后配額時代企業家代表意外出現在福布斯封面上

　　“一代半創業者”、紅豆集團總裁周海江稱，中國紡織企業在后配額時代要珍惜機會健康成長

　　安靜 NBD無錫報道

　　1987年12月31日，當周海江成為無錫一家服裝廠的工人時，沒有人會把這個年輕人與 《福布斯》雜志聯系起來，盡管他的父親周耀庭正執掌這家廠子，而他本人也是廠里第一名大學生。

　　那個時候，很多人包括周海江在內還不知道，《福布斯》究竟是個怎樣的“洋玩意”，但他們已經開始向這本財經雜志所追求的商業精神慢慢靠攏。

　　2005年2月，周海江作為紡織業面對“后配額時代”的企業家代表，“意外地”出現在《福布斯》(亞洲版和歐洲版)雜志的封面上。“周海江需要的是更多來自家族的決心。世界等待著周氏家族———這個誕生于現代中國早期的服裝新貴去征服，而他們的頭等大事，是要保持紡織行業在國內的良好發展，”《福布斯》評價說。

　　一個月后，驅車行駛在紅豆工業園區，作為紅豆集團有限公司總裁的周海江向記者介紹說：這里共4.8平方公里，有紅豆的各個產業。”此時這個溫和內向的企業人像在檢閱自己領土的君王，口氣中不乏驕傲。

　　封面人物與“一代半”

　　“我也不知道《福布斯》為什么會把我作為封面人物”，周海江對這件事仍顯得有些意外。雖然此前《福布斯》駐中國首席代表Russell Flannery對他有過幾次采訪，但他并沒有想到自己會成為引人注目的封面人物。而對于媒體常常將他稱為紅豆集團的第二代領導人的言論，他則一再申明，自己也是創業者，至少應屬于“一代半”。

　　周的堅持是有道理的。在河海大學執教不足半年后，他進入紅豆，從普通工人、廠部秘書、車間主任、計劃科長一路走來，見證了紅豆外銷業務從無到有的歷程。2004年9月，有“民企四少”之稱的他，以50家大股東中的49票，擊敗另一名候選人，成為紅豆集團的新任總裁，正式從父親周耀庭手中接過了紅豆的權杖。

　　外表靦腆、生性溫和的周海江，面對記者的問答時，喜歡將自己隱藏在紅豆企業經營理論之后，時而有著學者的儒雅，時而又露出羞澀的笑容。作為剛剛新政的少帥，周海江深切感受到新老兩代人的差別：父親憑借膽略、吃苦精神與個人影響力，為紅豆打下了堅實的基礎；而他更希望依靠制度來建立紅豆的新時代，“我要通過系統地決策，更理性地進行企業管理。”

　　可以為這句話做注腳的是，2003年，在他的推動下，紅豆實現了管理層收購，在內部建立了競爭上崗的選人制度。

　　從“厚著臉皮”開始

　　2004年，紅豆集團產銷78.08億元，服裝產業占到50%，其中外銷出口占到服裝總銷量的10%。在其外銷業務中，周海江可以說是居功甚偉。

　　1988年，紅豆的業務基本全是內銷。進廠才半年的周海江調任計劃科科長，他開始考慮通過外貿來提高產品水平與技術含量。當時紅豆僅為一些大廠代加工，利潤很薄，于是他決定跳過中間商，直接找外貿公司合作。

　　這時，他不得不“厚著臉皮”一家家去敲門拜訪，碰釘子是家常便飯，這對生性內向的周海江來說是個很大的挑戰。周海江說，自己其實是個內向、軟弱的人，“母親訓斥幾句，我都會哭。從小學一直到大學我都是班長，自尊心很強，人家說我不好，心里就不舒服。后來才在企業里磨練出來，慢慢習慣的。”

　　事情終于有了轉機。港商盧寶華先生答應和周海江合作，紅豆的外貿之路才由此開始。可是當時包括車間主任在內的員工文化水平極低，連文化衫上表示尺碼的S、M、L都不認識，當過大學老師的周海江只得手把手地教他們：“S是缺角的8，M是臥著的3，L是倒著的7。”

　　做生意自然不可能是一帆風順的，紡織品行業存在的配額制度給紅豆的發展帶來諸多不便。周海江發現，日本對服裝進口沒有配額限制，但對質量要求極高，如果能得到日本市場的肯定，其產品質量便可以得到其他國家的認可。于是在1994年，他去日本呆了2個月，在那里開設了辦事機構。經過不懈努力，日本成了紅豆最大的外貿市場，銷量占到當時外銷產量的80%。

