從柯達到固特異 嗅蜜三人行

　　本報記者 關囡 發自上海

　　2005年3月9日，曾新生退出柯達，正式出任固特異大中華區董事長兼總經理。而此前曾新生曾任伊斯曼柯達公司全球副總裁兼北亞區數碼及民用影像部總經理。正當人們為曾新生如此高難度的跨界一跳而唏噓不已的時候，細心的人會發現，從柯達跳到固特異的高層管理人，曾新生并不是第一個。

　　翻看固特異高層簡歷，你會驚奇地發現，從固特異首席執行官羅伯特·齊根到固特異亞太區總裁皮埃爾·柯華德，再到固特異大中華區董事長曾新生，原來皆為柯達高層，且層級、職位一一對應。

　　羅伯特·齊根對此并不掩飾：“我們三人確實和柯達都曾有緊密關系，當我擔任柯達全球民用影像部總裁時，皮埃爾·柯華德任柯達亞太區總裁，曾新生任柯達中國區總裁。”

　　柯達，全球影像行業的巨頭，固特異，世界三大輪胎制造商之一。這是兩個從來沒有構成競爭或者合作的公司，也是兩個從不被人們放在一起談論的行業。但是，卻陸續有三個人轉戰其間，不亦樂乎。

　　三個人就有三段豐富迷人的歷史，每個人都曾是柯達的中堅骨干力量，每個人都有在柯達近20年的工作歷程，每個人都具備領導跨國公司的經營管理才干。

　　一個好漢三個幫，在柯達時就曾經搭伙共事的三個人，如今共同轉戰固特異，實現了從影像業到輪胎業的高速跳轉。傳播學上講，三個人足以構成一個群體，三個人的故事背后也暗藏著某種規律的主導、行業的變遷、人事的沉浮。

　　這是個很有趣的現象，就像蜜蜂的采蜜方式。通常由一只蜜蜂單獨出去尋找花蜜，回來之后它會通過跳舞的方式告訴其他蜜蜂“蜜”在哪里。這種尋“蜜”方式如今已經在固特異的高層之間重演。

　　三人：直面柯達戰略轉型

　　齊根1972年進入伊斯曼柯達公司，在歐洲、中東和非洲地區做過配送、市場、財務等多個工作，2000年升任柯達公司紐約羅切斯特地區民用影像部總裁。這個有著棕色卷發和一對鷹眉銳眼的美國人，善于扭轉頹勢和拯救處于危機中的企業。在柯達時，面對富士瘋狂擴張市場的局面，他曾成功地支撐起柯達日益下降的市場份額。

　　2000年，是一個關鍵的年份。這一年，一種新的數字成像技術——數碼科技開始嶄露頭角，柯達傳統的膠卷業務受到影響；這一年，鄧凱達接替裴學德擔任柯達CEO，并繼承了裴學德“膠卷、數碼”兩線并舉的路線；這一年，齊根到達了他在柯達事業的輝煌頂點，成為柯達公司紐約羅切斯特地區民用影像部總裁兼執行副總裁。

　　齊根所在的民用影像部主要負責民用攝影產品及其相關業務的拓展，這一塊業務曾經是柯達的重中之重。數十年來，柯達所提供的相機、膠卷、相紙及洗印等產品和服務可謂是家喻戶曉。但是當數碼科技一夜之間襲卷全球的時候，連柯達這樣的影像巨頭也不得不重新調整自己的戰略模式。

　　伴隨著膠卷行業的不斷衰退，為了迎接數碼科技的挑戰，柯達開始了強有力的業務大重組。袁衛東在其全面解析柯達在中國生存智慧的著作《跨越：柯達在中國》中說：“在最新的事業部調整方案中，新成立的柯達商業輸出部門、顯示屏和元器件、數碼和膠卷影像系統、醫療影像和商業影像五大業務部門，取代了原來長期沿用的六大傳統事業部。鄧從惠普和通用電氣這些卓越的公司，招納一批精英人物空降柯達，成為主導業務的干將。”鄧凱達同時也做出了停止對膠卷業務的大規模投資，轉而將資源投入數碼高科技領域的新的戰略決策。

