魏蔚：商業精英這樣打破UP OR OUT紀錄

　　一個職務的保質期可能只有2～3年，在這個年限中不升職就只能走人，這是麥肯錫人才機制的核心—UP OR NOT。魏蔚正是這種用人機制的受益人，進入麥肯錫6年后，魏蔚已經開始用同樣的標準考核新人。

　　看點 初期領導者權力非常有限，大多建立在感性基礎上，但隨著領導地位上升，領導者需在適當情況下將獎懲制度化。

　　文/趙平

    “很殘酷,但是對真正優秀的人才,麥肯錫的激勵力度也非常大。”已升任麥肯錫全球董事合伙人的魏蔚這樣說道。一個職務的保質期可能只有2～3年，在這個年限中不升職只能走人，這是麥肯錫用人機制的核心。事實上,魏蔚正是這種用人機制的受益者。這個眉目清秀的年輕女性是麥肯錫大中華地區的第一位也是目前為止惟一 一位女性董事,在這個男性一直占主導地位的行業中,魏蔚只用了不到6年的時間。

　　“我是幸運的；

　　不過人生還是需要規劃”

　　“與許多同齡人比,我是幸運的。”從中學時免試保送大學，大學時直升大二學習英文，畢業時由學校分配到當時熱門的外貿公司。二十歲前的日子，坦蕩得令人感嘆。

　　不過好運也有撞墻的時候。外貿公司為魏蔚開啟了第一道事業大門，但是學語言出身的她剛進公司時，外貿知識為零，只能從基層做起。“我當時的工作就是負責打文件、發傳真。”魏蔚回憶起當年的情景,“突然發覺自己什么也不懂，覺得人像飄在空中。我要找回那種腳踏實地的感覺。”

　　魏蔚開始利用自己的業余時間補課,在如愿以償地取得了外銷員資格之后，她升任進口部門的項目經理,專門負責當時剛剛風生水起的通信設備的對外談判和項目執行。四年過去后生性不愿“安于現狀”的魏蔚選擇了離開。“我不喜歡周而復始地去做同一件事情，我希望能不斷地學到新的東西。”

　　“年輕是一種資本，我選擇為自己的理想冒一次險。”但對于國企的經歷，魏蔚依然心存感激，“那段經歷讓我熟悉了國企的運作模式”。

　　命運的再次眷顧，讓魏蔚進入了瑞銀華寶。魏蔚至今仍覺得那是一個“偶然”成就了一個“必然”。在一切豁然開朗的同時，魏蔚感覺到了充電的緊迫性，再次離開的魏蔚選擇了出國讀書，1999年魏蔚拿到了歐洲工商管理學院的MBA學位,并隨后叩開了MBA們夢寐以求的麥肯錫公司的大門。

　　“如果問我的經歷中有什么可以與大家分享的，那就是趁年輕，盡早規劃你的人生，對自己的能力要有信心，對自己的處事要有決心，對自己的追求要有恒心。”

　　“‘一切歸零’無所謂，因為接下來的就一定是為自己加分”

　　當魏蔚第一次踏進麥肯錫的大門時,恐怕還沒有想到自己今天所能取得的成就。因為對于所有進入麥肯錫的新人來說,首先是要面對”歸零”的壓力。

　　“最初的幾個月，麥肯錫會深切地讓你體會到‘一切從頭開始’的滋味。那是一個重新學習的過程,也是讓你重新樹立自信心的過程。” 麥肯錫以其七十多年積累的一套獨特的方式錘煉自身的人才庫。

　　麥肯錫對咨詢顧問的業績考核相當嚴謹，考評范圍從解決問題的能力,與別人的合作溝通能力到是否熟練使用規范的PPT文件格式。“麥肯錫強調的是邏輯思維,咨詢顧問不能單憑感覺做事,一定要把你的思維過程用非常透明的方式在紙上呈現出來,以理服人。”魏蔚現在很理解這份考核表的意義,“如果我們的分析連自己都說服不了，那我們怎么能說服客戶去實施最終的方案呢？我們的工作性質要求顧問精益求精，有時要求近乎苛刻。初來乍到時，很難適應。” 魏蔚自己也承認曾有過這樣一段痛苦的經歷。

