競爭力雜志：質疑張宏偉 錯覺誤解還是真知

　　“四大神秘人物”之一最近被媒體盯上了，張宏偉猜疑纏身，錯覺？誤解？還是真知

　　目錄提要

　　中國傳媒界視為“四大神秘人物”之一的張宏偉，最近被媒體盯上了，他被猜疑纏身。東方集團董事局主席張宏偉一貫低調，對于媒體的傳言一概不置可否，更留下無數懸念與 猜疑。于是，傳媒界越猜越邪乎，對其細節描繪已進入非寫實類作品的創作狀態。張宏偉已非“真人”，東方家園已缺“真事”。難得開口的張宏偉終于說話，當他說出一些真相，又與傳媒告訴公眾的“事實”大相徑庭。

　　封面故事提要

　　一向低調的東方集團董事局主席張宏偉，近期突然成為熱點人物。對于媒體的種種猜測，張宏偉難得開口。但是，當他說出一些真相，又與傳媒告訴公眾的“事實”大相徑庭。

　　媒體稱：“東方家園出售49%股權給外資”。

　　張宏偉說：“在東方家園成為中國建材家居連鎖業中的代表性企業后，外國大型商業流通企業一直不斷尋求合作，還有國際上一些大基金。在過去三年里，我們對外資的主動合作意向表示可以考慮，但原則不會放棄51%的絕對控股權。關于股權轉讓的談判至今沒有確切時間表。何談‘已經轉讓’。”

　　媒體稱：“張宏偉曾經強烈反對外資零售企業進入，現在因個人利益出爾反爾”。

　　張宏偉：“我以兩會提案為證，我一直反對外資的超國民待遇，他們來中國開店在一些地方政府得到的‘商業規劃上的優先權與稅收上的減免優惠’，已經構成相對弱勢的中國零售企業鮮明的不公平競爭。我更反對在WTO的有限保護期內，外資以各種變通方式違規進入，這是公然藐視中國法律與國際規則。這與東方家園引進外國戰略合作伙伴完全是兩種不同性質不同層面的問題。公平、合法是商業基本準則，不公平競爭與不正當手段人人誅之，我的態度至今不變。”

　　媒體稱：東方家園成長速度，“距離“十年千店”目標遙遙無期”。

　　張宏偉：“1999年確實制訂了一個‘十年千店’規劃，當時的‘千店’指的是10000平方米以上大型超市、5000平方米左右中型超市、200平方米左右小型加盟店的三種組合。后來發現中型及小型加盟店不符合中國消費者習慣，故在2001年修訂了開店計劃并予以公開披露。此后，東方家園新開門店均在30000平方米以上。從營業面積看，“十年千店”規劃的階段目標早已實現。”

　　媒體稱：“東方集團連續減持民生銀行、新華人壽股權，還準備出售錦州港，甚至連主業之一的東方家園都開始出售，這一系列舉動表明東方集團資金鏈緊張。”

　　張宏偉：“減持民生銀行是兩年多前就已決定的一種戰略安排，引進國際金融公司是為了幫助民生銀行盡快在香港上市，提高國際化管理水平，同時為海外發行定價提供幫助。此舉我們是舍小利顧大局。減持新華人壽股權也是為了新華人壽上市考慮，監管部門要求最大持股比例不超過15%，東方集團以東方實業和東方股份公司兩家聯合持股超過這一法定界線，我們一共才減持1.976%，以此說明我們賣股權是因缺乏資金太沒有道理了。關于錦州港目前根本沒有出售的想法，而是考慮錦州港在東方集團流通產業如何發揮物流作用。出售傳聞又不知風從何起。

　　媒體稱：“從2003年開始，上市公司東方集團營業利潤開始變為負值，靠投資收益才保住凈利潤而沒有虧損。2004年前三季度營業利潤繼續下滑，這說明東方家園經營困境，而且僅僅北京麗澤店一家盈利，其余均為虧損。”

