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記全國勞動模范中遠散貨運輸有限公司總經(jīng)理張良


http://whmsebhyy.com 2005年05月08日 14:45 工人日報天訊在線

  姜明 劉俊生

  在國際干散貨航運企業(yè)中,自有船舶64艘,運力400萬載重噸,但實際卻操控船舶200余艘,運力1500萬載重噸,這是一個奇跡;

  在國際干散貨運輸行業(yè)里,經(jīng)過五年的打拼,從默默無聞到可以與國際航運知名企業(yè)
一起笑看風(fēng)云,并成為一舉一動直接影響著波羅的海指數(shù)的行業(yè)領(lǐng)跑者,這是又一個奇跡;

  資產(chǎn)一百多億,擁有員工近萬名的大型國企,連續(xù)三年的利潤呈幾何基數(shù)增長,從數(shù)千萬元到數(shù)億到數(shù)十億元,這又是一個奇跡;

  用將近三年時間,將企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整到合理健康的水平,使企業(yè)步入了良性發(fā)展軌道,這也是一個奇跡。

  在人們贊譽中遠散運這幾年所創(chuàng)造出的一個又一個奇跡的時候,也不忘贊譽創(chuàng)造出這些奇跡的企業(yè)帶頭人———全國勞動模范、中遠散貨運輸有限公司總經(jīng)理張良。

  用行動詮釋責(zé)任心+智慧

  幾乎所有中散員工都知道,“責(zé)任心+智慧=成功”是他們的總經(jīng)理張良向員工灌輸以“智慧經(jīng)營”為核心的經(jīng)營理念時所列舉的一個公式。他要求企業(yè)的各級管理人員在從事企業(yè)的經(jīng)營管理時,必須首先具備責(zé)任心和智慧。他認(rèn)為,缺了這兩條就跟不上中遠散運公司的前進步伐,就做不好經(jīng)營和管理工作。然而,在對下屬提出嚴(yán)格要求的同時,張良深知:一個企業(yè)老總還必需用自身的行動向員工證明自己倡導(dǎo)理念的正確性,那么,張良又是怎樣用自己的行動,向廣大員工詮釋責(zé)任心和智慧的呢?

  6年前,45歲的張良走到前臺,擔(dān)當(dāng)這個資產(chǎn)近百億,員工近萬名的國企的總經(jīng)理。此時此刻,這個當(dāng)過船長、當(dāng)過處長、當(dāng)過公司副總,現(xiàn)在又開始當(dāng)老總的張良心情很不平靜。他想了很多,但想的最多的還是國企老總的責(zé)任,他想到:中遠散運公司是國家的重要經(jīng)濟實體,搞好國有企業(yè)是黨和國家?guī)ьI(lǐng)全國人民奔小康的重要措施,自己是這個實體的臺柱子,自己的責(zé)任是帶領(lǐng)全體員工爭創(chuàng)經(jīng)濟效益,沒有效益,國有資產(chǎn)就不能保值增值,也是人民群眾一部分的本單位員工就不能早日進入小康,這些目標(biāo)實現(xiàn)不了,自己就是空談全心全意為人民服務(wù)。想到這些,他暗下決心:不干則已,干就得干出個樣子來,哪怕是嘔心瀝血,也要以突出業(yè)績向黨、向人民交一份滿意的答卷。

  然而世上可能從來就沒有那么多天隨人愿的事情,當(dāng)張良具體履行“老總”職能時才發(fā)現(xiàn),自己美好的愿望與客觀實際卻有那么遙遠的距離,這一距離就是當(dāng)時擺在他面前的幾個難題:

  受東南亞金融危機的影響,航運市場連續(xù)3年在低谷徘徊,絕大部分航運企業(yè)經(jīng)營不景氣,很多中小航運企業(yè)紛紛破產(chǎn);本公司的改革雖歷經(jīng)十幾年,但計劃經(jīng)濟遺留下的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)很不合理,公司資產(chǎn)負(fù)債率高達80%,每年不管公司盈利多少,4個多億的貸款利息是一分不可少交的;船型結(jié)構(gòu)不合理,船舶固定成本平均每艘高達8000美元/天,航運主業(yè)贏利能力很不理想;國企改革的堅冰雖破,但員工觀念仍跟不上市場競爭的要求,其中尤以“等米下鍋”和“大鍋飯”思想為甚。

