匯豐執行董事王冬勝：做大事要處變不驚

　　本報記者 韓圣海 發自上海

　　王冬勝相信“處變不驚”是領導者最重要的素質，高管的驚慌會傳遞給部下，只會令問題更加嚴重。“人在不同的歲數有不同的心態，但是作為一個領導者，有一點是很重要的，大事發生的時候一定要鎮定自若，心態要比較放松(Relax)。”王冬勝說。

　　匯豐銀行執行董事王冬勝稱，“我少時頑皮，經常受老師戒尺。”

　　不過，這絲毫不妨礙他成為一位出色的銀行家——少時的頑皮已演化為如今靈活應對各種變局的思維和能力。

　　1980年，風華正茂的王冬勝自美國印第安納大學畢業后回到香港，加入花旗集團，一做就是17年。直到1997年他才轉投渣打銀行，歷任大中華區個人銀行業務主管、董事直至大中華區總裁。其間，他還先后任香港銀行公會主席及銀行學會理事會主席、外匯基金咨詢委員會成員、經濟及就業委員會委員等職。

　　2004年，為了尋求更大發展，王冬勝加入匯豐銀行，現任匯豐集團總經理兼香港上海匯豐銀行執行董事，負責香港地區和中國內地業務。目前,他幾乎有三分之一時間在內地。

　　20多年銀行家生涯,轉戰三大頂級國際銀行，王冬勝可謂歷經了金融業風風雨雨。

　　王冬勝說，“這是一筆寶貴的財富和經驗，希望能夠用這份經驗在匯豐銀行多做點事情。

　　王冬勝相信“處變不驚”是領導者最重要的素質，高管的驚慌會傳遞給部下，只會令問題更加嚴重。“人在不同的歲數有不同的心態，但是作為一個領導者，有一點是很重要的，大事發生的時候一定要鎮定自若，心態要比較放松(Relax)。”王冬勝說。

　　5月31日，王冬勝在上海匯豐大廈的36層會議室接受了《第一財經日報》記者的獨家采訪。這里，離花旗銀行的船舶大廈稍遠，和渣打銀行所在的招商局大廈稍近。不遠處，恰可以看到合作伙伴交通銀行的大廈。

    戰略

　　《第一財經日報》：作為一家國際銀行，匯豐一直強調本土化和“本地智慧”，這在匯豐的中國內地戰略中如何體現？同時，您如何看待國際化、本地智慧和利潤之間的聯系？

　　王冬勝：今年3月份，匯豐就讓我到世界各地的網絡去看看，包括法國、英國等地，我足跡所到的國家，無一例外都有很多投資者希望到中國內地來發展。他們都把匯豐視為可以抓住中國內地投資機會的橋梁，利用匯豐的國際網絡到中國內地來投資。

　　中國內地的發展非常好，過去20多年，經濟每年都有7%~8%的增長，未來十年，經濟依然會以7%~8%的速度繼續保持高速增長。此外，中國內地的城市化進程還在提速，我想我們在中國內地有很大的發展機會。

　　上述兩點指的是大環境，說到匯豐和中國，我們在中國內地發展的含義有兩個：一是服務本地客戶，注重中國內地市場；二是我們有很好的國際網絡，可以幫中國內地市場帶來新的客戶，要是沒有這個國際網絡的話，我們就不可能做這些事情。

　　目前匯豐銀行已經開始經營本地企業的人民幣業務，到了2006年底，我們將被允許對市民經營個人零售業務，我們前景會更好。不過，匯豐銀行在中國內地發展也不只是為了賺錢，我們也希望幫助中國內地銀行業的發展。

　　《第一財經日報》：匯豐在中國內地投資巨大，但是目前來看，可能還沒有獲得和投資額度相匹配的利潤；同時，由于相關政策，在參股銀行中也未獲得絕對的控制力。您如何看待這些問題？

　　王冬勝：匯豐銀行在內地已經投資了37億美元，是在內地投資最多的外資銀行之一。我們在交通銀行、上海銀行、平安保險都有參股。匯豐銀行的利潤觀念是著眼于未來，著眼于長期，因為我們看好中國內地市場。我們和內地金融機構合作有三個初衷：第一，我們需要建立網絡；第二，我們需要客戶；第三，我們也需要本地經驗。

　　當然，我們也希望幫助內地的金融機構走出去，一步一步走向國際市場。現在，交通銀行即將要到香港上市了，我想匯豐銀行和交通銀行的合作會成為中外資金融機構合作的一個成功模式。

