一個武師的購并史

　　本報記者 彭蘇

　　鄭元豹說，2005年，人民電器集團的目標是將兼并的腳伸長，要伸向國際。

　　“現在我們正在與國外數家公司洽談兼并事項，事情尚未確定下來。我們不是兼并小企業，而是兼并大企業；我們不是兼并單個行業，而是兼并多個行業；我們不只在中國完成 兼并，而是要兼并國際上的企業。”

　　“兼并這條路，我們會一直走下去，因為它適合民營企業的發展，既解決了大眾就業，又完成了資源整合。”

　　興致勃勃時，舉手投足間，他仍像一個武師。

　　想當年，鄭元豹也是一苦孩子出身。出生時趕上大躍進的災荒，家境貧寒的他，據說是“噙著淚花”離開了學校，13歲習武，17歲打鐵……

　　與大多數中國民營企業家的出身版本一樣，都是“從前有座山，山上有座廟”般老套。可是，鄭元豹的兼并思路卻一點不老。

　　鄭元豹現在是人民電器集團的董事長，擁有資產50.99億元，集團下轄10大全資公司、85家控股成員企業、800多家加工協作企業，在國內各大中城市設有銷售公司1800多家。

　　早在1996年，鄭元豹就一口氣兼并了浙江66家生產企業，創建了浙江人民電器廠；2001年6月，又兼并了位于江西崇仁的老牌國資企業——江西變電設備總廠。人們稱他“兼并成癮”。

　　兼并“破壞”引資

　　作為一家私營企業，一口氣吃掉那么多國企，他哪來那么大胃口？

　　“我們是同行，這些生產企業在兼并后，依然生產工用電器，發展情況良好。這就像面前的這只筆，無論是你拿還是我用，只要讓它運行起來，發揮作用就行了”鄭元豹手指著桌上的一只圓珠筆打起了比方。

　　中國社科院研究公司法的研究員施曉紅分析，完成兼并并非要有一條堅實的資金鏈在其間運作。一家企業被另一家企業兼并，有時可以通過股權置換，如果被兼并企業呈負資產，那么兼并方甚至都不用出錢。但作為民營企業要兼并國有企業，肯定得到了當地政府的支持。同時，也有很多企業被兼并后，并沒有延續以前的生產，因為兼并方看中的只是對方的廠房或地皮，“這種現象很普遍，總比他們到別的地方買塊地皮要便宜。”

　　“兼并江西變電設備總廠是我所有兼并歷程中的最頭疼的一次。”

　　當時，在兼并協議達成以后，江西變電設備總廠的2000多員工聽說自己的國企老廠要成為一家私企后，紛紛跑到市政府門口靜坐表示抗議，而且一坐就是一個星期。

　　“市長沒有辦法，打電話給我，要我去解釋一下。”鄭元豹攤開了手掌。

　　“我知道他們擔心什么。他們擔心廠子被我這個資本家接管后，工資會沒得發，工作會沒得作。結果，我一個飛機飛過去后，就對他們說了四句話。第一句話，我們搞兼并，就是為了解決你們的就業、津貼、讓你們過上好日子。第二，我保證員工的工資翻一番；第三，在江西搞兼并，是為了帶動江西的第三產業；第四，要讓江西政府的收入、這家老廠的收入翻一番，業務從現在起也要翻幾番；但是破壞我們制度的一律就地開除。”

　　“大伙終于回去工作了。試用三個月后，我定了一個工資用人標準，如果個人月工資定位低于1000元的員工，我不用。如果中層干部年工資定位低于5萬的，我不用；如果高層干部，年工資定位低于15萬的，我不用；我把標準給了你，你如果達不到，只能說你的能力低于我的要求，這樣的人我不用。”

　　“這家工廠原來員工的月工資是200多元，中層干部的月工資是800多元，高層領導年收入還不到2萬元，我們整頓管理后，多勞多得，加強每個人的壓力，生產力上去了，每個人的口袋也都裝滿了，全都笑呵呵的了。”他笑起來心滿意足。