　　三人曾經共事的民用影像部，如今在柯達網站主頁的領導層介紹欄里，已經不復存在。取而代之的是數碼影像部以及其他部門。科技的魅影在瘋狂地使人迷戀時，三位沁濡柯達20年之久的高層，卻面臨著轉型的尷尬。

　　德瀚人力資詢首席分析師王東暉認為，柯達正在實現從傳統影像到數碼科技的轉型，這種轉型已經持續了很長時間。柯達在戰略方向上的變化必然導致人力資源戰略的變化。柯達需要新的領軍人物，需要一批在高科技和數碼領域打拼的精英。原有的管理層人才有些可以適應轉型的要求，有些則不可以。

　　從齊根、柯華德再到曾新生，三個人從2000年開始陸續離開柯達，其原因方方面面。我們尚不可知此次柯達的業務重組對于三個人有多大程度的波及。但可以確定的是，從2000年開始，柯達正在不斷思考未來的發展戰略，并伴隨鄧凱達的上任，開始了新的戰略轉型，原有的人力資源結構也在或多或少地發生改變。

　　曾新生：我可以放心地離開柯達

　　對于這三位在柯達任職時間長達20年的老員工，即使他們離開柯達，我們仍舊不能忽略他們曾經給予柯達的貢獻。當《時代人物周報》第二次希望曾新生說明其離職柯達的原因時，曾新生表現了他的直爽和灑脫：“今天我可以放心地離開柯達。一方面，我兌現并超越了當年對柯達公司的承諾：即將柯達在中國市場的份額由第四位提升到第一位，目前柯達在中國市場占有絕對的主導份額。”

　　“另一方面，我在中國柯達培養了一批非常出色的管理人才，他們個個都很勝任；其次，我成功地拓展了‘柯達快速彩色’的零售渠道，使銷售網點在10年內從零增加到2004年的9000多個；再者，2004年的調研數據顯示，柯達品牌在中國已經成為行業的第一品牌。”

　　深入研究柯達管理、營銷、商業政治等諸多領域而終成一書《跨越：柯達在中國》的作者袁衛東聽說《時代人物周報》希望獲得一些有關曾新生的評價時，他對曾新生對柯達的貢獻欣然稱道：“曾新生在《跨越》一書的柯達人物圖譜中，是這樣一個人物。他將柯達民用沖印系統，與中國的商業環境結合起來，最終締造了柯達在中國異常龐大的商業系統——KEX體系(柯達快速彩色沖印店)。”

　　當然，柯達在中國商業帝國的形成，有相當多的人參與了這個進程，但曾新生的貢獻是最基礎的，這不僅是指統一品牌的零售和沖印終端，而且還包括融入特許經營的商業模式，以及將中國民間的財富和資本引入柯達的商業體系，擴展了柯達商業的價值鏈。這是完全不同于美國的創造。另外，曾新生也是柯達中國的商業團隊的創建者和領導者。不少柯達營銷的高級經理，親口承認曾新生是他們做市場和事業的老師。

　　曾新生為什么有這樣的創造力？關鍵在于他對美國柯達商業模式的把握，也在于他對于大中華商業現實的理解和把握。他的談話中最動人的是，他希望未來由中國人出任柯達全球的CEO。”

　　由此看來，曾新生的確是無怨無悔的，他是一名優秀的職業經理人，完成了柯達賦予他的使命，亦兌現了對柯達的承諾。

　　齊根：從質疑到260萬美金

　　齊根是柯達戰略轉型的直面者，2000年，那個對柯達來說意味很多的年代，齊根決定出走。作為人生的第二個行業，他選擇了輪胎業，選擇了固特異。

　　曾新生告訴《時代人物周報》，齊根曾數次邀請他加盟固特異，“起初我始終在猶豫，是他的一句話讓我覺得石破天驚：‘世界上有很多人有機會在一個行業取得成功，但很少有人能夠有機會在兩個行業締造同樣的輝煌。’這番話對我的啟迪很大，當時我就下定決心接受這第二次成功的機會。”

　　這句話是齊根說給曾新生聽的，為了勸服這個曾經共同戰斗于柯達的好伙伴再次轉戰固特異。這句話也是齊根說給自己聽的，這何嘗不是當初齊根接下固特異聘書時耳際里回響的聲音。