　　《第一財經日報》：匯豐銀行參股交通銀行已近一年，匯豐銀行也有包括中國區業務主管級別的高管加入交通銀行。一年內，交通銀行發生了很多變化，您能不能準確描述一下，匯豐銀行究竟給交通銀行帶來了什么樣的改變？

　　王冬勝：改變是方方面面的，最關鍵的還是企業文化的改變，經營理念的更新，管理方面的改變。以信用卡為例，客戶的資料、客戶的歷史，還有后臺技術的支持等，這些以前在內地都不被重視。但是，要發展零售銀行業務這些都是必需的。銀行的風險管理非常重要，做一個人的風險管理很容易，但是要做100萬人的管理就比較難，必須把它流程化，用科技來統一管理。

　　我們和交通銀行的合作是全方位的，目前，我們在交通銀行有5個人，涉及人力資源，風險管理和運作方面，還有很多其他的培訓。交通銀行有很多人員到匯豐在世界各地的機構去培訓，看我們企業銀行的管理，看我們風險的管理，所有的東西都在潛移默化地發生作用。

     變局

　　《第一財經日報》：作為一位資深銀行家，您從花旗銀行到渣打銀行，進而到現在的匯豐，能不能談一下從業20多年來讓您印象最深刻的一次經歷或者變局？

　　王冬勝：我做銀行有20多年，其間香港的銀行業發展和波動非常大，我也經歷了香港銀行業的很多事情。

　　1991年，香港銀行業發生擠提，當時我在花旗銀行任分行主管。擠提從星期三開始到星期五結束，雖然只有很短的三天，但過程讓人難忘。從星期三開始，所有的人都要現金，有些人取的現金額達到幾百萬港元。

　　星期四下午，銀行門口里還是有很多人排隊。那天屋漏偏逢連陰雨，一輛負責運送現金的車被打劫，不能把全數現金運抵。我只好親自出馬，到沒有擠提的分行提取現金，一手運走3000多萬港元，我的同事還乘了快艇到附近地區提了1500萬港元現金救急。

　　1998年，香港金管局入市買股票也讓我印象深刻，當時所有人都比較驚慌，包括媒體都擔心香港的前途。那時，我正擔任香港銀行同業公會的主席，我比較鎮定，告訴他們沒事，政府正在很好的處理，緩和了緊張的氣氛。我想如果我都鎮定不了的話，他們會更緊張。

　　《第一財經日報》：談到1998年香港金管局入市，很多人的評價是“慘勝”。目前內地也在討論，是否比照盈富基金建立所謂平準基金，您覺得香港經驗能對內地提供什么借鑒？

　　王冬勝：我想很多事情還是要慢慢來，股市發展過程是不同的。香港市場的發展時間已經很長，經歷過很多風浪才能夠成熟。而內地的股市剛剛發展起來，很多事情不必急著去做，可以慢慢發展。任何一個參與股市的投資者都是想贏怕輸的，但成熟的投資者要善于面對風險。

     管理

　　《第一財經日報》：在香港您有“裁員大王”雅號，據說您在裁員時又非常人性化，能否談談這方面的感想？

　　王冬勝：裁員對于銀行的員工和其家庭都不是好事。但對于公司來說，這是一定要做的事情。我可以選擇不做，但如果我不做，一樣要有其他人去做，關鍵是怎樣人性化地完成這個任務，使其對人的傷害程度降低到最低。

　　《第一財經日報》：西方成熟市場的銀行零售業務利潤貢獻率普遍比較高，而內地的零售業務和中間收入的獲取卻是剛剛開始，對銀行利潤的貢獻率還比較低。從銀行管理的角度看，您對內地的同行有什么建議？

　　王冬勝：從西方國家的銀行來看，零售銀行業務對利潤的貢獻差不多都要達到50%左右，而內地銀行在這方面還偏弱，當然這需要過程，同時也是一個綜合的系統工程，要科技、管理、推廣都跟得上，尤其是銀行服務很重要。

　　舉個銀行品牌的例子，品牌肯定不是單純推廣。要是銀行產品不好，推廣過程無論怎樣成功，但結果都還是失敗。銀行的品牌應該是銀行所有和客戶有接觸的環節給予客戶的印象，它貫穿于銀行的每一個服務環節。對銀行ATM機來說，24小時都能夠拿到現金就是一個正面品牌，而拿不到現金就是一個負面品牌。對于銀行柜員來說，在5分鐘內妥善解決80%的客人的需要就是品牌，而對于電話銀行而言，電話響幾下就一定需要有人接電話……所有這些服務標準都是銀行品牌的組成部分。