博弈海外股東 長跑選手李東生運籌阿波羅

　　TCL企圖——“長跑選手”李東生運籌“阿波羅”

　　作者 黃麗陸

　　時下在家電領域，能清晰自如地講出自己正在做什么、將要做什么的巨頭鳳毛麟角。不得不承認，西南一隅的長虹雖然仍有英雄本色，卻揮之不去遲暮之感，而張瑞敏一手繪制 的海爾藍圖給人以“看不懂”的感覺最近是越發強烈……

　　應該給予TCL更多關注。

　　它曾獲得了電話機、彩電、手機幾個單項冠軍，在所涉足的白色家電，電工、電腦等相關多元化領域也有不俗的表現。當然，它也趟了趟網絡的熱潮，結果無功而返。

　　近期的改制成功可能是繼聯想制變后新興國企制度創新的一個里程碑。

　　它想做的還遠不止于此，與企業改制一起浮出水面的“阿波羅計劃”表達了它要做有國際競爭力的國際化企業的強烈愿望。4年前TCL就發出過這樣的聲音，那時因身單力薄并未讓世人矚目。4年后，它在國際化方面邁出的步幅，從國內家電業的大概念來衡量，已僅隨海爾之后。

　　此次，TCL動靜不小，它真的已有足夠的底氣了嗎?

　　TCL在消費者層面是一張熟悉的面孔，因為它的國內用戶已超過1億。但TCL的企業個性似乎又不甚明晰，甚至還沒有獲得“標桿式”企業的聲望。有人說這與它的精神領袖李東生的個性有關：溫和、內秀、不事張揚。這是否意味著在一個相對專業的層面上，李東生、TCL還不被普遍看好?

　　當我們有機會對這家行業領袖級企業21年的履歷做一次近距離的瀏覽時，我們發現，李東生，TCL的內涵遠非一般人想像中的單純。TCL21年的商業史顯得豐滿而繁雜：創業者的智慧與謀略、快速成長的驚喜與不安，商業技巧的演繹與升華、價值的創造與分割、人物的沉浮與人性的彰顯。

　　過去影響著未來，但未來卻難以預期。TCL發展史上有一種重要現象：就是在每一次大成功之后，總有一次大的危機悄然而至。這一次，TCL的“阿波羅計劃”能走多遠?李東生和TCL未來的大成功或者大失敗是自今日“登月”旅程始嗎?

　　只露冰山一角的“阿波羅計劃”

　　2002年4月16日，TCL集團股份有限公司創立暨首屆股東大會在惠州舉行。外界猜測已久的TCL“阿波羅計劃”浮出水面，出于商業秘密，這一計劃的披露僅限于改制一角，“整體上市”、“整合行業資源”等下一步行動語焉不詳。

　　2個月后，本刊記者在惠州、在北京多次與TCL掌門人李東生懇談，遂解“阿波羅”之謎。

　　8年謀一制

　　在改制問題上，惠州市市長給李東生兩句話：“第一合法，第二不可逆轉。”

　　作為授權經營協議第一責任人，李東生需交50萬元風險抵押金，現金不夠，只好把自己和父親的房子也做了抵押。

　　為了改制謀8年，用李東生自己的話說，這是“積極的忍”。

　　“阿波羅是1997年開始的改制工作的一個延伸，它首先要解決一個體制問題�！倍俗�北京西山大覺寺的明慧茶院內，品茗清談，李東生輕松自如。

　　企業生涯20年，李想的和做的大事算來不少，改制無疑是最重要的之一。他的做法和柳傳志、陶建幸、何享健都不盡相同。早在1995年，李還是TCL的二把手，就力主TCL要制變，并在其主管的通力等兩家企業試點，重點是員工如何直接承擔企業經營的責任和風險，又如何分享企業發展的成果。