　　張宏偉：“東方集團上市公司營業利潤降低，完全出于東方集團戰略性調整。東方集團上市時由13家來自集團的不同行業的下屬公司組成。從2000年開始，我們將資源聚合于金融和流通兩大產業。特別是近3年，從發展戰略上明確核心主業之后，加速了產業結構重組，大規模取舍與主業無關的一些盈利性公司。東方家園一部分店已進入盈利期，還有一部分新開店正在市場培育期，這是這種業態的行業規律。‘只有一家店盈利’純粹無稽之談。到目前為止，我們兩大核心主業從未因資金問題影響正常的經營發展。”

　　媒體稱：“張宏偉對集團的控制力越來越弱。”

　　張宏偉：“從1988年，我就將東方集團進行股份制改造，將股權分散于管理層與員工，我個人持股比例相當低，這個在當時民營企業中的創舉，目的就在于建立公司治理結構。東方集團高速成長26年沒出大風險，就取決于治理結構不斷完善，我身體力行地堅決反對企業中的個人英雄主義，一個人控制的公司風險巨大。”

     東方家園危了嗎？張宏偉不覺

     吳宇紅 萬山

　　3年前，張宏偉的下定決心：“東方家園，2002年布定大局，2003年夯實運作，2004年成為行業領導者，2005年就決定乾坤。”張宏偉的決心源自我設定的一個大限：2004年，中國加入WTO對流通業的保護期終止，2005年全面開放流通業，他自稱“WTO元年”。

　　3年后，2004年，東方家園已開25家大店，年營業額突破50億。無論開店數、營業面積、營業額位列三甲，登上中國大型建材家居連鎖超市業態的領導者地置，但是，仿佛一夜之間，傳媒界忽然質疑而起，張宏偉沒有贏得喝彩。

　　張宏偉被中國傳媒界視為“四大神秘人物”之一，一貫低調。對于媒體的傳言一概不置可否，更留下無數懸念與猜疑。于是，傳媒界越猜越邪乎，對其細節描繪已進入非寫實類作品的創作狀態。張宏偉已非“真人”，東方家園已缺“真事”。

　　規模臨界點

　　尤其近3年，張宏偉一直在急急尋找和苦苦期待一個“臨界點”。東方家園在2003年在銷售額等方面以微弱優勢，成為大型建材家居連鎖超市業態的領先者，2004年又以較大優勢穩固其行業領導者地位可是，可是這個臨界點并未出現。他深知：“只有達到臨界點，采購和物流成本才能驟然下降，這種成本降低不是省工資省出來的，而是結構性的質變。”

　　這個臨界點影響著張宏偉的決策。他說：“如果市場能夠讓我感覺到這個臨界點，東方集團就有勇氣和有能力集中全部資源一鼓作氣，比任何競爭對手搶先達到規模的臨界點。”也就是說，這個臨界點對張宏偉意味著是否孤擲一注的決心與時間點。否則，他只能把握著整個集團的動態均衡，以一定的勝出優勢支撐到臨界點出現。一言以敝之，東方家園尚不清楚現在是在萬米長跑的途中，還是進入百米沖刺的階段，使用爆發力還是持久力。

　　2003年，張宏偉就說“5年達到100家大店實現500億年銷售額”，2004年還是這個目標。這是東方家園根據自身資源安排的一個可能性目標，不是一個奠定行業領導者絕對地位的必要目標。

　　影響東方家園開店速度與規模成長有諸多原因，諸如資金實力、管理能力及系統支持，但最關鍵的是張宏偉的決心。

　　生死時速

　　在開店速度與規模上，東方家園有四次策略性調整。東方家園第一家店開張之后，確有10年開出1000家店的計劃，大中小店一齊上。但這個計劃很快被修正，因為中國消費者更喜歡“一站式購齊”，中小型店不適應市場需求。于是，在“5年開出100家大店”的計劃出籠后，東方家園關掉了兩家幾千平方米的小店，只開3萬平方米左右的大店。這是第一次策略性調整。

　　東方家園前期曾經試圖以并購與自建并舉快速形成規模，但在華東的第一例并購就不成功，繼而很難找尋合適的并購對象，所以至今無一例并購案例。從2000年后，東方家園基本放棄并購方式。這是第二次策略性調整。

