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柴永森是一塊活化石，不僅親歷海爾20余年成長史，也見證了海爾10余年的國際化歷程
文/本刊記者 劉 濤
中國企業的國際化，海爾是一面旗幟。與海爾實施國際化戰略同步，1998年，已在海爾工作14年的柴永森受命組建海外事業推進本部，將原來集團五個項目的進出口公司整合成
一個部門，并兼任海外事業推進本部部長至今。42歲的柴永森可謂海外少帥群體中的老將。
業界揚名，是在2002年前后。那個時候，接班人問題困擾著中國企業，長虹少帥辭職、聯想選人陷于兩難、王選之后方正的最佳人選尚未出現。那個時候海爾遠沒有現在這樣低調，高聲地喊出了國際化成績單，同時也是柴永森的成績單：2002年，海爾實現海外營業額10億美元，同比增長37%；在海外建立了13個工廠，其中美國、歐洲已初步實現三位一體的本土化目標。
曾經有段時間，業界似乎認定這位常務副總裁是海爾接班人最有可能的人選。原因很簡單：年輕、有資歷、能干，掌管著當時海爾最具成長力、被給予最大厚望的海外業務和IT業務。而從柴永森在海爾的成長經歷看，他也一直是張瑞敏委以重任的首要人選。自1984年進入海爾以來，他曾先后擔任進出口公司副經理、海爾集團分廠廠長、代表海爾兼并紅星電器公司任總經理、集團總裁助理直至常務副總裁至今。
作為海爾海外事業推進本部的負責人，柴永森既是海爾國際化進程的見證者，也是海爾國際化路線的第一執行者。2002年時，他如此描述海爾國際化的整體戰略：先難后易，先有市場、然后建廠，建廠時必須達到盈虧平衡點。比如，先進入美國、東歐這樣的發達地區，只有先在這些國家創出品牌，在發展中國家才會有高屋建瓴之勢。進入新市場時，海爾通常采取縱向遞進戰略，即一個一個產品地去實驗，避免一擁而上產生大風險。每個生產基地的建立都必須滿足一個硬性指標，即海爾產品在當地的銷售力已大于建廠能力，以此規避各種風險，保證每個生產基地正常盈利。
目前，海爾已經在菲律賓、伊朗、美國南卡羅來納州卡姆登開設了13個海外工廠，執行著當地設計、當地制造、當地銷售的“國際化即本土化”的經營路線。據公開數據， 2004年海爾集團營業收入為121億美元，同比上升20%，其中海外業務占營業額總比重三分之一。海爾集團表示，計劃在未來三年至五年內，海外業務占到整體業務的三分之二。
然而與此同時，近年來海爾在國際化的路上愈發低調。不論是對其國際化戰略思路的闡釋，還是應對國內外不時升起的有關海爾全球品牌戰略存在隱憂的質疑之聲，站在第一線上的已是張瑞敏本人。
顯然，接班已經不是當下關于海爾的主流話題。當國際化戰略越來越成為海爾長遠路上的重中之重，當張瑞敏本人已是海爾海外不可動搖的標志，柴永森這位執行人肩上也必然承擔著越來越深重的使命與責任。他見證，并執行著。
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