　　1996年下半年，李東生取代退休的張濟時成為TCL的董事長兼總經理，規劃當時的企業目標，一是企業改制、二是業務范圍、三是增長速度。因為到1996年底，TCL完成銷售額58億元，這么大的家電業巨頭，名為國有企業，但國家卻沒投一分錢，和許多80年代初成長起來的新型國企一樣，是靠政策和創業者的智慧發展起來的。100%的國有控股，產權問題不解決，下一步發展動力何在?李已經思考多年。

　　慶幸的是李遇到了開明的地方政府。對于作為地方稅收第一大戶的TCL，惠州市的想法很簡單：企業發展是第一位的。李東生事業中一個重要的“貴人”，原惠州市副市長李鴻忠(現為廣東省副省長)此時已晉升正職，他對TCL一如既往地支持，并給李出了兩個主意：“第一合法，第二不可逆轉�！�

　　改制操作緊鑼密鼓，整個過程只用了4個多月。先研究聯想：它1993年改制時拿出35%的股份作為“紅股”給管理層和元老人物，但他們只有分紅權，并不享有所有權(聯想后來“二次革命”才解決了管理層的所有權問題)。李東生覺得這樣不過癮。再看當時深圳比較流行的國有企業授權經營：大多數企業的經營者都能在完成經營指標后獲得較高的獎金分配權，但離享有產權仍很遙遠。

　　如何最終合法安全地實現目標，李東生決定一搏：在企業的增量資產上做文章。他與市政府簽訂了為期5年的授權經營協議：核定當時TCL的凈資產為3億多元，每年企業凈資產回報率不得低于10%。如增長在10%-25%，管理層可獲得其中的15%，增長25%-40%，管理層可得其中的30%，增長40%以上，管理層可得其中的45%。作為第一責任人，李需交50萬元風險抵押金，現金不夠，只好把自己和父親的房子也做了抵押。注重祖業的客家父親真怕兒子成了敗家子。

　　這份協議得到了廣東省政府、財政部、國家稅務總局的認可，TCL改制的合法性無可置疑。

　　“那時風險很大，當時國企的凈資產回報率平均只有3%多點，整個上市公司的凈資產回報率也只有9%，而我們是10%。”李東生現在說這話已很平淡了，結果5年間TCL的平均凈資產回報率為30%多。

　　5年的苦斗，5年的等待，TCL新一輪改制水到渠成。據評估，5年下來TCL的國有資產增長了2倍多。地方政府除每年分紅1億多元外，年享受的稅收從1億增加到7億多(2001年TCL完成稅收近11億元，其中惠州當地實現7億多)。與其同步增長的是，通過增量的分配及股權認購(1999年，TCL給員工發認股權證，鼓勵員工持股，員工總計拿出1.3億元認購股權)，員工和管理層的持股達42%，管理層占25%。據悉高管層中有多人持股超過1%。

　　這一多贏的結果正是李東生所追求的，為此他努力了8年，甚至更長時間。為著一個目標而有序地謀上數年，這正是李東生企業家性格中的重要一面，按他自己的話說，這是“積極的忍”。

　　博弈海外股東

　　2001年夏天，李親率一隊人馬悄悄飛抵飛利浦，無功而返。如何打破僵局?李退而求其次，頻繁與港澳臺一幫合作過的老朋友、以及東南亞華人圈的企業接觸。

　　當南太電子和金山公司各在ICL集團的國有股中得到6%的股份的消息一出，跨國公司反而主動起來，令李東生喜出望外

　　和1997年改制比較，此次改制李東生的視角在變。上一次是要改變TCL國有全資的身份，承認創業者和管理層的價值，突破體制障礙，著眼于制造企業前進的內部動力。這一次除了確認上一次的改革成果外，他明確了要引進便于TCL國際化操作的外部動力�！坝辛藝�有和管理層這兩個腦袋還不夠，還要導入國際戰略投資者這第三個腦袋�！崩畹囊馑际牵琓CL走向國際要動用洋腦袋的智慧。