　　東方家園曾經一度以自建店為主，商業房地產與連鎖經營一體化，但占壓資金巨大且建店周期較長，后來調整為自建與租賃店面并舉。這是第三次策略調整。

　　在開店布局上，東方家園原來采取全面進攻戰略，在全國鋪開布點，但各地商業規劃程度的參差不齊，嚴重影響選址速度的均衡。更重要的是，這一業態的全國統一的供應鏈并未形成，所以在布局上盡管依然保持全面進攻的態勢，同時開始對商業規劃與供應鏈成熟區域的重點進攻。這是第四次策略性調整。

　　策略性調整是影響東方家園開店速度的最主要原因。若論人為因素，東方家園的初創團隊對快速形成規模的緊迫感不足，以及東方集團傾斜資源不夠，大致影響了3年時間的建店規劃。

　　盡管在2000年，張宏偉已基本確定東方家園為東方集團的兩大產業支柱之一。但因張宏偉精力及集團資源相對集中于收購電信運營商吉通，直到一年半后，因國家電信政策大調整，東方集團退出收購吉通，張宏偉才得以抽身而出，猛抓東方家園。

　　大舍大得

　　戰略制勝，戰略決勝。東方集團對東方家園的戰略定位整整用了8年才最終明確清晰。

　　1994年那時，身為東方集團董事局主席張宏偉經常呆在美國，目的有二：一是拓寬國際視野，二是為東方集團選擇未來產業。他最喜歡去兩個地方，一是華爾街，看國際資本市場認可及追捧哪個行業；另一是逛美國商場，他并非是個購物狂，而是看哪些商品可以有助于東方集團當時的國際貿易業務。

　　張宏偉的“看店癮”，讓他相中美國的一家店家得寶(Home Depot)-------大型建材連鎖超市。更吸引他的是這個公司身世：1978年，伯涅·馬庫斯和阿瑟·布蘭科合伙創建家得寶(又譯“家居貨棧”)，僅用15年就進入世界500強。那一次發現后，張宏偉就想把家得寶搬到中國。

　　東方集團的投資決策很快拍板，可行性報告的依據簡單而直接：東方集團已有16年建筑業的經驗，10年建材貿易的成功，8年房地產開發的資歷，4年國際貿易的贏利紀錄。熟門熟路，沒什么好猶豫的。

　　開店首選之地是北京，當時東方集團很多產業已從黑龍江移至北京。但在90年代中期，即使是北京，商業規劃也非常陳舊。建材超市是一個全新的業態，有關部門根本不理解，北京市正在熱衷于興建100家大中型百貸商場，也就不可能把較好的商業用地批給這種沒把握新型業態。張宏偉不得不先布道，然后再談判，選址拖拖沓沓，找地找了一年多，審批審了一年多。

　　不過，張宏偉當時心思也多，幾個大項目一起上，東方家園項目只是其中之一。時至1998年，東方集團成立20年之際排定的六大產業中沒有建材連鎖超市。這年底，東方家園第一家店北京麗澤店建成，但它在東方集團產業格局中的地位只是一個項目而已。

　　1999年，麗澤店開張，似乎萬事俱備：照搬照抄美國家得寶模式，全套引進人家的規程和軟件，還挖來家居貨棧的管理人才出任東方家園總裁，一次供貨商大會招進1600家。但是，對這一業態的深刻理解及價值的高度認同，張宏偉是幾年后邊干邊悟的。

　　在開業一年內，張宏偉密切關注著麗澤店的日營業額，從5萬一直蹦到100萬。1999年底，北京麗澤店業績的高速成長，讓張宏偉在跨世紀的戰略思考，把建材流通業放在了重點發展的兩大主業之一，但對東方家園發展模式能否作為東方集團最強有力的產業支柱并無十足把握。因此雖在資源上有所傾斜，但并未在發展戰略層面上予以集中資源的明確。

　　在2000至2002年間，東方家園四業并舉，收購民生銀行深入金融業，收購吉通進入電信業，啟動投資總額20多億的幾個大房地產項目。當然，東方家園也在發展，到2001年底，開出6家大型店，如按第一家店建成計用了3年時間，如按決定投資東方家園計用了7年時間。

