如履薄冰冷靜面對 AB集團程業仁10年布一局

　　本期人物：程業仁，1965年出生于中國臺灣，1994年加入世界第一大啤酒公司美國的AB集團，擔任百威啤酒業務拓展經理。10年間，他逐步被提升為AB集團的大中國區總經理，成為該集團在中國的重要布局者。

　　觀局：如履薄冰，冷靜面對復雜市場

　　目前，歐美、日本和北非的啤酒市場已經飽和甚至萎縮，國際啤酒巨頭承受著巨大壓力。與此同時，國內啤酒消費量已經連續三年躍居世界首位，每年消費量增加10%以上。2004年中國啤酒總產量更是達到2910萬噸，同比增加14.6%。中國啤酒市場的巨大規模和顯著增速的確對外資啤酒集團充滿誘惑。

　　近年來，幾大啤酒巨頭紛紛展開大規模的跑馬圈地，加速中國啤酒市場的整合。2004年6月，香港市場上一場收購戰格外引人注目，擁有百威品牌的美國AB集團最終以50多億港元的價格購進哈爾濱啤酒99.6%的股份，把中國的第四大啤酒企業收入囊中，哈爾濱啤酒集團從一個國有企業變為了一家外資背景的私有公司。在成功收購哈啤后，美國AB集團其實已經持有國內最大的啤酒公司———青島啤酒27%的股份。

　　對于中國的啤酒市場，程業仁的認識尤為清醒。他認為中國的啤酒市場有兩個特性：一是市場分散、地方品牌紛雜，“群雄割據”的局面明顯。

　　二是中低端啤酒產能過剩、價格上的激烈競爭，市場呈現供過于求。

　　外資啤酒集團的收購加上國內啤酒企業之間的加速并購，專家預測未來中國啤酒市場前10位企業的產銷量將占市場總額的70%，遠高于現在的43%。程業仁也預測，未來中國啤酒市場的格局中，大廠購并小廠的趨勢會持續，產業集中度會逐步提升。

　　并購整合如火如荼，程業仁卻保持清醒。他認為，中國啤酒產能過剩是一個長期的狀況，整合不可能把產能壓下去的。他看到許多大廠一面收購，一面繼續蓋新廠，他覺得這個情況越來越嚴重，可能又重蹈1995年價格混戰的局面。程業仁指出，在未來至少三五年內的中國啤酒行業，要步步為營，不要盲從。

　　落子：雙管齊下，從中國化到地區化

　　并購后把地產品牌和主品牌一起形成一個整合效應，非常重要。程業仁指出，要全面參與整個中國啤酒行業的發展，在品牌戰略上要雙管齊下，一是在高端市場樹立自有品牌，二是選擇當地最好的啤酒公司進行策略聯盟或參股。AB集團全資收購了哈爾濱啤酒，并與中國最好的青島啤酒進行策略聯盟，在各個層面參與中國啤酒行業的發展。

　　收購了地產品牌之后，程業仁選擇了雙品牌方式拓展市場。既有直接在當地推出自有大品牌即百威啤酒，也保留當地熟悉的本地化的品牌。但在操作中，程業仁更為細分，注重雙品牌戰略的結構性。主品牌百威切入的是中高檔的產品市場，地產品牌還是主攻中低檔次市場。

　　程業仁十分重視本土化，用小小的螞蟻作為百威啤酒的品牌形象，使得中國消費者對百威印象深刻。螞蟻形象廣告的創意是為中國市場量身定做的，廣告中的螞蟻團結、勤勞，還挺聰明的。他認為這都是中國人的特點，中國人富有團隊精神，工作努力，每個人還都挺聰明。整個螞蟻的系列廣告和中國的消費者自我感覺很貼近。每年做的市場調研顯示，消費者很歡迎這個廣告。

　　程業仁坦言，在中國的每個地方競爭對手都不一樣。一個全國性的品牌，既要有大品牌的實力，也要有小品牌的身段，做到“非常本土化”。與很多人說的外商公司本土化不同，程業仁對本土化的定義不只是中國化，還要地區化。要具體到和每個地區的地產品牌展開競爭。例如浙江省和江蘇省，就有一二十個不同的啤酒企業，所以在未來五年到十年，都會在地方上面臨持續競爭的態勢。

　　將軍：定位高端，抓住消費者經銷商

　　早在20世紀80年代末，大批洋啤酒就興沖沖殺進中國，但到90年代就經不住國產啤酒的競爭而紛紛退出。程業仁帶領的百威進入中國市場較晚，始終定位在高端，堅持給百威定價8元，反而沒有被淘汰。程業仁估計，中國的啤酒市場，高端大概占到10%左右，其余90%的啤酒市場都是2、3元錢的中低端產品。但這10%的高檔啤酒在整個啤酒行業所占的經營利潤，可能超過60%~70%。

　　程業仁說，市場在變，只有一個群體能夠真正決定我們的成功，就是消費者。在目標消費群的定位上，如何既吸引三四十歲的所謂成功人士，又吸引20歲出頭的年輕人？程業仁認為，要先找到“最大公約數”，就是什么東西既是年輕人和年紀較大些的人共同關注的。他找到了體育，百威致力于贊助體育；另外幽默也是大家的公約數，不論是活潑喜動的年輕人還是壓力巨大的中年人都不會拒絕歡笑，百威廣告中的螞蟻總是開著無傷大雅的玩笑。如此種種，把最大公約數先建立起來，就能圈住最大消費人群。

　　程業仁也深刻認識到與中國經銷商的關系的重要性。大規模的產品銷售，常會遇到相互越界鋪貨、私下回扣打折，程業仁說，這要看你對終端零售點的掌握度強不強。作為一個廠家去管理和協調，首先要對市場比經銷商還熟。百威在各地的辦事處都有自己的經營團隊，當某個地方市場的A經銷商充貨到B經銷商的零售點的時候，當地的業務人員第一時間都能知道。他們有獨立的渠道，業務人員對一些主要的零售點每周定期拜訪。過去幾年中，建立了一套全國性的一個咨詢系統，可以把每天每個經銷商賣到每個零售點的每一個不同品牌的包裝的銷量是多少及時反饋回來，形成一個全國知情網。程業仁堅信，做管理沒別的，必須要管得夠細，對市場夠理解。（第一財經供稿 報實習生 楊群整理）