　　“天下資源為我所用�！崩顤|生善于此道。

　　但這一次多少有些曲折。李眼光甚高，目標公司為松下、東芝、LG、飛利浦等6家，“行業領先，企業文化與我相近，在產品、技術、市場等主要國際經營領域對我有幫助�！盩CL則許諾開放渠道，為這些跨國公司提供在中國的分銷服務。

　　2000年底開始接觸，此時家電類跨國公司正思量如何縱深進入中國市場，興趣很大，大都表示要直接投資，但不愿做小股東。這倒給李東生出了難題，控制還是被控制?思量的結果“保持中國企業的性質、保持中國資本的控股地位、保持企業的經營自主力”。

　　但對方顯然難以認同。2001年夏天，李親率一隊人馬悄悄飛抵飛利浦，無功而返。5年的授權經營期即將結束，改制要順勢推進，如何打破僵局?李退而求其次，頻繁與港澳臺一幫合作過的老朋友、以及東南亞華人圈的企業接觸。沒想到世道真的變了，當年李東生仰望的這些已做10多億港幣規模的企業，這次對TCL提供的投資報告幾乎不加考察就做出了投資決策。

　　今年初，在加拿大注冊的納斯達克上市公司南太電子和香港上市的金山公司，分別以1200萬美元和9852萬元人民幣，各在TCL集團的國有股中得到6%的股份。消息一出，跨國公司反而主動起來，令李東生喜出望外。李心儀已久的飛利浦公司在兩個月內、在TCL股東大會前夕做出了參股的決定，此前飛利浦與中國另一家電業巨頭長虹的可能合作宣告結束。

　　李東生對飛利浦有點特殊的感情，1987年一次去飛利浦談合作，那是他初次接觸國際電子業的巨頭，印象頗深，“是仰著頭看人家的”。后來又去過幾次，慢慢學人家，自己的企業一天天長大，目光漸漸能平視了，在這個過程中李體驗到了一種追趕的快樂。而飛利浦對中國市場更是圖謀已久。據李東生介紹，近兩年飛利浦對中國主要的家電企業挨個做了全面的調查，此前和長虹談得最歡。最終他們選擇了TCL。

　　飛利浦通過其香港的子公司penteld科技有限公司，與日本東芝、住友分別單獨作為股東加盟TCL，三家的總股份為6.38%，其中飛利浦為4%、東芝2%、住友0.38%。這樣，TCL集團股份有限公司的股權結構變為：惠州市政府40.97%，管理層25%，非管理層的其他人15.65%，5家國際戰略投資者18.38%。

　　“阿波羅”：國際化的范例?

　　眼下TCL急于操作的是整體上市�！氨仨氃谀陜�，越快越好!”

　　李東生計劃在上交所融資30億元左右。這是TCL打造國際級企業的殺手锏

　　“還可能有大的跨國公司進來”，李東生暗示TCL與飛利浦的“戀愛”還在繼續。

　　但眼下TCL急于操作的是整體上市，搭建一個新的平臺�！氨仨氃谀陜�，越快越好!”李甚至希望相關部門能在這方面給TCL一些傾斜。他深感國內企業迅速擴張的機會在減少，“去年以來中國政府已經出臺了跨國公司收購國有大企業的政策，四大資產管理公司都在積極運作，如形成氣候，TCL的并購就會受影響。”

　　重組后，TCL集團公司凈資產16億元，總股本16億股。李東生計劃在上交所融資30億元左右。這是TCL打造國際級企業的殺手锏。上市之后市政府的股份約攤薄25%，總量保持在30%左右，仍然保持第一大股東地位，但上市后公眾股會占有一定的比例�！暗侥菚r一個多元股權的、有良好公司治理結構的TCL會出現在世人面前，這也是它晉身世界級企業的基石�！崩顤|生在平靜中描繪TCL的愿景，具體目標：在多媒體電子(彩電)、移動通訊終端設備(手機)、白色家電、信息產業、電工五大產業中，前兩者進入國際前5名，后三者處于國內領先地位，2010年銷售額達1500億元人民幣。