　　2002年，張宏偉終于定心主力發展東方家園，這既有退出收購吉通的客觀因素，也有外國同業態巨頭殺入競爭的外在壓力。但更為關鍵的是，麗澤店的單店日銷售額與年銷售額雙雙創下世界之最，同時，贏利有了第二家、第三家……模式可以復制了。

　　2003年底，東方集團最高層做出了前所未有的戰略決擇：只以建材流通業與金融業為核心主業。東方集團賴以發家的第一主業房地產已脫離主業陣容，靠自身滾動發展，張宏偉果斷轉讓幾個需要集團支撐的大項目。錦州港因其發展極限讓其成為獨立運行體。其他產業全部擇機退出。2002至2004年開張19家大店，另有12家大店在建

　　空中加油

　　2002年，張宏偉殺回流業，這一年他感到很累，曾在12天內疾走6個省的8個城市，因為他將自己置身于一個宏大計劃之中。這個密而未宣的新戰略是：到2007年，利用5年時間，在全國建成約100家大型建材連鎖超市，單店建筑面積3萬平方米左右，年銷售額將達到500億～600億。由于此舉戰略意義重大，張宏偉親歷親為地披掛上陣，在半年時間內，奔波于22個省市之間，跑馬圈地150余塊。截至6月底，基本敲定137塊，平均每塊占地面積5萬平方米。

　　東方家園的超級提速源于直接的外部壓力：百安居(B&Q)與歐倍德(OBI)，都是世界500強之一

　　百安居1999年在上海開設第一家店，幾乎與東方家園同步。時至2001年，百安居在滬營業額達1億元，比東方家園差了一截。但張宏偉深知，百安居是歐洲第一、世界第三的連鎖零售企業。而且，百安居中國區負責人公開表示，百安居的目標是中國建材零售業老大。

　　另一個對手歐倍德是歐洲第二大的建材銷售商，其在1995年就確立中國項目，曾派出100余人研究中國市場。這一時間幾乎同步于張宏偉決定投資東方家園。

　　進入21世紀，中國連鎖零售業精英們的強敵，不再是歷史相對悠久的傳統百貨業，已經全部換成外國零售巨頭。東方家園的對手是百安居和歐倍德；華潤萬佳遭遇的是沃爾瑪；上海聯華索性在大賣場上與家樂福合資。也許正因此，在中國零售業精英企業的各種雄心勃勃的擴張計劃中，可以濃濃地感到一種躁動，不是浮躁，而是強大外力高壓下的內心不穩。

　　張宏偉給東方家園提速時，中國加入WTO對流通業的保護期僅剩兩年半。有學者曾悲觀地說，外國零售巨頭看到了一個亮點，中國零售企業看到一個終點。實際上，中國當時對流通業的保護期早已名存實亡，外資用各種變通方法甚至違規途徑突破時限。中外零售企業幾乎并肩而進。稍有不同的是，外國巨頭是“跨欄跑”，可惜欄桿極低，如履平地。

　　中國零售連鎖企業幾乎沒有跨國經營的經驗，缺乏對跨國公司全球戰略的本質理解。在事先很難猜透外國巨頭的很多行為，事后恍然大悟卻悔之晚矣。只有此時，才能真正認識到跨國公司的內在力量。他們是一只只會飛的恐龍，初期悠然云端，只要發力就是兇猛俯沖。

　　著名經濟學家張維迎認為，“競爭越激烈，消費者感覺越好。中國零售企業如果正面交鋒打不過，完全可以避開鋒芒，讓外國人之間打個你死我活，中國企業另辟蹊徑。”

　　2002年夏季，張宏偉在威海市，望著甲午海戰遺跡曾有這樣一段感慨：“中國零售連鎖企業與外國零售巨頭正在進行一場海戰，兩軍相遇無法回避，只有正確調整艦艇方向，正面直接攻擊目標。就怕艦艇方向不對，橫向面對對手開炮，把自己軟肋暴露給對方，被擊中的概率當然很高。”