　　齊根一定還記得在他2000年出任固特異COO時，業界對這位來自于柯達民用影像部的高層的質疑，有媒體表示：盡管此時固特異在世界上的第二大競爭對手——凡士通品牌形象掃地(當時幾百萬有問題的凡士通輪胎被召回，并導致90個人死亡)，但是，這位號稱世界第一的輪胎生產商并未能趁此機會獲得發展，固特異自身也有很多麻煩。新的COO羅伯特·齊根的到來，能夠結束固特異銷量下滑的局面嗎？

　　固特異宣布其新時期的戰略是發展替換胎市場(相反于原廠配套胎市場，側重于消費領域)，并且已有70%的商業重心轉移到這里。他們希望這位民用消費產品的領袖齊根能夠幫助固特異發展替換胎戰略。時任固特異董事會主席的Gibara在宣布齊根就職時表示：齊根將會把他的焦點集中在全球日常的商業運行領域，以使我們的產品和服務能夠更加貼近消費者。

　　在新車和二手車市場有著巨大增長的同時，固特異卻缺少增長，其原因是多方面的，包括固特異內部的松散管理以及外部石油價格的上升和歐洲市場的蕭條。一些分析家認為，齊根的上任對當日股價的影響很小，雖然齊根填補了固特異自1996年就空缺的COO職位對固特異來說會有積極作用，但僅因為他們請來一個在消費領域略有經驗的人，并不意味著固特異可以贏得這場比賽。

　　從2000年9月加入固特異，到2003年1月1日被任命為首席執行官，再到2003年7月1日被任命為主席。齊根正以他的努力駁斥著5年前業界的質疑之聲，并實現了從柯達影像行業到固特異輪胎業的成功跳轉。這一舉一定也鼓勵了曾經在柯達一起奮斗的戰友——柯華德和曾新生。

　　2005年3月1日，在美國證券交易所公布的文件中，固特異董事會宣布授予齊根260萬美金的紅利作為獎勵。據說，這是這家世界輪胎巨頭在10年內為經理人所頒發的最大數額的獎勵，他們這樣評價齊根的作為：他領導了公司大規模的重組，削減了勞動力和成本，并與鋼鐵工人聯盟簽訂了新式合約；固特異的股票價格也從過去的低點7美元，直升到現在的14.46美元。“獎賞是與齊根先生為固特異扭轉頹勢的努力相一致的，去年我們的確獲得了相當顯著的成功。”公司發言人Keith Price表示。

　　認同感：再次落入同一“戰壕”

　　如果說齊根是這場蜜蜂尋“蜜”行動的引領者，那么柯華德和曾新生二人又是基于怎樣的信念與力量，而勇于跟隨呢？

　　曾新生說：“選擇固特異，完全是受汽車工業的蓬勃發展所吸引。中國目前的輪胎市場正處于初步階段，未來的市場擁有無限的潛力。目前在美國，每個家庭有2.5部汽車，而在中國每100個家庭中僅有1.3部汽車。到2003年止，中國汽車市場上升期已持續5年，汽車市場已經進入新的發展階段。在未來的10至20年中，中國的汽車將會得到更大的發展。世界十大輪胎品牌在中國目前都有投資，國內外品牌眾多，市場競爭很激烈。但很快市場將出現整合趨勢，強者愈強。作為世界三大輪胎品牌之一，固特異立志于成為中國市場的領導者，并一直視中國為重要的市場。”

　　“目前，汽車零部件廠商如輪胎行業的發展勢頭甚至超過了汽車行業。市場需求的迅速擴張，直接導致了對高層管理人才的極大需求。” 德瀚人力資詢的首席分析師王東暉認為，在汽車零部件行業內部，這種具備跨國公司背景的人才并不多。就只得通過獵頭挖角兒以及推薦等行動向外部尋找有跨國公司背景的人才。

　　王東暉稱，柯達和固特異從表面上看來，似乎是兩個不搭界的行業，但仍具有一定的專業相關性，膠卷和輪胎同屬于化工行業。專業知識自然有專家和研發人員去解決，對于高層來說，其管理能力、領導能力以及在方向的把握上，卻是首要問題。

