣？還有什么別的方法？

　　幾乎每一個與鄭海泉合作過的部下曾被如此反復考問。恒生大中華業務副總裁梁永樂稱其“精力過人”，而另一長期跟隨鄭的工作人員則表示：“他每天的工作時間不能計算。”

　　但如此努力的結果是，恒生銀行的投資比率(income ratio)為26.3%，成本之低冠絕香港銀行界。鄭海泉對此看的相當平淡：“產品設計的好，有客戶需求的，成本自然就會低。”

　　2000年，針對當時普遍存在的市場疲軟，恒生銀行及時地推出了“保本基金”，旨在幫助那些追求低風險與穩定收入的投資者。一經推出立即廣受歡迎，并成為恒生財富管理的重要收入來源。近年來在利率上升的情況下，恒生又開始推出結構性的衍生投資產品，通過與股票、期權等衍生性投資產品掛鉤，以贏得追求高回報的投資者。最近恒生又推出了一項名為最佳利率(best interest)與貨幣掛鉤的理財工具，雖然有一定風險，但是只要向客戶解釋清楚投資的風險，同樣也吸引了追求高回報的投資者。

　　而近期推出的另一亮點產品是“智多KID”賬戶，它配有特別卡通設計的存折與卡套，引導兒童體驗儲蓄樂趣，還在網站向兒童提供簡單理財知識，并籌劃德育培育以及大型親子活動等。這項理財計劃就以清新可愛的面孔吸引了許多家長們的注意。

　　而這一系列賺取了豐厚利潤的理財產品平均成本只有26%左右。在2004年，恒生銀行的理財服務尤為突出，收入增長達35.1%。這得益于香港股市高漲以及投資情況良好的環境，也反映了恒生在證券服務、零售投資產品銷售及私人銀行服務方面的雄厚實力。恒生并不是唯一的優勝者，每次推出新產品的時候也不能保障一定會受到客戶推崇。這就要求在推出產品之前必須做足功課，盡量做到產品多元化，從而給予顧客充足的選擇空間。

　　到2004年，恒生的理財收入已經達到25%，非利息收入也由于可供客戶選擇個人理財品種繁多上升至41%，提高了不止一倍。在短短數年中，恒生已經由單純依靠按揭貸款轉向以非利息收入為主，在個人理財、貿易融資與中小型企業貸款方面均取得了不俗成績。

　　鐐銬下的舞蹈

　　當匯豐對外宣布鄭海泉的升職，人們不難對此進行讀解：當中國市場的意義越發重要，即使是匯豐銀行也不得不任用一張黃色臉孔要職。雖然無論鄭本人還是匯豐銀行有限公司首席執行官邵銘高(Michael Smith)均承認中國市場對匯豐富有戰略價值，但在各種場合，鄭海泉也均否認自己僅因為中國市場而獲得此職位：“我的職權范圍不止內地一處，還有日本、新西蘭、臺灣、印度……”在未來，鄭與邵銘高將分別負責亞太與歐美，正因此，他認為簡單將自己的升職歸因于中國優勢，失之片面。但是，“我對內地的興趣是最大的”。

　　過去十年間，像鄭海泉一樣意識到中國機會的海外金融家大有人在，但多數人的熱情很快被沖淡，甚至有人將金融機構進入中國稱為“waiting game”(等待進行時的游戲)。

　　盡管身為普通話流利的香港人，鄭海泉并不能比黃頭發的歐美同行獲得更多方便，他坦言“布局的過程相當艱難”。但身為華人，真正的優勢在于，在意識到中國市場的重要性后，他能比多數外資銀行更為堅定地尋求切入的機會，并找到最恰當的投資法門。

　　在鐐銬下跳舞的規則是，保持靈敏與勤勉。靈敏之意為緊跟政策，在政策允許范圍內取得盡可能多的成果。勤勉之意就更好理解：多跑，多看，多到實地去了解。

　　上任伊始，鄭就盤算好了恒生業務發展的重點，針對國內目前每年只能設立一家分行的規則，他明確了最基礎的戰略目標：集中將網點設立在在長三角、珠三角以及臺商眾多的福建等地。他甚至做好了另外一重盤算：逐步將香港的后勤業務遷往內地，即使暫時無法在內地市場取得豐厚回報，也能借此降低恒生銀行的成本。