  面對這些難題,張良夜不能寐。為了克服這些難題,他想到過務(wù)農(nóng)時生產(chǎn)隊長如何想在前干在前,從而深受社員好評;想到跑船時老船長、老政委嚴(yán)格管理,改變了船舶落后面貌;想過幾位前任如何恪盡職守……在很長一段時間里,他總是在苦苦探尋破解這些難題的良方。

  從那時起,往日那個略顯悠然的張良不見了,取而代之的則是一副心事重重、來去匆匆、少言寡語的新形象。此時,中散員工們心理當(dāng)然明白,他們的新老總開始進入狀態(tài)了。確實,張良已經(jīng)全身心地投入企業(yè)管理經(jīng)營和對相關(guān)知識的學(xué)習(xí)研究之中。每天早晨,他提前一小時到工作崗位,下班卻比別人最少要晚半個小時。正常工作日不夠用,還得搭上晚上和公休日。然而就是這樣,他還總是嫌時間不夠用。不久,連張良的那位賢內(nèi)助也吃不消了,見了熟人也忍不住發(fā)幾句牢騷:這回可好了,張良成了公家的人了,干家務(wù)是一點指望不上他了。幾年下來,張良開始對企業(yè)經(jīng)營管理狀況了如指掌。下一步的經(jīng)營管理打算他常能侃侃而談。在生產(chǎn)調(diào)度會和經(jīng)濟效益分析會上,他能說出部門長也不知道的部門內(nèi)情,能不看報表糾正出專業(yè)人員提供的錯誤數(shù)字。而今,公司中層管理人員對自己的工作都非常盡心,因為他們知道,在張良老總面前是打不得馬虎眼的,否則,沒有好果子吃。對此,有人曾和張良開玩笑說:當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)主要干好兩件事,一是決策,二是用人,像你這樣是不是抓得太細(xì)了?對此,張良自有他的道理,他說:人人都知清閑好,但對一個有員工近萬名,資產(chǎn)近百億的企業(yè)老總來說,不掌握詳實準(zhǔn)確的信息,怎么保證決策正確,怎么做到用人恰當(dāng)?

  隨著對企業(yè)的深入了解,張良越來越感到駕馭這么大的企業(yè),斷不可少了聰明才智,他相信“知識能改變一個人”,更相信智慧來源于知識的積累和縝密的思考之中的道理。為了把自己鍛煉成能與國際航運企業(yè)大鱷并駕齊驅(qū)、甚至略勝一籌的航運領(lǐng)跑人,他開始在知識的海洋中遨游,或者說他把學(xué)習(xí)當(dāng)成了自己的生存狀態(tài)。

  看書、聽講座、走出去、請進來,專家的論述、同行的經(jīng)驗、部門的總結(jié)、下屬的心得,他都能從中吸取有用的東西。尤其令人稱道的是,盡管工作是那么繁忙,他卻利用工作之余先后攻讀了大連海事大學(xué)的交通運輸管理專業(yè)碩士學(xué)位和天津南開大學(xué)的公司治理專業(yè)博士學(xué)位。經(jīng)過此番努力,人們感受到張良變了,變得既有領(lǐng)軍人物的氣質(zhì),又有學(xué)者的風(fēng)范。熟悉他的人都知道,真正變化的是他在創(chuàng)造一個個奇跡中所展示出的智謀。此時,那些昔日的同行朋友甚至競爭對手不得不對張良刮目相看了。

  2002年,憑借自己的專業(yè)知識和對航運市場的深入研究,他果斷實施了從擁有船向控制船的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,并實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的單一船東身份向船東、租船人、經(jīng)紀(jì)人“三位一體”的市場身份轉(zhuǎn)變,這不但突破了本公司固守了30余年的經(jīng)營方式,在國內(nèi)同行的經(jīng)營方式中能領(lǐng)先一步,也使公司在不增加新投入的情況下改善了船隊結(jié)構(gòu),提升了市場控制力,拓展了企業(yè)的盈利空間。

