朱新禮：第一代創始人要做到老

　　文/本刊記者 周一

　　《中國企業家》：總的來看，在匯源12年的發展中，你對經濟周期對企業的影響非常敏感。

　　朱新禮：在企業創建兩年后，1994年我經歷了第一次經濟低谷，企業界出現全國性 的三角債，資金非常緊張。從此以后我就小心謹慎一些，該擴張的時候要擴張，不該擴張時絕對要趕快收縮投資。這次宏觀調控之前，經濟過熱其實早就應該引起企業家的警惕，水緊、電緊、油緊、運輸緊，偏偏錢不緊，全國上下從政府到企業都在喊大干快上，這已經說明問題了。所以在2002年底我們就有意識地放慢了擴張的節奏，一是我感覺到資金可能會跟不上，另外我覺得中國的發展太快了。

　　《中國企業家》：目前在一些具體業務上德隆旗下的新疆屯河和匯源的合作還是很密切，屯河的實業做得也還不錯，你有沒有想過匯源反過來收購屯河呢？

　　朱新禮：現在還沒有考慮，但是未來不排除這種可能性。德隆在蕃茄上的整合做得還不錯，現在這個很好的事業沒有人管，很可惜。目前介入的中糧和華融并不是最合適的收購者。我們要去收購的話還是具備條件的，第一匯源需要這個蕃茄的原料基地；第二國際市場空間很大，我在國外的客戶特別多。我做了13年濃縮果汁的出口業務，客戶方面積累了13年，德隆的番茄醬有好多客戶還是我的朋友，由我介紹給他的呢。

　　《中國企業家》：蒙牛的融資經歷吸引你嗎？

　　朱新禮：好多人不理解牛根生，但是我覺得蒙牛走到這一步也是迫不得已。當時他太需要資金了，尤其是他地處內蒙本身的資金有限。不像我們在北京，找錢還相對容易些，如果在1994年我沒有搬到山東的話，我也會面臨同樣的困境。當時蒙牛沒有資金肯定活不下去，最早他的設備全部是人家租賃的，這個錢你能賒多久？銷售方面全部是經銷商，有伊利在那兒，肯定還不買你的賬。產品要進入超市，超市一般都會有三個月的賬期，這必然要求蒙牛在流動資金上至少要有10億到20個億的彈性。所以，在這種情況下，牛根生不得不接受那個“魔鬼協議”，協議的內容太苛刻了，未來的風險大得不可想像。

　　我們如果要找一個財務投資人，我估計兩個月就差不多了，你有一個承諾有一個財務的審計就可以了。但是產業投資人就不一樣了，要看你團隊，看你的企業，看你的未來發展，看你的市場，看雙方的文化融合性等，要相互考察很久。

　　《中國企業家》：這次與統一合資和四年前與德隆合資相比，匯源升值超出400%，你認為最主要的原因是什么？

　　朱新禮：除了匯源優勢進一步增強之外，最主要的是他們看重匯源背后有一個很強大的中國市場。他們看重匯源在中國踏踏實實地做了13年的果汁產業，是中國惟一的從基地、到工廠、到品牌、到終端都非常強勢的企業，在這個產業鏈上沒有其它任何類似的企業。匯源完善的產業鏈的優勢，絕不是任何一個企業在一年、兩年、三年、五年能夠建立的。所以有人說匯源5億美元就賣，我想太小看匯源了。

　　《中國企業家》：匯源在管理方面的家族模式很重，現在一些中國企業家開始重新探討家族模式對中國企業的意義，你的看法？

　　朱新禮：大多數中國研究人員都對家族模式有一些偏見。全球一些跨國公司也是家族企業，但是他們已經走到了第四代、第五代，發展的背景和環境跟中國目前的家族模式又有很多不同。人家企業已經有非常豐厚的積累，有實力去抗拒管理開放可能帶來的風險了。

　　可是中國不一樣，中國的家族企業還處在積累、風險很大的階段，家族人員一放手，請一個職業經理人來，一不留神出一個輕率的決策，再加上一些家族成員過多干預，企業衰敗了，對方走人了，企業怎么辦？更何況中國的職業經理人階層嚴格說來還沒有形成。

　　中國的民營企業，要不要放棄家族管理模式，我認為還處于一個過渡期。企業家要有一定的社會責任，不應該過早地退休。第一代創始人要做到老，經過第二代的積累，第三代第四代逐步可能喪失興趣了，那時候放手的時機也到了。現在好多企業家年紀輕輕地喊退休，我不贊成，你看王永慶為什么不退休，李嘉誠為什么不退休呢？