　　2002年，東方家園計劃新開12家店，2003年的計劃是20余家。“照這個速度下去，即使外資進來，我們仍然可能是第一位。”張宏偉當時說。但在實際執行上，東方家園又調低了開店速度。東方家園高層人士說：“有外在客觀因素，但主要是張宏偉要控制風險。”張宏偉事后解釋：“我們不乏雄心壯志，但實現目標之間一環一環的鏈條很容易拉斷。投資很簡單，但怎樣把投資做出效果來卻很高難。”

　　“空中加油是極高難技巧，飛機要保持一定速度否則掉下來，但速度過快加不成油也要掉下來”張宏偉說：“東方家園開店速度的掌控就很類似。”

　　盈虧平衡點

　　發展為先，以速度求時間，以擴張占空間。總體而言，東方家園采取進攻性高速擴張策略，以規模優勢支撐快速擴張和良性運行。但先求規模后求效益，.導致東方家園的效益屢屢受到傳媒質疑。業內人士不以為然，認為這是因為傳媒對連鎖零售業的成長規律知之甚少，以為開店之際張燈結彩便是盆滿缽盈之時。

　　殊不知，外國零售巨頭家樂福的北京大賣場從開店到贏利需要3年，其在廣東東莞一個大賣場虧了近6年，且一家虧損吃掉十個店的利潤，均被視為正常。易賣得曾在韓國本土成功地阻擊了沃爾瑪、家樂福，被歐美對手譽為“運用成吉思汗戰略的紅魔”，它于1997年初進入上海，5年后其中國業務的全部稅前利潤為800萬。

　　店是需要養的。家樂福和易賣得都屬日用品類超市，尚且需要3年市場培育期才能贏利。像東方家園這樣的大型建材超市，其行業規律是達到贏虧平衡點所需時間更長。張宏偉對媒體質疑依然保持低調，但傳媒影響金融界，他不能不向銀行及債權人解釋：“麗澤店是特例，東方家園每個店的盈虧平衡點平均是5年，我們大部分為近3年內所開新店。盡管如此，我們一直保持著整體贏利。”

　　華潤老總在回答媒體質疑華潤超市效益時，更為一針見血。“在連鎖零售業，做到幾十億就談利潤，沒意思。”他說，“即使做到500億，有沒有2%的利潤率，也是難題。”他認為，在沒有達到預定規模時，利潤就不會達到爆發點，此前的規模很可能沒效益。

　　張宏偉不認為東方家園的發展方針是錯的。“在連鎖零售業中，第好的一種稀缺資源是商業位置。”他說：“搶到手可能守不住，但不搶就注定沒有。”張宏偉在美國華爾街和香港股市都趟過水，他還有一個堅信的結論：“在大產業里，如果是最小的就永遠拿不到錢，資本市場永遠投給前幾名。”

　　由大做強難于由強做大。在一個現代金融服務配套的產業生態中，企業只要先做強，資本市場會把它迅速放大。索羅斯說，美國資本市場的效率體現在半年可以創造一個世界級大公司。但在中國資本市場的不成熟狀態下，從強到大的過程得不到金融充足支持，在喪失許多機會后，弄好了只是個小而強。

　　大商業資本

　　對于中國零售連鎖企業的高速成長，人們期待的目光中攙雜著更多的擔心。第一憂慮就是資金鏈。

　　中國零售業不缺少商店，真正缺少的是大商業資本。長期以來的代銷機制扼殺了商業資本。即使目前，我國零售企業資金來源絕大部分是銀行貸款。縱觀外國零售巨頭的發展史，幾乎沒有一家是依靠其自身的原始積累而發展起來的，主要靠資本的聚集。美國最典型，大企業以商業資本的集中實現了商業現代化。

　　“中國零售企業的資本金最大不過10億。”國務院發展研究中心流通業專家任新洲說：“目前還是舢板與軍艦的競爭。” 在發達國家，這種業態的通行標準是1元投資做10元銷售額。沃爾瑪是600億美元股本金做2000多億美元營業額，之比是1∶4左右。

　　外國巨頭可以財大氣粗地在20個省市同時拓展，中國零售連鎖企業不可能。依照現有市場發育程度發展速度，中國零售連鎖企業應該呈現爆發性擴張，但無不因錢緊而備受制肘，均感財務壓力過大。