  2003年,公司租入船經(jīng)營的力度加大,日常控制船最多時達200余艘,當(dāng)波羅的海指數(shù)如脫韁野馬一路上揚的時候,其他航運公司看租船有利可圖而急于找船時,這才發(fā)現(xiàn)市場租船價格也隨市場的一路上漲,升至了高點而進入了租船經(jīng)營的高風(fēng)險區(qū)。

  2004年初,干散貨市場全面下跌,從2月下旬到6月底,快速下跌近60%,一時悲觀情緒彌漫整個市場。而此時,張良憑其對市場規(guī)律的把握卻反其道認(rèn)為:市場走低與經(jīng)營風(fēng)險中蘊含著大量商機。在他看來市場競爭就是一個“快魚吃慢魚”的生態(tài)環(huán)境,低水平操作是風(fēng)險,高水平操作就是效益。因此,當(dāng)他得知比利時一家公司迫于市場下滑壓力急于低價出租一艘17萬噸和一艘7萬余噸船舶時,他果斷拍板租入。幾個月后,當(dāng)市場回升時,他又果斷租出,這兩艘船舶在他手里這么一進一出,當(dāng)年就獲利9000萬元。這一年,中遠散運公司實現(xiàn)了歷史性的突破,達到利潤54億元,其中租入船就盈利數(shù)十億元,被國內(nèi)外同行稱為“中散奇跡”,中散員工則稱其為:“張良的智慧之果”。

  在改革中展示決策者氣魄

  曾幾何時,“國企難搞”的論調(diào)曾有很大的市場。鑒于對本企業(yè)的深入了解,張良卻這樣認(rèn)為:國企體制束縛、機制陳舊、包袱沉重確是事實,但問題的關(guān)鍵是對這些問題持何態(tài)度。他覺得,一些國企之所以改革效果不佳,在很大程度上是在改革的關(guān)鍵時刻不敢動真格的,要么使改革半途而廢,要么不徹底。在分析國企改革諸多因素之后,他開始著手中遠散運內(nèi)部管理機制的大膽改革。

  熟悉航運企業(yè)的人都知道,大多數(shù)企業(yè)都有一支龐大的船員隊伍。幾年前,中散公司的船員隊伍就多達萬人。長期以來,由于遠洋船常年航行在外,船員必須工作9個月以上才能下船公休,更何況船上工作辛苦,生活單調(diào)、乏味,很多人不喜歡船員這個職業(yè)。加之船員上船與公休的待遇差別不大,致使多數(shù)船員上船的積極性不高,有的借故長期不上船,有的上了船總是想著早日下船,也不安心工作,給船舶正常工作秩序和安全帶來很多不良影響。對此,公司相關(guān)管理人員為此事犯難,其他公司也為此叫苦不迭。多年來,談及此事,國內(nèi)各家船公司的管理高層都非常贊賞國外船公司實行的船員“上船有薪、下船無薪”的工資制度,大家認(rèn)為只有那樣才能從根本上調(diào)動船員上船的積極性。

  但是,人們心里都非常清楚,國有航運企業(yè)幾十年就是這么過來的,誰要想在這方面與國際接軌談何容易。別的不說,要是船員們?yōu)榇唆[起事來,影響了穩(wěn)定局面,作為國企的負(fù)責(zé)人,可就吃不了兜著走了。正因為如此,幾十年來,“上船有薪、下船無薪”只是說說而已,卻無人敢照此辦理。然而,出于對搞好企業(yè)的強烈愿望,張良卻想做一做這個別人想做但不敢做的事情。他開始責(zé)成有關(guān)部門探索“上船有薪,下船無薪”的可行性。