　　員工笑了，鄭元豹笑了，可是市長又笑不出來了。

　　“他們怪我破壞了招商引資，讓當地的勞動力成本上升了。我就對市長說，你別說這些，過去你們三天才生產一個杯，現在一天就能生產三個杯，讓大家多得是應該的。”鄭元豹說著說著就端起了茶杯。

　　武師打鐵創業

　　沈陽中旭集團的董事長曾昌飚說鄭元豹是一個很隨和的人。但無論多么隨和的人，作為擁有龐大資產的企業人士，都會或多或少地有點：偏執、自戀、不按常理出牌。

　　“什么？你說什么？”生于浙江樂清的他，鄉音極重，為了聽清他的發音，別人常要豎起雙耳，可現在他也因聽不清楚對方的話，而瞪圓了雙眼，樣子挺像他名字中一個字——“豹”。

　　待弄明白了問題后，鄭元豹笑著搖搖手，“我都不具備，我只有自省。”“省”，此刻聽上去很像“身”。

　　在這個自省的人的辦公室墻上掛著一幅字：“文武之道”。

　　“文有文道，武有武德。它貫穿到我們為人處事的每個環節中，一旦遇到問題，我就在這四個字中尋找平衡之道。”鄭元豹頗為認真。

　　道可道，非常道。從13歲開始一直習武到20多歲，幾乎拜遍了當地名師，自己也曾當過武師的鄭元豹，關于武學總能談出幾分道道。

　　“學武不僅鍛煉了人的吃苦精神，還將人的潛力挖了出來。每當你練到已經一點點力氣都沒有了時，如果還能繼續逼著自己再練下去，這就突破了自身的極限。”鄭元豹不禁握住了拳。

　　“可習武還不算最苦的。打鐵最苦。”

　　17歲時，他站在鐵砧前，掄起了重達20多磅的大鐵錘。困在灰暗的堂屋中，一錘下去，火星四濺，濺在皮肉上，摻雜著汗水，總是陣陣灼痛。

　　“一般人學打鐵要學三年，可我打了兩個月后就決定單干了。”一年之后，鄭元豹和朋友在柳市長虹村合伙開起了鐵鋪，專為當地人加工農具和五金產品。同時，他還創辦了一家武館，招收了一批學員。這樣幾年搗騰下來，鄭元豹慢慢積攢了一些錢。雖然他沒透露到底是多少錢，但他表示“數目不多，卻算得上是我創業史上的第一桶金。”

　　1979年，改革風潮率先刮進了樂清柳市，小地方一下涌現出了2000多家低壓電器廠，在全國推銷代低壓電器產品的溫州商販數以萬計，而鄭元豹正是其中一員。

　　也就是在那年，鄭元豹通過熟人的引見，承包了杭州某部隊里的一個做開關柜的小廠，取名為飛鷹機電控制廠。

　　“他們沒市場，我們有市場。我對他們說，讓我們承包這家企業，我來投資、我來制造、我來銷售，利潤出來你一半我一半。”

　　又過了三、四年，鄭元豹拿著賺得的七、八千元錢，在上海創辦了上海南匯機電設備廠，即現在的上海人民低壓電器廠。

　　“七、八千元錢在八十年代初就算一筆很大的財富了。最主要的是從那時起，我明白了并購這個概念。”

　　“關于你在杭州辦廠的那段經歷，你以前說得并不多。”

　　“那是我的一個商業秘密。”鄭元豹賣起了關子。

　　給電器配個商場

　　“辦企業這么多年，我明白中國的核心是人民。”鄭元豹解釋為什么給集團起名“中國·人民”的原因。

　　“為什么人民集團在排名上不及正泰？”

　　“1990年，政府在整頓溫州市場、打擊假冒偽劣商品之后。市場進行產業整合，一下子下馬了12家企業。我當時心里有點怕：國家對于非公有制的民企會不會支持到底呢？政策穩定不穩定？所以，我還想繼續看看。”

