易春雨：TCL新興市場的布道者

    本報記者王珍劉永發自廣州

　　TCL的優勢主要體現在戰術和細節上，它的網絡精細我更精細，它覆蓋到省城，我覆蓋到地區；它服務好，我服務比它更好

　　合并湯姆遜彩電業務只是TCL國際化的路徑之一，海外新興市場的開拓則是其國際化思 路的另一翼。

　　作為TCL新興市場的領軍人，易春雨去年交了一份滿意的答卷：2004年TCL在新興市場的彩電銷量達305萬臺，同比增長31%；銷售額近23億元，占TCL全球彩電總銷售額的10%。新興市場已成為TTE(TCL湯姆遜公司電子公司)全球業務中增長最快的利潤中心。

　　在TCL海外事業本部的2005年春節晚會上，李東生親自將法國總統希拉克贈送的名表轉贈給這位愛將。

　　4月17日，在TTE的深圳總部，《第一財經日報》記者見到了易春雨。雖然在光環下，他仍然是性情中人，生性直爽，聰明絕頂，留小辮。

　　他剛從印度回來，換幾件行李，兩天后又要出國。這也難怪，身任TCL海外事業本部總裁的他，還兼任了TCL多個海外公司(包括TCL越南、印尼、菲律賓、泰國、新加坡、我國香港地區、俄羅斯、澳大利亞、墨西哥、南非公司等)的董事會主席。

　　早在1998年，他就負責籌建TCL集團國際業務部，拉開了TCL進軍海外的序幕，并最早帶領TCL第一批“遠征軍”開赴越南市場及東南亞其他區域市場。因此，他對新興市場在全球的戰略地位有著更深的理解。

　　在他眼里，除老歐盟、北美、中國以外的新興市場，涵蓋了160多個國家和地區，覆蓋全球60%的人口、全球40%的彩電銷量。新興市場不僅潛力巨大，而且與歐美借力湯姆遜和RCA品牌不同，它還承載著TCL國際化的重要使命。

　　他認為，開拓新興市場的人才，一定要有很強的適應性、學習能力�！氨热�，在中國銷售100萬臺彩電才能支撐起一家生產廠，在越南3.6萬臺就可以了，完全換了一個時空。”

　　“還要有‘永不言敗’的精神�！币状河曜院赖卣f，TCL大部分海外主管都是血氣方剛的人，他們有銳氣、也有頭腦。

　　“而且，綜合素質要強，包括身體要好，海外畢竟是一個獨立的體系。”

　　事實上，易春雨本身就是TCL集團首批成功的國際化經理人的一個縮影。他文武兼修，從小習武，尤擅跆拳道，據說可以三步跨過行駛中的汽車：躍起、登上車頭、著地；自幼習文，唐詩宋詞隨口道來，英語揮灑自如，還獲得經濟學博士。

　　這位充滿了個性和傳奇色彩的人物，向本報記者解讀了他在”作戰室“內遙控海外市場成功之道。

　　遙控海外市場

　　《第一財經日報》：新興市場和歐美市場的主要差別在哪里?TCL在新興市場的“打法”與在歐美市場有何不同？

　　易春雨：新興市場相比于歐美成熟市場，是一個高速增長的市場，同樣是一億人口，歐美市場的彩電銷量是新興市場的三到五倍，所以，它還有兩到四倍的增長空間。

　　成熟市場是高度統一的市場，市場需求、商業運作、稅務法規都很統一；新興市場則是高度分散、兩極分化，在不同區域間往來，有時空穿梭之感。從俄羅斯到印度，從印度到越南，從越南到南美，感覺都是完全不一樣的；但在歐洲和北美，則沒有太大的差別。

　　兩者的風險也不一樣。在歐美市場，主要是對消費者的責任風險和法律風險；在新興市場，則是難以預料的政局不穩、經濟動蕩以及合作者的風險。

　　操作手法自然也不同。在新興市場，商業模式處于初級階段，TCL會直接參與一些商業運作，與合作方共同開拓渠道，這既是挑戰又是機會。在歐美，商業模式早已完備，比如沃爾瑪、家樂福談的是系統合作，只需要你的質量保證及交貨準時，如果訂單晚一個星期，產品價格必須大打折扣；但在新興市場，談的是單筆生意，交貨晚一點，客戶可能也會發牢騷，但不會大打折扣。

　　《第一財經日報》：在中國的家電企業里，TCL是第一家在海外自建銷售網絡的嗎？自營銷售渠道很困難，您有哪些經驗可以與同行分享？

　　易春雨：TCL不是第一家，在俄羅斯、越南、印尼，有同行比我們早涉足兩三年，但目前無論從網絡覆蓋范圍、精細程度、經營效果還是在當地的品牌效應看，TCL毫無爭議是做得最好的一家。

　　這與TCL的戰略眼光、決心有關。TCL國際化最早的原動力，在于轉口貿易的失敗。1998年東南亞金融風暴，使得中國的轉口貿易普遍遭受嚴重打擊。這場風暴使TCL認識到，以香港轉口貿易作唯一出口方式不行了，必須去前面深度掌控市場。

　　TCL與其他國內同行一樣，后來都遇到很多障礙和困難，但TCL這一戰略從來沒有動搖過。我們有的同行去得早，遇到困難也撤得快，他們沒有認識到這是構建未來競爭力的關鍵。

　　TCL在新興市場的成功，還離不開TCL的文化和團隊。海外的區域主管做到一定程度，很容易在沒有后方監管的情況下而偏向，有的把公司的事業變成自己的事情，甚至成為原來公司的客戶。TCL海外事業部的區域主管，個人突破能力都很強，但從沒發生過這樣的事情，這是因為TCL的企業文化。