　　表面看上去，連鎖零售業態需要的資金并不多，大量的現金流在銀行周轉。但連鎖零售業態要求規模效益，大錢才能做成大事。除了建店擴張期需要整合大資本，在開店到贏利過程中還會有一個累計虧損額，這也需要資本金支撐。所以做零售業先要虧得起，才能賺得起。

　　中國零售連鎖企業被逼無奈的選擇就是延長供貨商的帳期。上海一家超市只有200萬股本金卻做了10億營業額，把股本金放大500倍，全是供應商的錢。正是因為是普遍現象，沃爾瑪在中國市場的貨款結算周期也從美國的一周延長到2個月。零售商如此做法自然惹得供貨商民怨沸騰，零售業的無奈轉化為制造業的無奈。

　　張宏偉說：“零售業給人的假象就是現金生意，賣出去貨收到現金，再支付供應商，好像大量現金攥在東方家園手中。其實這大筆現金絕不意味著有錢投資，而且用現金流做投資有極大危險。東方家園要保持建店擴張達度，又要保障擴張成本不吃掉大量現金。所以財務鏈自然繃得緊一些，好在東方集團融資能力較強，尚能支撐東方家園的擴張。錢緊給我們也帶來一大好處，防止有限的資金從指縫里漏掉。”

　　任新洲中肯分析：“像東方集團這樣金融渠道較為暢通的企業，在中國并不多見。即使如此，東方集團也不是直接便捷的融資渠道，還需較為復雜曲折的操作方式。先投資建物業，再經營做旺，經過估值抵押才能融資，大大降低融資效率。”

　　張宏偉初期的投資策略是平地起新店：“在資金允許情況下盡可能自建店，這樣在產權控制和抵押融資上更有利。租店只是很小的輔助手段。” 這樣商業房地產與零售連鎖系統雙獲利，最終和一張大牌。

　　建店是硬投資。東方家園根據實地考察數據，把不同地區的建設成本劃分了三個檔次：2000萬～2500萬一檔；3000萬～4000萬一檔；北京的地價最高，需要8000萬～9000萬投資才能建一個店。張宏偉準備以物業抵押融資滾動發展，他說：“投資建店一旦做旺，資產將大幅升值，融資額將高于投資額。”

　　但是，如此策略則財務壓力巨大。東方家園的投資策略也在適時調整，現在是自建店與租賃店并重。在規避投資風險上，張宏偉以五個層次設計了一套避險機制：土地與當地機構合作，折價入股；每個區域獨立組建股份公司，一旦有險立刻與整個東方家園體系切斷，避免傷及主體；區域性公司在做旺第一個店后，尋求抵押貸款，自我滾動發展，直至覆蓋本區域；3年必須收回前期建店投入；總部對采購和財務實施集權控制。

　　張宏偉一度高舉民族產業大旗，試圖遏制外國巨頭在WTO保護期內違規快速擴張，但是從東方家園啟動開始就一直與外資保持密切接觸，與尚未進入中國的家得寶及已經進入的百安居都有過實質性的談判。張宏偉的理念是對立統一的，“外國巨頭在保護期內違規進入，我反對它們藐視中國法律與國際規則，也為中國企業爭取合法的權益”他說：“現在保護期結束了，與外資可以敞開談，但前提是維護自身主權的獨立與完整。”

　　張宏偉的“主權”就是控股權。所以談判尚有一番討價還價。絕非媒體風傳：進展神速，達成意向。

　　另一種毒癮

　　東方家園在商業布局上，進入什么城市在什么位置開什么店，歷經10年摸索已逐漸成熟。但張宏偉不能不深思：“店址這類稀缺資源只是相對有限，按照一家店能輻射多大商圈只是理論上的合理推算，假如兩個巨頭在東方店輻射半徑內硬開一家店，甚至面對面，那只能是拼個你死我活。東方家園有否可能被清理出局呢？”

　　你占先，他清場。東方家園目前在東北、華北在選址上依據地利人和已占先機，把商業上最稀缺的資源盡可能攬于手上，但張宏偉也承認，外國巨頭真正厲害的是，在未來的經營競爭中壓倒你。