　　就在鄭元豹的猶豫中，本是水平相當的朝京開關廠，劃分為正泰和德里西兩大集團，一下子沖到了前面。

　　就在鄭元豹對政策判斷遲疑中，失去了一個大好的市場發展機會。

　　在股東大會上，他們專程請來了四個經濟專家分析人民電器的未來發展，有人建議把低壓電器廠賣掉，改做房地產算了。可有的股東連房地產是做什么都不明白，對低壓電器仍然不愿意放棄。專家走了以后，鄭元豹他們重新研究了一個方案，決定還是做低壓電器，以走重組、兼并、聯合之路為主。

　　“1996年我們組建了人民電器集團，到現在2002年統計，我配套單位有八百家。控股單位有八十五家。”

　　“為什么你們集團收購江西變電設備總廠的同時，還開發了江西樂平錦西小區？”

　　人民電器集團的宣傳部尚偉長聲稱，在江西搞房地產開發與兼并江西變電設備總廠之間無根本聯系，“這是兩碼事，地方也不一樣，一個在崇仁，一個在樂平。”“可現在，你們的多元化的發展項目中不僅有了房地產項目，而且進入時間還是在房地產不穩定時期。”

　　“市場最旺時我們不進去，市場不旺時我們才會進去。我們主要是在中小城市建立商貿中心，帶動科學物流的發展，與我們電器產品的銷售相接合。”

　　鄭元豹打算在五年以后撒手不干，繼位者就從集團的11位總經理中選出。而他在選拔人才的判斷也是自有一套——相面。

　　“這11位總經理是否也經過你的相面？”

　　“他們也要經過人力資源部等層層考核才能做到高層。”鄭元豹既不肯定，也不否定

　　在鄭元豹身邊工作的楊三青回憶道，“我第一次與他見面時，他就一邊與我交談，一邊細細打量我，分析我的性格。他有沒有研究過相術，我不知道。但是，他看人的第一印象還是比較準的。”

　　鄭元豹也說，“作企業需要與人打交道，第一眼最重要。一個人如果獐頭鼠目，鬼頭鬼腦的，誰會喜歡與他打交道？”

　　“不是說人是不可相？”

　　“我沒有學過相術，也有過看走眼的時候，但大多時候還是正確的。”鄭元豹很自信。

　　得失之間練“膽商”

　　“有三種人很苦。一種是老百姓，生活條件不如有錢人好，他們白天嘮嘮叨叨，可到晚上兩三瓶啤酒灌下肚，呼呼一睡也就過去了。再就是機關里的干部，暗中斗心機，面上還要裝客氣，這種人活著累。第三種人就是民營企業家，大腦要不停思考，心里要時刻裝著企業，職工。所以企業家要有智商、情商、和膽商。”鄭元豹分析著。

　　“那你有沒有失去膽商的時候？”

　　“有，我最恐慌的一次是早年在杭州辦企業去上海購物的事。”

　　當時，鄭元豹一行幾人坐船從溫州出發到上海。等坐夠22個小時到了碼頭后，一摸口袋才發現隨身攜帶的300元錢被人偷走了。

　　“過去最富的人一個月頂多也才100元錢，我們丟了300元錢，一分錢都沒有了。別說購物，連回家都不可能了。我當時就嚷不得了，不得了，我們幾個坐在那里哭了起來。后來，幸好遇到了一位同鄉，他給了我們幾十塊錢，我們這才能回家。那次的經歷對我而言是很痛苦的。”鄭元豹很平靜地回憶著往事。

　　“現在你還有‘哭’的時候嗎？”

　　他淡然一笑，“前段時間，我和一家外國企業的總經理同游歐洲。結果在英國時，他發現自己的公文包不見了。我就安慰他說，不見了好啊，省得天天還要提著，沒問題的。他一聽就生氣了說，我們身為企業的董事長，遺失了這么重要的東西，怎么能隨便說沒問題呢？我就一邊安撫他，一邊暗中派人給航空公司打電話。結果，第二天當我們到達法國時，包已經在那兒了。作為企業的領導，當事情發生時，要對所有人說沒問題、沒問題，可是行動一定要精密。”

　　“所以，有問題就是沒問題，沒問題中間就會有問題。”鄭元豹這次笑得十分燦爛。