　　三人陸續走出柯達，又再次落入同一“戰壕”，除了對于輪胎行業前景的集體看好之外，另外很重要的方面就是他們之間無需贅言的認同感。

　　柯華德，1985年進入柯達公司，曾任亞太地區民用影像部總裁，后又被任命為柯達歐洲、非洲、中東及俄羅斯地區總裁。2003年加盟達能集團管理其全球飲用水及飲料部門。兩家跨國公司的職業生涯使他在領導策略和運營革新方面積累了可圈可點的寶貴經驗。

　　2004年10月，在柯達老戰友齊根的“親切召喚”下，柯華德離開達能，最終加盟固特異，任亞太區總裁。當時，齊根在固特異總部——素有“世界橡膠之都”之稱的俄亥俄州阿克倫市宣布了對柯華德的任命。

　　“亞太區是一個充滿力量和需要進攻性戰略的地方，柯華德為固特異在這一地區的發展帶來了很寬泛的商業天賦和經驗。他在已經建立起來的和正在形成的市場上獲得了成功，在復雜的商業環境下，他保持了可持續的增長，并有經過實踐證明了的領導策略和操作能動性。”齊根對柯華德充滿了信心，“很顯然，我是從我們過去相處的經歷中了解了柯華德，并且相信他將成為亞太這一關鍵領域的領導者。”

　　2005年，當曾新生最終被齊根說服來到固特異的時候，齊根也向曾新生表達了同樣的信任：“當曾新生就任中國區民用影像部總裁的時候，柯達在中國市場的占有率較低，但是當曾新生離任時，柯達已經在中國市場占有了絕對主導地位，不僅贏得了消費者的尊重，也贏得了競爭對手的尊重。”

　　三人之間的默契令人動容。“曾新生非常清楚，在柯華德和我手下做事不容易，我們都是比較挑剔的人。我很高興從前的戰友又站到了同一個戰壕里。” 齊根坦言自己對于工作的要求，但曾新生仍然覺得和兩位老板一起共事，“感覺到非常舒服，也很高興，希望在新的領域也同樣贏得他們的信任。”

　　遷址上海：固特異新發展戰略

　　由于三人在柯達多年的工作經歷與日積月累養成的思維模式，固特異戰略將呈現強烈的“柯達烙印”。我們看到，三人都著力強調固特異迫切需要建設銷售網點，以改善甚至超越米其林等輪胎廠商，并組建完善的分銷渠道。

　　曾新生曾經成功拓展了“柯達快速印色”的零售渠道，使柯達的銷售網點從1994年的50個增長到2004年的9000余個，在中國市場占有了絕對的主導地位。固特異看重的正是曾新生在零售網絡方面的豐富經驗，并希望借助他的力量完善和擴展固特異在中國的零售業務。

　　柯達的經驗到底能不能移植到固特異來？照單全收肯定不行。

　　資深汽車分析師賈新光表示，膠卷和輪胎行業惟一的相通之處即是同為化工行業，或者更進一步都是高分子材料行業，但是其產品的生產方式、市場、銷售方式都完全不同。

　　王東暉則認為，膠卷這種產品屬于個人消費，其終端在民用，也有渠道商，比如沖印店，而輪胎這種產品則既面向，又有經銷商和維修商等渠道。如果從終端在民用這一塊來看，兩者具有類似性。但是，兩者也有很大差異。輪胎作為耐用消費品，使用周期較長，不像膠卷消耗得那么快，并且售后服務的力度要更強。同時柯達的網點鋪設多在旅游等繁華區，而輪胎零售網點的建立可能要考慮汽車維修站、加油站等地方。總的來說，渠道經驗在一定意義上可以移植，但要結合汽車配件行業的特點加以改變。

　　曾新生希望這種“經驗移植”可以給雙方都帶來好運。但究竟怎樣移植，面對新情況又如何解決新問題，自上任以來花了一個月時間了解市場的曾新生還是有很多功課要做。

　　伴隨著今年4月1日齊根的訪華，并宣布將固特異亞太區總部遷至上海，我們看到了固特異欲以中國作為固特異發展原動力的謀劃。除了不斷擴大經銷商數量和銷售網點,另一方面,固特異還將增加在中國的采購份額,力求在2010年使中國的采購份額達到10%并增加在中國的零售業務。同時,還將繼續對大連固特異輪胎生產公司追加投資12億美元由于提高產能引進最新的生產設備。

