經濟：香港新世界集團總裁鄭家純以德經商之道(2)

　　投資內地永不言悔

　　《經濟》：新世界在內地投資這么多，你最滿意的項目是哪些？

　　鄭家純：我覺得成功的項目有幾個，基建方面的是珠江電廠、廣州北環路改造等，房地產方面是北京崇文門的舊城改造。七八年前，我去崇文區，看見那里的住房破破爛爛，為什么不改造呢？一方面通過改造，建起新樓房，改善他們的生活水平，另一方面通過這個方式又可以有一個合理的回報。在初期不太順利，法規不太完善，我們也沒有經驗，投資的回報是很少的，我們慢慢地積累經驗，已經能夠很好地控制成本，現在崇文門的那些樓房蓋起來了，賣得也不錯，投資的回報也慢慢好起來了。武漢的常青花園也是一個成功的例子，是一個安居工程。安居工程本來是香港的概念，我們第一個引進內地，就是通過我們的投資，使得貧困人口的居住水平得以提高。這是一件值得自豪的事情。

　　《經濟》：你在內地最不快樂的事情，也就是失敗的項目，能否說說？

　　鄭家純：都有好幾個，發達地區也有，落后地區也有，就是因為太相信人了，被人家騙了。一些不講理的生意人，可能雙方做事的方式不太一樣，很多時候都不太遵守市場的游戲規則。另外還有當地政府的原因，比如我跟這一任官員簽訂的協議，下一屆政府可能又會增加一些條件，甚至完全變卦，一些關鍵性的文件也很不相符了。

　　我在進入內地一些項目時，很多情況是無法知道的，所以吃虧的地方也很多。現在已經解決了一些問題，還有少量的在商討，有的吃虧的項目拿回來了一部分，有的可能完全拿不回來，也有的可能全部拿回來。當然現在大問題是沒有，因為我有很多年的投資經驗，我懂得怎樣去規避風險，怎樣盡量避免一些不必要的損失。

　　《經濟》：那您在內地的投資成功率又有多高？什么樣的項目才算是成功的？

　　鄭家純：成功的項目至少一半，我講的成功項目，并不一定都是要賺到錢。比如項目本身不好賺錢，根據合同虧了錢，我完全沒有怨言，我仍然當作是成功的。比如說崇文區的舊城改造，到現在為止還沒有賺到錢，本錢也遠沒拿回來，但我還要投幾十個億。為什么我說很成功？因為每次去崇文門看，新樓蓋起來了，老百姓的居住條件改善了，我心里很高興，這也是一種成功。我也覺得，過幾年我一定會把這錢賺回來，我很有信心。

　　當然，賺錢是一個好項目的最直接的標準，但每一個項目至少得經過四五年這樣的一個過程，四五年中發生的變化可能不同，如果這個過程很令人開心，這就應該是一個成功的項目，可能沒賺到錢，但卻賺到良好的聲譽，這可能更為重要。

　　在內地的投資，我希望有一個合理的回報，但我并不是今天簽訂的項目，明天賺錢就拿回香港，而是希望在內地再投資，回報當地。

　　管理建立在信任之上

　　《經濟》：新世界在香港、內地以及其他許多國家和地區均有投資，地域如此之廣，行業跨度又如此之大，要管這么多人、這么多事，您是否常常疲憊不堪？新世界建立的是怎樣一套管理機制？

　　鄭家純：你看我是不是精神不錯？我用分區管理的辦法，將權力下放到各個地區，每一個地區設一個辦事處，我派一個總經理負責這一個地區的投資業務，像在北京，我有自己的寫字樓，也有一個總經理，他負責北京的發展。每一個月我都會到內地兩次，看看經理們的管理怎么樣，他們每一個月也去香港匯報情況。此外，我每天都跟他們通電話，看看他們有什么困難。我是通過這些的方法，來溝通、來控制管理。當然，管理是一個很大的問題，但發現一個好的人才也并不容易。

　　《經濟》：在你的企業里，管理層大多數并不是家族成員，那您怎么能放心地將權力交給他們，讓他們來安排、支配您的財產呢？

　　鄭家純：我交權力給地區的總經理，但不是百分之百地交給他，所有投資必須由我批準。但我相信他，讓他來請合適的人、組建他的班底，以此層層下去，龐大的隊伍恐怕我就不認識了，但他清楚自己的責任，如果他有什么三長兩短，他就會受到處理。現在在廣州、武漢、北京、天津、沈陽、上海等六個城市，我們有六個地區總經理。我還有一個助理，他每月都去每一個地方，幫我看看，這些總經理們的工作有多大的提高，是否還有什么問題。

　　《經濟》：要管理這么多行業里的人，您自己是否要精通很多行業？

　　鄭家純：我不用懂各個行業本身的運作，因為我不是通天之才，但我懂得一些相關的理論，比如百貨行業，凡是有我的百貨店的地方，我都會走訪調查，看看他們的服務怎么樣，客人的反映怎么樣，店內的擺陳怎么樣，商店的客流量怎么樣等。同時，我要看他們每個星期、每個月的報告，看他們的銷售情況怎么樣；有時我會問這個總經理，為什么這個月的生意這么差，我也可能有一些意見，就叫他去做改進，但具體的措施我可能不懂。就像北京崇文門的新世界百貨店，開業初期生意不理想，我看了兩次后就告訴他們，貨架上擺的東西很整齊，過道很寬，稀稀疏疏的，還有東西太高檔；我說這樣不行，應該將東西擺得很擁擠，顧客一進來就感受到人山人海的氣氛，現在生意是當初的3倍。

　　《經濟》：你平時接觸較多的員工大概有多少人？占新世界集團員工總數的比例是多少？

　　鄭家純：新世界總共有4萬多人，他們可能都認識我，但我認識的人并不多，沒有計算過，大概就一兩百人吧。這100多人中，跟我溝通最多的人是在香港的高級管理人才和內地的經理們，主要是房地產方面的，還有一個百貨的總經理，每一個店的經理是由他請的。

　　《經濟》：新世界旗下某一個企業聘請或者辭退的一名普通員工，您是否知道他？

　　鄭家純：我可能不清楚，因為組建、管理隊伍是這個企業經理的事情，而不是我的事情，要各司其職。比如百貨的總經理，他現在的員工至少有七八千人，并且還會經常變化，我不認識那些員工，但是我管他，他管各個店的店經理，店經理管里店內的員工。這樣分擔了我的精力，業務也可以有秩序地進行了。

　　當然，只要是新世界的員工，如果有什么問題、想法、建議，他可以寫信給我，也可以打電話給我。如果他說得有道理，我可能見他，或者叫我的助理去處理這一問題。寫信給我的員工有，很少很少，每一信我都看過，打電話的好像還沒有。

[上一頁]  [1]  [2]  [3]  [下一頁]