　　有一點很關鍵，我們在管理體制上進行了創新。一個主管到了海外，面臨很多不確定因素，個人再聰明、再有經驗也難免掛一漏萬，TCL在香港或者深圳后方的職能部門，由五六個經驗豐富的人組成“作戰室”，他們一對一地盯著前面的分公司，控制著海外前線運作的關鍵點，在戰略、人事、財務上，與海外主管同步決策，前面的人打仗，后方的人指揮。

　　TCL的激勵機制也很特別，我們的工資水平不會是最高的，靠的是事業舞臺的拉動，做得越好事業舞臺就越大，目前我們的海外主管，沒有一個覺得自己的空間是不夠的。

　　以完善供應鏈為主

　　《第一財經日報》：TCL在新興市場的經營模式有哪些，設加工廠、分公司還是代表處？

　　易春雨：TCL在新興市場主要以營銷公司和經營公司為主，強調建立強大有效的供應鏈，形成采購、制造、銷售、倉儲以及售后服務的完整系統。

　　自己建的工廠比較少，但我們會掌控工廠。現在，彩電不再是高精尖產品，世界任何一個地方的產能都是飽和的。我們在越南、泰國有自己的工廠；在其他地方則大多數是合作的工廠，印度有7個，俄羅斯有3個，墨西哥有2個，印尼有1個，這些工廠都可以由TCL來掌控，這樣可以減少固定資產投入。

　　TCL在新興市場銷售的彩電，3/4是在當地組裝的：以物料形式出口(除了發泡、紙箱)，在當地組裝，約占1/4；從中國出口機芯、高端顯像管等核心部件，其他部件在當地采購，產品在當地組裝，約占1/2；整機從中國出口，約占1/5。

　　《第一財經日報》：TCL在海外有沒有遇到商標被搶注、爛賬等問題，如何解決？

　　易春雨：我們在海外也遇到這些問題，但這些都沒有對我們構成威脅。

　　TCL在泰國、越南、南美都遇到過商標被搶注的情況，不過搶注也沒有用，因為對方的業務做不起來，通過洽談，我們就可以把商標拿回來。

　　我們的爛賬很少，主要是控制得比較好。舉個例子，在印度市場，幾乎所有的家電企業都要放三個星期左右的貨款，LG、三星也一樣，但我們要求現款現貨。

　　印度的主管曾抱怨說，TCL剛剛進去，現款現貨怎么做生意？我跟他講，湯姆遜在印度的遺留問題還沒有清掉，如果TCL也放款，新賬舊賬扯在一起早晚都會被拖死。

　　經過考察，我發現印度市場的客戶分為兩類，一類是資金敏感型，另一類是資金不敏感型，后者只要你產品好、服務好，不在乎資金。這樣的客戶在印度的經銷商中大約占20%，TCL就是要盯著這些客戶。

　　后來證明這個方法是正確的。去年圣誕節銷售旺季，客戶早早就把預付款打到我們賬上。所以，有時候必須“為天下不可為之事”。

　　局部優勢用盡后怎么辦

　　《第一財經日報》：TCL在新興市場遇到最大的難題是什么，怎樣克服？

　　易春雨：在新興市場，我們已經取得初步的進展。2003年比2002年上升了40%，2004年比2003年上升了80%，今年預計比去年再上升50%。TCL在新興市場，目前有15家海外分公司，還有三四家在籌建中，到今年年底將達到20家，覆蓋全球主要區域。

　　TCL即將遇到的瓶頸，是局部優勢即將用盡，必須依靠企業系統來提升。我們前期取得的成績，主要依靠的是個人、分公司的突破，兩年后，當這些單項的資源優勢發揮完，下一步將缺乏增長的動力。

　　另一個方面，我們的產品質量、開發能力比起LG、三星并沒有優勢，雖然在成本控制、產品局部創新上優于競爭對手，而這些在初級階段還可以。

　　局部優勢用盡后，就必須依靠企業系統經營能力的提升。未來，TCL海外事業必須實現從分散、個體的優勢向系統的、可復制的競爭優勢轉化；同時，必須在技術、研發環節構建長遠的競爭力，這已涉及集團的層面了。

　　《第一財經日報》：目前在新興市場，TCL與LG、三星以及當地企業競爭有什么優勢？

　　易春雨：在新興市場的家電競爭中，存在著“四大玩家”：日本企業、韓國企業、中國企業以及當地企業。

　　當地企業的優勢在于稅收等地方保護政策，但它們的規模不大，產品的技術含量較少，在TCL進入的3到6個月還有一定競爭力，一旦TCL站穩腳跟、開始發力，它們就不再是主要的對手。

　　TCL和日韓企業差異在于，它們在當地很少有工廠，主要是整機出口，出售高端產品。它們在新興市場浸潤長達10到15年，從產品布局、品牌、戰略上講，TCL與它們比沒有太大的競爭優勢。

　　TCL的優勢主要體現在戰術和細節上，它的網絡精細我更精細，它覆蓋到省城，我覆蓋到地區；它服務好，我服務比它更好。我們的口號是“以更快制快，以更好制好”。它們還是不敢小看TCL，在TCL每進入一個市場之后，都被它們當作主要對手。

　　新興市場是一個多元化的市場，TCL還是有空間的。

　　《第一財經日報》：新興市場是很大的一個區域，未來TCL有什么側重點?

　　易春雨：在新興市場，TCL開始從東南亞突破，接著進軍獨聯體，然后是非洲，南美是我們最后的版圖。

　　今年的戰略重點是穩定東南亞和俄羅斯市場，迅速提升印度、澳大利亞和南非的市場份額，還要大力發展南美市場。

　　目前，我們在新興市場的年平均增長在20%以上，有的分公司年增長150%以上。未來3到5年，我們要在每個主要的新興市場，做到彩電銷量第一。