　　最近，繼固特異7家旗艦店倒戈之后，米其林亦遭遇上海馳加店撤牌聯盟(據傳固特異是風波主角)。有人質疑這位從柯達過來的“渠道之王”曾新生是否會重演當年富士與柯達之爭。曾新生表示: “我也聽說了部分米其林店希望加盟固特異，我們很歡迎。但必須要澄清，整個事件不是固特異作主導。據我了解，這次事件是因為部分零售商和米其林之間不合。我要澄清的是，柯達網點激增也決不是因為我們去挖別人墻角。當時柯達的銷售網點從50個增長到9000余個，很多人加入柯達，像上海90%都是柯達店，其原因是我們在零售和經銷網絡以及媒體方面做得都比較好，舉例說，我們幫助柯達店招來更多生意，在人事管理和新產品介紹方面也幫助他們表現得比競爭對手好。生意人就是生意人，你給了他最大的利益，他自己就會跑過來，不用你去‘轉’他。”

　　自去年年底對柯華德的任命，到今年對曾新生的任命，齊根、柯華德、曾新生這一“鐵三角”將會給固特異帶來哪些新鮮的轉變尚待時間驗證。但是，他們集體跳轉另一行業的勇氣和默契就足以讓我們有更多期待。尋“蜜”的過程坎坷而美麗，他們是能夠抓住機會“在兩個行業締造同樣輝煌”的少數人。

　　高層流動：財富新聞永恒的話題

　　在財富新聞中，有關高層流動的話題常常不絕于耳，尤其是那些天生就帶有傳奇色彩的人物。齊根、柯華德、曾新生，他們并不是高調之人，卻是穩扎穩打之人。如果只是一個人從柯達出走固特異的個案，相信你沒有那么好奇。但是當三人群體攜手的時候，就是一個值得好好分析的有趣的人力資源話題了。

　　王東暉認為：“高管出走或流動在跨國公司屬于正常現象，高管層有自己的人力資源市場，當市場有需求，他們就會去追求更高的發展空間。齊根的出走，可能是因為柯達的戰略轉型和固特異對具備跨國公司管理經驗的高級人才的需求，以及充分看好輪胎業的發展空間。從柯達到固特異的第二位出走者柯華德和第三位出走者曾新生也面臨同樣的問題。

　　但是，柯華德和曾新生的出走同時又體現了人力資源管理的另外一個方面。對于他們來說，老的領導齊根走了，新的領導會來，新的領導會有自己的一套想法。原來的下屬可能會受到某種壓力，這種壓力一方面來自行業，比如柯達的轉型，另一方面則是覺得熟悉的人配合得或許更默契一些。如果齊根對他們有一定的影響力，同時原來的團隊配合得又很默契的話，他們可能愿意跟著老領導進行新的嘗試，比如轉戰固特異。

　　再看固特異在中國的發展布局，從全球到亞太再到中國，任固特異全球CEO的齊根對下屬的人選有自己的考慮，如果讓齊根去選擇亞太總裁和中國總裁，他一定會從自己的關系網中選擇熟悉和容易溝通的人，這是一種連鎖式的反應。”

　　曾在某著名跨國公司管理層做過6年經理人，目前擔任央視《對話》欄目核心策劃人之一的嚴先生表示，跨國公司的高層管理人離職一般有三大原因，分別是成就感、薪資和企業的公正度。

　　“首先，高層在企業和自身發展到一定程度之后會追求更高成就感，在事業達到自己所能勝任的頂峰時，他就會考慮其它的發展。比如曾新生為柯達在中國所建立的9000家KEX(柯達快速彩色沖印店)是不是已經是個再難上升的數字了；另一方面是薪資待遇問題，作為職業經理人，它有自己的marketing value(市場價值)，當公司不能滿足它的需求時，他可能會選擇離職；還有一個重要的方面就是受到不公正待遇后出走，外企的人事斗爭相當復雜，他可能受到競爭者的排擠，或者做出很大成績后沒有得到應有的回報。”

　　對于三人的離職原因，相信只有當事人才清楚這是怎樣的尋“蜜”過程，旁人只不過是揣測而已。像蜜蜂尋“蜜”一樣，在人類世界里，在財富世界里，追逐蜂蜜，追逐更甜美的東西，同樣流行，并且這種方式，是一種集體性行為。