　　不過就像當年初入外貿公司一樣,魏蔚開始從頭做起,幸運的是在麥肯錫不僅推行嚴格的考核制度,也給新人提供學習的平臺,“每個咨詢顧問一進門都會由指定的董事合伙人帶你，公司會安排正規的培訓。所以，你就放正自己的位置，努力去適應和吸納，其他的不用去考慮，也根本沒有時間考慮”。

　　如今，全球董事的職位為魏蔚帶了另一次高起點的“一切歸零”的體驗。魏蔚依舊樂觀，“‘一切歸零’無所謂，因為接下來的就一定是為自己加分”。

　　“作為女性領導者，我更鼓勵參與，激發每個人的潛能”

　　今天已經處于領導地位的魏蔚對領導方式有自己的闡釋：“有不少領導喜歡發號施令，以自己所處的職位來管控全局，即西方所謂的‘command and control’的領導風格。而我更喜歡集體行動，認真聆聽每個人的見解，讓團隊中的每個人都感到受重視，讓他們一起參與決策”。

　　可以想像，在一家頂級的咨詢公司，靠簡單的獎勵與懲罰來駕馭一支由哈佛、斯坦福和麻省畢生生們組成的優秀MBA團隊絕非易事。“人在對自己和自己所從事的事業充滿信心時，表現尤其出色，所以我要做到的就是要讓他們每個人都保持良好的自我感覺，這樣，大家會更努力地工作來維護這種感覺。”

　　就像當年等待第一份考評表的魏蔚一樣，很多新人也要等待來自魏蔚發給他們的考評表，魏蔚會不會手下留情?“會有不忍心的時候，這個要承認，對于新人我還是鼓勵為主。”當然更重要的是一個好的領導應該是一個“伯樂”，懂得如何用人、育人和留人，“我更鼓勵參與，激發每個人的潛能”。

　　“做自己喜歡做的事情，

　　那工作就會變成一種享受”

　　咨詢行業工作時間長，工作壓力大，幾乎是眾所周知的。魏蔚承認一周70小時的工作量在麥肯錫幾乎是家常便飯。這是因為“客戶不能等,市場也不能等,每個麥肯錫所接手的項目對企業事關重大。不過,幫助客戶成功,這就是咨詢工作的最大樂趣。一起經歷風雨，然后看到客戶在市場上取得成功，那種成就感，非常過癮。”魏蔚毫不掩飾自己對咨詢業的熱情， “做自己喜歡的事情，那工作就會變成一種享受；人要是對自己所從事的事業失去激情的話，那簡直是受罪”。

　　當然，磨難和委屈也一樣不少。“我關注通信行業，對自己喜歡的企業會主動與它們接觸，因為我在通信行業做了這么久,知道它們的問題,而且堅信也只有我們才能幫它們解決問題。”不過，魏蔚也承認在以往的案例中也出現過意外，忙活了大半年的時間,在最后的競標階段，擦肩而過，心里的不舍和委屈，也同樣十分強烈。

　　而讓魏蔚平復情緒的是自己的業務愛好，很意外的是年紀輕輕的魏蔚竟喜好收藏古典家具，“每一件老紅木家具的背后都有一個故事,一段歷史。工作有時會令人心浮氣躁，而老家具會讓我很快沉靜下來，想著它們經歷百年滄桑，依然完好，感嘆之余，心里的煩躁也就煙消云散了”。

　　“女性要成功,工作與生活平衡和諧發展是基礎。如果為工作犧牲了自我，那不值得。”

　　呂峰點評：

　　無論從下屬的數量還是從領導權影響的范圍，初期領導者的權力都是非常有限的，所以此時他們的獎勵權和懲罰權是比較微弱的，而且大多是建立在感性基礎上的。然而隨著領導者地位的上升，他們領導的人員數目在增加，領導權影響的范圍也在擴大。這時，如果領導者還是以感性為基礎對下屬的工作進行評判，進而對他們獎勵或懲罰，則會在下屬中造成不公平。優秀的領導者總是能夠在適當的情況下，將獎勵權和懲罰權制度化。案例中所描述的魏蔚女士正是以理性的制度來領導下屬，雖然有些苛刻，但從長遠看會更加有利于下屬的成長，自然會得到下屬的認可。