同人華塑老總劉壯成 門窗后的職業(yè)經理人

　　本報記者 林玲 發(fā)自成都

　　賣房子也許需要高調，但建房子不用。

　　與愛出風頭的房地產老板相比，有十年房地產工作經歷的職業(yè)經理人劉壯成很低調。在成都這樣一個媒體競爭激烈的城市，許多記者知道這兩年發(fā)展迅速的同人華塑股份有限公 司，但不知道老總劉壯成。

　　劉壯成的知名度是這樣得來的：在把虧損纏身、管理混亂的上市公司天歌科技重組為“同人華塑”之后，他獲得了由四川媒體和市民共同評選的2004年度“四川人氣企業(yè)家”十強稱號；2004年底，與李澤楷、楊瀾等人共同榮膺“亞洲青年華商十大管理創(chuàng)新獎”；2005年3月1日，2004年度中國建材行業(yè)“三名”評選活動結果揭曉，同人華塑股份有限公司被評為建材行業(yè)“知名企業(yè)”，華塑牌型材門窗被評為建材行業(yè)“知名品牌”，劉壯成則被評為門窗生產企業(yè)惟一“知名人物”。

　　提及這一切，劉壯成只是笑了笑，什么也沒說。在另一個場合，他說：“作為一個職業(yè)經理人，我尊重的是這個職業(yè)帶來的影響，但并不認為外界的評價有多么重要。”

　　老死不是成功

　　1992年，在中信金屬公司和萬科股份有限公司的一次股份交換當中，劉壯成被當作股份的一部分交換到了萬科，從此，劉壯成開始了自己的“萬科歷程”。

　　劉壯成從天津萬科總經理、天津假日酒店總經理，一步步走到萬科集團企劃總監(jiān)兼天津萬科董事長的位置。這十年成就了劉壯成事業(yè)一個高峰，他擅長對事情進行綜合分析，繼而抓住重點做策劃和突破。于是，便有了在萬科東麗湖項目開發(fā)中，引入地產開發(fā)與國際賽事相結合的運營模式，申辦首屆世界大學生滑水錦標賽這一被地產界譽為典范的市場運作。

　　2002年8月，劉壯成離開了萬科，受命于危難，以資深職業(yè)經理人的背景空降至天歌科技集團股份有限公司，任總裁職務。

　　很多人不理解劉壯成的選擇：放棄風光無限的萬科，轉而接手當時因為股權之爭混亂得一塌糊涂的天歌科技后者主業(yè)模糊，產品單一，缺乏賴以生存的市場空間。但劉壯成自有主張：“在萬科做了十年，一套機制很成熟了，成功的沖動就沒了。只要相信自己的能力，在一個不好的環(huán)境里，也許反而能實現更多的想法和經歷，這樣生命不也更有意義嗎？”

　　“想過失敗嗎？如果失敗，也許會抹殺掉你之前所有的成功。”

　　“失敗也是一種經歷。對于一個個體的人來講，在一個地方干到老，看起來沒有失敗的經歷，可老死掉就算成功嗎？做人的樂趣就沒有了。比如找對象，找個有錢的、好看的，可你就是沒感覺，你樂意嗎？我肯定不愿意。我總想人生需要些激情，人一輩子就這么點時間，過完就完了。當你回頭看這幾年，如果覺得很沒意思，那不是白過了嗎？”劉壯成就懷著這種職業(yè)化的激情跳到了天歌。

　　職業(yè)地面對問題

　　2004年4月，在劉壯成的運作下，上市公司“天歌科技”順利更名為“同人華塑股份有限公司”。

　　在天歌變身“華塑”的過程中，股東的變化，股權的爭奪導致每一次的董事會都充滿了爭吵，每一項決議都有人反對。作為一個典型的職業(yè)經理人，劉壯成特別講究“心態(tài)”。“這個時候，就得以職業(yè)經理人的心態(tài)去面對，不能妄想全部的支持。我有自己的權利，你也有反對我的權利。有的職業(yè)經理人要求得到百分百的支持，這是不現實的，這種人會很苦惱。”