  果不其然,聽說要實行“下船無薪”,那些善泡病號的船員極力反對,就連那些能正常上船的船員也顧慮重重,他們擔(dān)心自己因病、因事不能正常上船時生活沒有著落。在船員工資改革座談會上,面對人們提出的各種問題張良反問自己:外國的船員們能習(xí)慣的事,為什么我們的船員不習(xí)慣,人們天天喊同國際接軌,但到了關(guān)鍵時刻,為什么就掉鏈子,造成這一問題的原因從表面看是員工的觀念問題,而實際上根子還在上面,“上船有薪、下船無薪”,符合國際慣例,也符合廣大員工的長遠利益,只要公司領(lǐng)導(dǎo)有強烈的責(zé)任心和膽略就能把改革順利推進下去。想到此,他馬上拍板定案,并要求相關(guān)部門對船員加強正面宣傳教育,認(rèn)真解決好改革中出現(xiàn)的各種問題,尤其是要制定好政策,體現(xiàn)出上船的優(yōu)越性并使因故不能如期上船的船員有生活保證。在他的具體指導(dǎo)下,相關(guān)部門經(jīng)過反復(fù)醞釀,制訂出了提高船員在船期間工資標(biāo)準(zhǔn),將船員分為適崗、待崗、不適崗三類。對適崗的實行“上船有薪,下船無薪”,對待崗的發(fā)放一定數(shù)額的生活費,經(jīng)培訓(xùn)后再上崗,對不適崗的勸其另謀職業(yè)。經(jīng)過一系列的工作之后,中遠散運公司于2000年7月正式實行了“上船有薪,下船無薪”的工資制度。結(jié)果表明,這一政策的實施,對于調(diào)動船員上船的積極性是非常有效的,即使是逢年過節(jié)調(diào)管人員也不擔(dān)心派不動船員了,不僅如此,由于在船工資成倍的提高,也增強了船員的工作責(zé)任心,提高了自身素質(zhì)的自覺性。值得一提的是,到目前為止,中散公司這一舉措在國內(nèi)同行業(yè)中仍然是絕無僅有的。

  初步嘗試了船員工資改革的甜頭之后,為了激活企業(yè)內(nèi)部的人力資源,張良按照他醞釀已久的“人才選拔市場化,績效考核系統(tǒng)化,分配激勵差異化,日常管理人性化”的總體改革思路又開始了一連串的機制改革。

  為將優(yōu)秀的人才配置到最需要的崗位,把最合適的人才配置到最適合的崗位,在公司本部和陸上單位實行公開競聘制。在4年多時間里,有200多人次參加公開競聘10余次,共計70個崗位是通過競聘選人用人的,從而使一大批能力強、學(xué)歷高、干勁足的人才充實到公司的各個管理崗位。

  為徹底掙脫公司本部原有分配制度的束縛,實現(xiàn)“有米要喂下蛋的雞”愿望,張良在公司本部大膽實施了《員工薪酬寬帶制度》。與以往的分配制度相比,這一“薪酬制度”具有兩個明顯的特點:一是拉開了重點崗位與普通崗位的薪酬差別,最高與最低的差別為7:1;二是打破了原來員工只有晉升職務(wù)才能晉升工資的單一方式,只要員工努力,業(yè)績突出,就可以按照一定的額度升級,有的待遇甚至可以超過他的上級。這一制度給員工們提供了多模式的發(fā)展空間。

  為讓員工更加關(guān)注企業(yè)效益,并著眼公司長遠發(fā)展,張良在公司內(nèi)部又推行了虛擬股份制,將企業(yè)效益與員工利益進一步緊密地掛鉤。虛擬股票分崗位股和獎勵股,不同的崗位不同的業(yè)績可獲得不同的股票數(shù),而股票收益直接和公司利潤總額、國有資產(chǎn)保值增值率、期租水平、營運率這四個最具代表性的指標(biāo)為評價依據(jù)聯(lián)系起來,根據(jù)公司整體的經(jīng)營業(yè)績評價得分計算出每股股利,5年之后兌現(xiàn)。這一做法,不但達到了對員工差異化激勵的作用,而且對于留住人才也發(fā)揮了非常好的作用。

  經(jīng)過這一系列的改革,員工們的工作激情被點燃了,人氣旺了,干勁足了,特別是那些置身關(guān)鍵崗位的員工,表現(xiàn)出與以往極不相同的工作熱情,為公司追求效益最大化作出了重要貢獻。