　　前些年，由于市場尚未飽和，這兩家外國巨頭與東方家園的頻繁交火集中在選址上。第一次在市場銷售上的火拼是百安居，那是它在北京開第一家店。雙方交替大減價，你死我活斗了一場，營業額雙雙不增，不分勝負。但張宏偉感到：“直接威脅已經構成，這種壓力絕不僅僅是開店數目。”

　　東方家園目前不主張打價格戰，但認為殺價競爭必然發生。所以正在悄然進行每個環節的精算，把競爭空間壓到最窄，盡可能讓競爭者無機可乘，生存空間就越寬。不過，東方家園也不敢低估外國巨頭的價格彈性空間，因為它們虧得起。因為跨國公司的海外擴張若想通吃一國零售業，慣用方式就是初期的低價策略。沃爾瑪在海外擴張多年，一年虧掉幾千萬視為進入成本。張宏偉認為“這是另一種傾銷”。他說：“如果我們不反傾銷，中國企業沒誰扛得住。他們可以虧5年，拖垮所有中國對手；也可以虧上5億，壓趴下中國對手。”

　　控制成本，中國企業有絕活兒。張宏偉說：“在管理成本上，東方家園略低一籌。我們已經雇傭數位外國經理人，但絕大部分以本土團隊為主，尤其是核心環節的店長一級，所以運行成本較低。在采購成本上，由于在本土市場上東方家園已規模最大，因此從本土供貨商拿貨進價稍低。總體來說，東方家園已具備一定的成本優勢。”

　　在中國零售業有一個獨特現象：首批貨物90%不要錢，一開張供應商就把貨送來了，零售商一天以后馬上有現金流，3個月以后付貨款。“如此方式很容易形成粗放式經營”張宏偉說“就像毒品一樣上癮。”

　　創新中學習

　　外國巨頭認為，他們在其他國家開拓市場沒讓本地人學到這種業態。但中國人模仿力很強，不僅學得有模有樣，而且干得有生有色。這個‘生’是生命力，這個‘色’是特色創新力。”

　　面對日趨激烈的競爭，在經營風險控制上，東方家園首先要強化的是以規模換集中采購。張宏偉認為，管理成本降低是有限的，以大規模集中采購降低成本的空間巨大。他說：“東方家園商品經營的理想結構是，20%的主打商品實現買斷經營，自擔風險但利潤較高；30%的暢銷產品實現經銷，與廠家共擔風險；50%的配套產品和新產品實施代銷，不擔風險。”其次在店面總體經營上，2/3面積為自營商品，1/3面積為招租品質優良的家裝公司，規范國內混亂的家裝市場，租金為凈收入。張宏偉說：“只要將經營風險控制住，管不好少賺點，管好了多賺點，只是賺多賺少的事兒。”

　　張宏偉聯合中國家裝協會和消費者協會，為東方家園中的產品搞綠色標志，借此清除劣質商品的供應商。表面上為顧客提供更放心的購物，背后對供應商提出更嚴格的要求。從2004年開始，東方家園決定狠抓供貨商質量，試圖讓暢銷貨擠掉滯銷貨，其手段是建立供貨商分級制并分批簽約。因為東方家園在經營實踐中得到出結論：由供應商來推銷表面上節約成本，實際上滯銷貨占據貨架綜合成本很大。東方家園的采購體系還未成熟，尚不能做到每月淘汰滯銷貨，快速引進新品種。但調貸周期正在逐漸加快。“我們正在學習外國先進的采購體系”負責采購的人說：“更關鍵的是我們樹立了一個觀念，以人為本的核心是把人的需求鏈放在第一位。”

　　貨物是死的，物要流起來，人要下指令，這就是信息，貨物的流動實際是信息是流動。掌握信息控制權是未來競爭的真正優勢。”張宏偉并不主張自主研發信息系統。東方家園的內部管理系統是從美國家居貨棧直接購買的。此外，東方家園還與IBM聯合推出東方家園電子商務網站。他認為：“這樣做有利于國際化，信息流主要為供應商服務，我們不可忽視全球供應鏈，必須你去與人家鏈接。過去，傳統的塑料大棚式的建材市場是不為供應商提供信息服務的。”