　　不惜千金買配額

　　自1998年開始，周海江又著力開拓美國市場，但由于沒有銷售配額，只能通過一些香港的外貿公司出口，為此他也四處奔走。1999年，作為江蘇省重點服裝企業，紅豆終于拿到一定配額；2000年，紅豆在美國洛杉磯成立分公司，借此增加對美國的出口量，并開始大規模地發展美國客戶。

　　經過2年的艱苦談判，紅豆開始與PERRYEILIES合作，為其生產男裝西服，在美國市場打開了缺口。如今，紅豆已經擁有GORGEFORMAN、SEARS等十幾家國際品牌客戶，美國也開始成為紅豆重要的外貿市場，銷量已占到其外銷總量的1/3。

　　當然，這個市場并不是那么容易攻克的。直到2004年，紅豆每年投入購買配額的資金就高達一千多萬，但周海江認為，自己是在為“后配額”時代準備：“我寧愿多花一些錢去買配額，如此一來，配額取消時，紅豆已經積累了一定的客戶。”

　　2005年，全球紡織品配額全部取消，周海江終于等到了這一天，并決意趁此機遇出擊。紅豆2004年的外貿營業額達到近六千萬美元，比2003年增長近30%。周海江制定的2005年任務是保證繼續增長35%，爭取增長50%。但他也清醒地認識到：“取消配額其實給中國紡織業企業提出更高的挑戰。如果不控制數量，就會引起美國反傾銷的制裁。紡織企業應該調整產品結構，不要片面追求量的成長，而是要生產高附加值的產品。”

　　后配額時代企業家的責任

　　世界貿易組織的一名經濟學家稱，2004年中國紡織品占美國服裝市場份額的16%，而5年內，這個數字將上升到50%。

　　十幾年來，周海江親眼目睹了紡織業走向后配額時代的過程，體會頗為深刻，“曾經，美國給中國的配額還不及印度的幾分之一，現在被限制的能量得到釋放很正常。但我們不要忘了，為了服裝配額的取消，我們國家也付出了不少代價，作為紡織企業，我們要珍惜。我們一定要證明，中國服裝產品的出口是有序的，中國企業是健康成長起來的。”因此他認為，在后配額時代，中國企業家要承擔起更多的責任，對外提高出口的質量，對內加強企業管理和員工福利。

　　為了提高出口產品質量，周海江開始帶領紅豆改變外貿策略，調整產品結構，如開發新的面料，進行產品創新。其中，品牌被他當成重中之重。在眾多場合，周海江都一再強調其品牌戰略，尤其突出“紅豆”作為“相思之物”的文化內涵，自2001年始，紅豆便召開“七夕紅豆相思節”。為了加強針對都市麗人的新女裝品牌的策劃，他還聘請了新的設計總監。

　　與此同時，周海江開始在國外尋找全球合作伙伴，準備以合資的形式拓展自有品牌。大客戶PERRYEILIES有意將其男裝品牌打入國內市場，周海江則希望借其渠道將紅豆的自有品牌走向國際市場，目前雙方正在緊張地談判。

　　多年的外貿合作，一直在考驗著紅豆的內部管理水平。對此，周海江絲毫不敢馬虎，他親身感受了幾年來合作伙伴的高要求，除了產品質量，更有員工福利等。如沃爾瑪會找第三方進行認證，查看企業是否使用童工，是否為員工買保險等。驗廠人員也經常突然出現，隨時對工人進行訪談，詢問“加班時間是否過長”等等。

　　所以從2001年起，紅豆的所有車間都嚴格按照要求進行建設和改造；2004年，周海江又重新調整管理體系，成立了驗廠小組，邀請客戶到車間進行檢驗。

　　2004年11月，周海江前往歐洲，參觀了意大利、瑞士等國的企業，其中一家公司令他感觸良深：200多年的歷史，上市100多年，銷售額高達200億人民幣。“中國企業的上一代領導者都比較辛苦，而我們這一代企業家既要做好上一代沒來得及干的事，更為下一代打好基礎，”這位已經40歲的企業人如是說。

　　周海江簡介

　　2003年9月至今出任紅豆集團有限公司總裁1987年12月

　　加盟紅豆，歷任廠部秘書、計劃科長、副廠長、常務副總經理等，曾任紅豆實業股份有限公司董事長。

　　1987年8月~12月執教于河海大學1984年~1987年就讀于深圳大學經濟管理系