海信劉慶華 一切皆在取舍間

　　劉慶華的典型性在于：營銷背景、成長于公司內部、在實踐中不斷積累形成自己的套路

　　文/本刊記者 劉 濤

　　出生在上世紀70年代，成長于企業內部，受命在對海外運營幾乎一無所知的情形之下，劉慶華可謂《中國企業家》追尋到的“海外少帥”的一類典型。劉慶華成長在海信年輕人 挑大梁的時代，屬于1995年前后進入海信并很快擔當重任的一批少帥之一。理工科出身的他由于性格內斂，曾被定義為“根本做不了銷售”，但不到5年他就成為海信國內銷售部副總經理。

　　2000年，中國一批成熟的家電企業開始真正向海外擴張，海信踩上了這個點，而劉慶華踩上了海信的這個點。這一年10月，劉慶華被調往海信進出口有限公司擔任總經理，當時只有28歲。“對我來說這確實是一個很大的挑戰。”劉慶華回憶道。彼時的他，對海外市場幾乎一無所知；雖然大學畢業，但英語“已經扔得差不多了”。而當時海信的海外業務在行業內相對落后，是讓周厚健掛心的頭等大事。

　　海信這一任命不無冒險的意味。然而五年之后，海信集團董事長周厚健說道：“國際化是我這5年來最高興的一件事。5年前這是我的希望，當時海信的出口額只有1000多萬美元，現在我們達到了5億。我要說，海信已經走出去了。”5年間，對海外業務全然外行的劉慶華來說，實現這一切的關鍵，不在于語言或某種技能的提升，而是其斷然的取舍之道。

　　上任之初，他做的第一個重大決定就是“舍去”印尼。2000年以前，由于印尼市場的進入壁壘低，操作簡單，那里成為中國制造企業的出口聚集地，海信也不例外。出口部一半以上的業務員鋪在這一市場，海外60%以上的業務量來源于此，而在歐洲、北美等發達國家業務幾乎空白。經過對印尼市場的深入調查后，劉慶華認為，海信正處在一個對高危市場過度依賴的狀態中，長遠而言這樣的布局十分危險。“印尼的政治穩定程度和商務環境很不好，而且采取“鋪店”的銷售模式，鋪的越多賣的越多，壞賬的量也越大，危險就越高。“劉慶華說。在他面前有“收”和“放”兩種選擇：如果收縮，卡住在印尼的鋪貨額度，則原有業務萎縮，新的增長還在萌芽狀態，當年的業績必然大幅下滑。但如果繼續放量，得到的只是表面的繁榮，這個泡沫總有一天要破，到時面臨的危機更大。

　　他選擇了盡快停止這種沒有意義的表面增長。在寫給集團的報告中表示，要保證安全必須收縮印尼市場，重新調配資源向發達國家拓展。對此，海信內部有聲音認為，當前需要的是快速發展，這樣做會使海信和競爭對手差距拉大。但很快，他收到來自董事長周厚健和總裁于淑珉的郵件，要求堅決執行收縮政策，把風險降到最低。在主導海外的第一年，劉慶華的業績不升反降，海外業務量萎縮20%。但到2004年年底，來自發達國家的銷售額已經占到海信海外業務總額的一半。

　　重新進行海外布局，劉慶華確定了中東、歐洲和南美作為新增長點。而在中東市場，他又做出了一個有悖常理的決定—放棄迪拜。迪拜有“中東的香港”之稱，大批貨物從這里登陸進入中東各國，它歷來是企業必爭的戰略重鎮。但在那里充斥著的是單純以價格為重的客戶，而且低價一旦談成，就會由此輻射到整個中東地區。

　　劉慶華看來，中東市場一定要做，但迪拜決不是海信的入口。他當時曾經在許多場合為銷售人員反復勾勒和講解一副金字塔圖。在全球市場中，日本企業處在塔尖占據高端市場，韓國企業在塔中，大批中國和其它發展中國家的企業處在塔底，進行無休止的削價比拼。他不停告訴員工，成本控制不是海信的長處，決不能在塔底打拼價格，那是死路。“我們一定要憑借技術、質量上的競爭力把中高端的日韓企業作為對手，我們的客戶是那些曾經做過日韓品牌、更加關注性價比的人。”基于這種思路，進軍迪拜在劉慶華眼中無疑是一步死棋，沒有任何意義。

　　對于中東，劉慶華把整個穆斯林區域作為一個大區，只做沙特、伊朗、阿爾及利亞三個市場。他對銷售人員說，那些在談判的時候，一聽到質量與技術就睡覺的客戶趁早放棄，而一聽到這些就眼睛發亮的才是海信的客戶。因此，在沙特海信選擇了為夏普做了30年代理的廠商，在阿爾及利亞，海信的合作伙伴是一個從未觸及家電產品銷售，僅僅只曾為三星做過“衛星機頂盒”的家族企業。“看到他第一眼就知道，這是我們的客戶。我們與他合作，采用協助其建廠、輸出散件的方式進入當地市場，”劉慶華說。目前，海信彩電在當地市場占有率達到80%，價格則比同類產品高出5%以上。而在歐美、澳洲這樣的高端市場，劉慶華要解決的難題是怎么對付那些店大欺客的連鎖巨頭。他首先把處在金字塔底部、最看重價格的沃爾瑪排除在首先客戶之外，而是尋求與Bestbuy等不以價格為惟一取向、對性價比要求較高的企業合作。在OEM與自主品牌之間，他的底線是，不排斥與大連鎖進行赤裸裸的OEM交易，但條件是海信能夠有機會跟進配送、售后服務等方面的附加業務，逐漸完善產品的附加價值；以此練好內功，最終打出海信的品牌。“只要能對海信的長遠發展有利，即使只有1%的利潤我們也會做。但對品牌建設沒有意義的單子，我們不會為了幾毛錢的利潤撲上去。”

　　至于讓全球制造企業撓頭的沃爾瑪，劉慶華也沒有放棄。他不參與價格競爭激烈的大路貨的拼殺，而是利用數字電視在美國普及的機會，與沃爾瑪合作生產數字機頂盒，成為其這一產品領域中的獨家供應商，以便實現相互牽制、利益均衡。“所有事情的成敗都是在一個取舍間決定的，”劉慶華說，“該做的就堅定不移地堅持，不該做的，同樣堅定不移地舍棄。”他堅信，在取舍之間，海信會最終完成向金字塔最上游的沖擊。