　　世界擺上貨架

　　過去20年是中國流通業革命的20年。中國市場比別人大，零售業發展速度比別人快。但中國零售企業沒有成熟。

　　“看得見的東西都學到了，看不見的東西并沒有掌握，那恰是實質。” 家樂福的人這樣評價：“絕大部分中國企業還沒有進入有組織零售(Organized Retailing)階段，還處于傳統零售(Traditional Retailing)階段，沒有對零售各環節去做系統的優化。有組織零售是先有一個準確的策略來引導各種市場因素，更讓這些因素精確互動。”

　　東方家園對于連鎖零售業有三個概括：既是勞動密集型又是知識密集型，既是商品密集型又是技術密集型，既是管理密集型又是資金密集型。如果真正掌握業態本質，企業就有寬廣的延伸空間和深遠的生命周期。

　　連鎖業是1＋1大于2的行業。張宏偉說：“不少人有一種錯覺，把連鎖零售業當成小生意，其實進入門檻很高，沒有規模就領悟不到這種業態的精髓，一旦有了規模又很難駕馭。連鎖零售業最忌諱的是，可以經營一個店后，就迅速做加法甚至乘法。實際上，連鎖零售業有一個量變到質變的過程，100家店和10家店在經營上完全不同，性質完全變了。因此，規模擴大的過程就是學習領悟過程，如果擴張速度掐掉了認識業態本質的必要時間，要么你是超人，要么另請高就，你是常人就做常規的事兒。”

　　“幾十幾百億的物流不是加出來的。連鎖零售行業的本質就是統一系統帶來的規模管理，由此帶來的進一步成本降低。”張宏偉說。連鎖零售業態的精髓在于集中采購，但中國連鎖零售企業沒有一家完全實現集中采購，因為全國性供應鏈沒有形成。“改造中國供應鏈是東方家園的一大難題”他說，“家電連鎖全國網絡的形成，得益于家電業的全國供應鏈建立。”從目前看，外國巨頭在中國的供應鏈與其全球供應鏈并未真正接軌，但整合中國的供應鏈已經開始，張宏偉認為：“在整合本土的區域性供應鏈上，東方家園暫居上風，因為從1998年就已開始，但他們真正厲害的是全球供應鏈”

　　連鎖時代，把整個世界都裝在一個貨架上。

　　好生意不好做

　　北京大學光華管理學院副院長張維迎說：“盡管中國企業從人家身上借鑒了不少東西，但我覺得還是味道不一樣。5年的企業和50年的企業不能比，從形似到神似，惟一學不到的是時間。”

　　張宏偉的助理呂文瑋說，“國外10年做成的事，我們可以玩命在7年內完成，但要我們在3年內完成，就有難度了。”他的依據是，信息技術突飛猛進一定程度縮短管理規范化的過程。

　　張宏偉喜歡快速擴張，喜歡引導行業規則。但無法支配時間與速度。外國零售巨頭在中國已經從進入期轉向擴張期。他們從美國或歐洲跨進中國大致用了10年時間，完成了從市場乃至心理上的復雜轉化過程。”但他們尚未到“爆發階段”。因為在中國的供應鏈并未形成，其全球供應鏈延伸至中國還有很大難度。張宏偉說“他們有一個巨大的體系，現在中國用不起來，因為這個體系是支撐足夠大規模的，規模不到不但沒效益，反而帶來相關問題。”

　　物化的東西都可以買來，但誰來掌握卻天壤之別。盡管東方家園的高管已有“八國聯軍”的趨勢。但張宏偉承認：“人才是一個瓶頸。優秀的店長尤其缺乏。而且零售業的管理人才已呈泡沫形勢，能力與價格背離”。

　　1979年，沃爾瑪全年的銷售額僅10億美元。14年后，在美國一個州的銷售額達到10億美元。20年后，一天的高峰銷售額達到10億美元。沒必要急于斷言東方家園的前途與命運。它已經成為中國大型建材家居連銷業的領先者，但這個老大的位子還能坐多久坐多穩，留給它證明自己的時空已不多。張宏偉仰天感慨：“零售業是一個好生意，但不是一個好做的生意。”