  傾心成就中散的未來

  張良認(rèn)為,作為一名合格的共產(chǎn)黨員,一名有成就感的企業(yè)帶頭人,僅僅追求企業(yè)和員工的眼前利益是不夠的,還必須落實科學(xué)的發(fā)展觀,謀劃企業(yè)的長遠發(fā)展,成就員工的未來。

  為達此目的,他把人才強企戰(zhàn)略視為保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重中之重,并與黨委一起堅持常抓不懈,新舉措頻仍。

  為了提高廣大員工的專業(yè)技能,三年來,每年他都投入培訓(xùn)費1000余萬元。為了培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞墓芾砀刹浚?jīng)常給大家講思想、講政治、講道德、講廉政。為了把自己的智慧變成廣大管理人員的智慧,他不厭其煩的進行傳幫帶,僅在每月一次的大調(diào)度會上進行的理念疏導(dǎo),至今已有50余次。為了培養(yǎng)出拔尖人才,他不惜成本,把30多名有發(fā)展?jié)摿Φ闹袑庸芾砣藛T陸續(xù)送到清華大學(xué)、國外知名院校、知名企業(yè)進行在職培訓(xùn)及交流。為了規(guī)范員工行為,在他的積極倡導(dǎo)下,推出了《企業(yè)文化綱要》和《經(jīng)營管理準(zhǔn)則》。依照張良的心愿,他就是想以最快的速度提升員工素質(zhì),進而提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

  降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率是張良謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的又一心愿。然而,當(dāng)2003年實現(xiàn)利潤7億元,使他有條件提前還貸時卻遇到了新的問題。這一年的下半年,隨著公司效益的一路攀升,廣大員工對個人收入的期望值也越來越高。有一段時間,公司本部中層、陸上單位員工、一線船員都盼著個人收入的增長幅度與企業(yè)效益的增長幅度同步,離退休老同志也希望與企業(yè)的改革成果共享。面對這四面八方的呼聲,有的班子成員也坐不住了,不約而同地向張良反映情況,并建議多發(fā)獎金。與他相熟的人甚至當(dāng)面說他:“張良,你有毛病,效益好了給員工多發(fā)錢,對你有什么壞處?”面對各方面的壓力,張良陷入深深的思慮之中,他非常清楚,員工收入與企業(yè)效益掛鉤是國家分配政策允許的,提高員工收入,也是自己為之奮斗的目標(biāo)之一。然而,如果要想在個人收入上滿足龐大的員工隊伍的期望值,那么提前還貸的目標(biāo)就難以實現(xiàn),就會錯過調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)最佳時機,就會影響企業(yè)的長遠發(fā)展,進而影響國家和員工的長遠利益。如果不滿足員工要求,可能會影響員工的情緒,自己也會受到埋怨。在這兩難之中,他覺得自己受到埋怨事小,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展事大。于是他把自己的這些想法如實地告訴了班子成員,并得到了一班人的支持。至此,張良一方面發(fā)動各級領(lǐng)導(dǎo)積極做員工的思想工作,一方面集中資金提前還貸。一年之后,當(dāng)員工們看到因資產(chǎn)負(fù)債率下降而帶來的初步成果時,都為張良的遠見卓識與公而忘私的胸懷所折服。在今年職代會進行的領(lǐng)導(dǎo)測評中,全體代表們給張良打出了99.3的高分,以此表示對他們的總經(jīng)理的支持和愛戴。

  近年來,改革措施接二連三,成果顯著。企業(yè)效益飛長,企業(yè)也獲得了最高獎項全國“五一勞動獎狀”,張總也先后多次被評為天津市優(yōu)秀企業(yè)家、天津市特模,因此,有的中層干部就有了該松口氣的想法和議論。對此,張良非常警覺,他覺得近幾年企業(yè)剛剛進入良性發(fā)展軌道,可不能有船到碼頭車到站的念頭,于是,在春節(jié)過后的第一次生產(chǎn)大調(diào)度會上,他就對員工提出了“反驕破滿”、“反對浮躁”的要求,同時也再一次向員工表示出自己為中遠散運的未來奮斗不止的決心和信心。


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