　　當初在天歌科技里，高層很多，不做事只拿錢的人也很多，劉壯成一來就發(fā)動人事改革。“有的高管來找我說想談談，我不喜歡這樣，我習慣立規(guī)矩，行就干，不行就走人……”

　　2004這一年，劉壯成“不務正業(yè)”地搞健身運動、技能達標運動，當公司面貌煥然一新、運作機制越來越規(guī)范的時候，員工們翹起了大拇指：“原來這不是玩。”

　　很多人都說劉壯成出招“狠”。正是由于這種狠招，劉壯成在入主同人華塑兩年半的時間里，帶領公司從戰(zhàn)略層面著手，將經營重心專注于房地產和建材業(yè)務，使公司品牌形象得到實質性改善，全國業(yè)務戰(zhàn)略布局基本形成。公司陸續(xù)與美國杜邦、奧地利格魯伯等業(yè)界巨頭達成戰(zhàn)略合作。在致力于打造中國最大、最專業(yè)的門窗生產企業(yè)的同時，在上海、成都等地大力發(fā)展房地產業(yè)。

　　2004年9月，經公司股東大會和董事會選舉，劉壯成當選為同人華塑股份有限公司董事長兼總裁。

　　開啟環(huán)保之窗

　　劉壯成把門窗比喻成了水桶，“水桶有再小的一個縫，水也會慢慢滲出去變成沒有，門窗也是。”

　　同人華塑目前正在大力推廣節(jié)能型門窗，這是劉壯成上任后在產品上的一個重大改革。

　　“保護生態(tài)，但是不消耗能源，同時不降低人的舒適度”在這樣的環(huán)保標準下，歐洲發(fā)達國家研發(fā)出了節(jié)能型門窗。而國內很多地產商都把門窗的外觀或價格看成是主要因素，造成現在市場上大量出現的都是耗能比較高的門窗。鋁合金窗導熱快，導致夏天空調需要長時間開機，消耗了大量能源。從專業(yè)來講，每平方米每秒所傳導的熱量的卡數，德國建筑標準要求在1.5以下，而我國能低到1.5的門窗幾乎沒有。現在普遍使用的鋁合金門窗更是高達4、5。

　　“如果采取一些節(jié)能技術，就能把門窗的保溫性大幅度提高。同人華塑幾個月后即將投入大量生產的新產品卡值跟德國持平。”劉壯成介紹說。

　　盡管劉壯成肯定了這個項目的方向，可熟知地產業(yè)的他明白：如何讓房地產商和消費者接受等等一系列的難題都增加了投資的風險。“不過這一切都是在可接受范圍內的。一個職業(yè)經理人的心態(tài)是永遠別認為自己是老板，老板可以賭、可以輸，你不可以。”

　　這個生長在北京的男人29歲以前沒有離開過北京半步，可從離開北京的那一刻開始就只有出差的機會回家看看。“很不偏執(zhí)”的他注定了會在職業(yè)經理人這條路上一直走下去，他說：“職業(yè)經理人做創(chuàng)業(yè)受很多局限。職業(yè)經理人本身是靠大量用人來組建一個團隊，是一個組織者的角色，能夠運作的資源越大越有成就感。如果我自己創(chuàng)業(yè)，當個小老板，再怎樣感覺也不到位。”

　　對于削減成本這樣得罪人的事，劉壯成也有自己的看法：“做經理人和做老板心態(tài)是不一樣的。比如現在削減成本，我面對員工的時候是理直氣壯的，因為我也是打工的。如果是你作為老板去講，一說降低工資，員工第一反應就是——我的錢到你的腰包里去了。”

　　四、五年前中國根本沒有“職業(yè)經理人”這一概念，如今這個職業(yè)逐漸被大家接受，劉壯成很“膽大”：“做職業(yè)經理人要看機會，有很多被動的因素。不過我希望一直做下去。這是一個讓人能比較坦蕩地去做的職業(yè)，比做老板強。”

　　“其實錢是掙不完的，(現在我的收入)吃的、喝的、花的，生活絕對夠了。”劉壯成看起來總有些不求“上進”。