　　過去幾年間，恒生在廣州、深圳、福州、南京、上海五處設立了分行，無不是精心挑選的結果，但其考察范圍遠不止如此，北上至東北、內蒙古，南下到海南，鄭均曾履足，“我的同事跑業務，我自己重點就是政府這邊。”這種四方奔走、廣結善緣的努力，讓鄭成為北京市政協常務委員會主席與中華人民共和國港事顧問，進一步讓其方便獲得各種信息。

　　一旦做下一個決定，就爭分奪秒去實現。鄭略為自得的表示，自去年當政府宣布將取消外資銀行在同一個城市開設分行需等待一年的限制，并把最低資本要求從人民幣6億元降低到5億元之后，恒生迅速在一個分行剛剛開設后就開始進行下一個分行的申請準備工作。

　　即使如此，現有速度顯然還不能滿足鄭的胃口。鄭愿意拿600萬人口的香港的157家分行與內地孤零零的五家做對比，在香港，業務已經細分到分行專門做企業貸的，支行則是專業的個人理財銀行。當他聽福州分行負責人介紹福建GDP已經達到6000億元人民幣，但是恒生取得的貸款僅有8個億，即斬釘截鐵地表示：“8個億太少，100個億也可以做到！”

　　將恒生的靈敏與勤勉體現至極的，是當內地允許外資銀行參股本地銀行，鄭海泉立即開始尋求合作伙伴，期間歷經Sars和周正毅事件，恒生仍只用9個月時間就以17億元人民幣入股興業銀行，獲得15.98%的股份，成為興業銀行的第二大股東。

　　真正顯現誠意的，是雙方在價格上的果斷協定。根據行業規律，銀行業收購通常以價格/凈資產(P/B)的比值進行定價，而這也是業內比較的最重要標準。近年來，亞洲銀行類并購P/B值平均在1.3倍左右，如2003年4月花旗入主浦發即為1.45倍，而香港一些并購的P/B則可低至0.9倍。

　　而恒生參股興業的P/B值為1.8倍，一個遭到爭議的數字：恒生的投資者認為這一數字偏高，而興業的股東則可選擇上市獲得遠高于此的回報。

　　關鍵時刻，雙方的核心考量只有一個：不可貽誤戰機。時至今日，鄭海泉仍堅定表示：“這個價格是合適的。”

　　2004年1月，隨著恒生銀行、國際金融公司、新加坡政府的進入，興業的股東結構變成了福建省財政廳占25%，三家外資分別占15.98%、4%、5%——控股方僅比三家境外股東的股權加起來高了0.02%。

　　不乏分析人士認為，興業上市后，若發行25%的新股，則它的控股股東福建省財政廳的股權比例將下降到18%左右。這就為恒生提供了控股的可能性：它既不用超越銀監會關于單家外資股東入股不超過20%的政策界限，也將不受外資股東持股超過25%需重新登記成合資銀行的限制。

　　雖然希望能獲得良好成績，但鄭也深知中國經濟中尚有諸多不完善之處：民營企業財務機制極不健全，用戶的風險意識普遍較差。正因此，他也不停“控制”恒生的發展。“我們在內地一直是很小心的”，鄭表示，考慮到客戶對于風險普遍缺乏意識，又不熟悉金融衍生業務，他不愿將國內的產品線復雜化。

　　而在放貸時，他也要求手下不能一時圖快而不講求貸款質量，他經常在各種場合指出民營經濟財務機制極不健全，不能僅因為民營企業高速增長就無視其他。 “只有在好的企業前提下，才能有好的銀行。”鄭企盼著內地企業財務更加透明以及公司治理的優化，他的目標是長遠：“不能把客戶關系搞壞，不能把銀行招牌搞壞。”

　　一個里程碑式的時刻即將來臨：今年7月，恒生將把北京代表處升級為分行。但令鄭海泉深感遺憾的是，到時，新分行開業的主持工作，已經由接任其職務的柯清輝負責。而到那時，鄭很可能在唱卡拉OK——在最近一次香港記者會上，他半開玩笑的承諾，準備邀請記者前往古老的匯豐大樓唱歌，據說嗓音頗為不錯的鄭最喜歡唱的是李克勤的《紅日》。(文/姚一)