　　如此，30億元的投資方向已經確立。李東生分析說，彩電世界領先要做到10%的份額，即1200萬臺，TCL目前才做到600多萬臺，還差一半，手機進入前5名靜態要1000萬部，動態則在1500部左右，這一塊TCL差得更遠，因此這個領域會有大量的投資，“更多的是兼并”，在李東生看來，彩電業的收購是自己任意挑選的事，而國內手機行業的兼并高峰會在一二年內就到來。這兩塊會花去一大筆。近日有傳聞說，國內彩電企業包括康佳在內排著隊等待TCL來收購，記者問及此事，李東生不置可否。

　　華潤集團老總寧高寧在本刊發表的《二十六貓和一只老虎》對李東生觸動很大。他認為中國家電產業的規模很大，但單體的企業實力還很有限，如果不盡快整合形成幾個大的產業集團，不盡快由弱小的貓變成兇猛的老虎，恐怕難以生存。產業整合也是李東生“阿波羅計劃”的重要著墨點。

　　接下來是國際市場建設。與海爾相比，TCL在國際市場還顯單一，主要是產品出口。去年完成出口額7.1億美元，在電子百強中僅排在普天和上廣電之后，超出海爾。但出口區域只限于東南亞、中東歐等相對低端的市場，對歐美發達國家的只有少量的OEM、ODM產品，影響不大。在境外生產基地建設方面，也只有越南等一二家，目前經營還比較艱難。所以海外拓展計劃也是很龐大的。但李東生表示他不一定要學海爾，直接在海外大量建廠，而首先會建設自己的海外營銷服務網絡，推廣自己的品牌；在需要的時候可控制當地的一二個品牌，也可在目標市場兼并一些生產線。

　　近兩年李東生對海外市場花了不少心思。去年他親自寫了篇小文章叫《屢敗屢戰，百折不撓》，對TCL在越南市場的表現給予肯定。1999年6月TCL在越南籌建彩電生產基地，年底投產，產能為年60萬臺。此次海外建廠的第一仗打得很艱苦，越南全年的彩電銷量只有80萬臺，國際彩電巨頭都先于TCL在那里建有生產基地，競爭的激烈程度可想而知，TCL的實際年銷量也就2、3萬臺，結果越南項目一投產就處于虧損狀態。這種情況下TCL內部對此也有點拿不準了，但項目負責人易春雨等前線一班人卻信心十足，并向李保證盡快盈利。經過這個班底的拚殺，到2001年底越南項目終于達到盈虧平衡。李對此頗為感動，借題發揮，喻意深遠。

　　今年以來李個人的行程安排也明顯增加了“國際化”的氣氛：4月9日，與松下電器株式會社社長中村邦夫就家電領域的合作簽訂意向協議，雙方將于今后一年中定期探討在家電領域的技術研發、生產制造、渠道分銷、元器件采購等方面進行多元合作的課題；月底與施振榮、柳傳志一直探討“華人品牌如何行銷世界”；5月在成都與INTEL公司CEO貝瑞特會晤，探討在信息技術方面的深度合作。有人甚至評論說，INTEL在中國的合作重點可能會由聯想轉移到TCL。李只淡淡地說，大家都是INTEL客戶，相信他們對客戶不會厚此薄彼的。

　　在這兩大目標有進展之際，TCL會考慮擁有核心技術，并提高國際經營管理能力。說到核心技術這個中國企業普遍的“軟肋”，李東生頗有感慨：“沒有核心技術，是中國企業的通病�，F在沒有，但不能永遠沒有，這是實實在在的國際競爭力。現在擁有不了，也不等于以后還擁有不了，關鍵是要行動。”

　　他以TCL手機說事。TCL手機的成功，一在技術創新，二在營銷創新。這個技術不是核心技術，而是實用外觀技術，“就像那款寶石款式，我們想做也能做，做到了市場就承認你”。李認為市場的要求肯定會促使TCL這樣的中國企業逐漸往核心技術方面下功夫。

　　對“阿波羅計劃”，李東生說他目前也只能說這么多。

　　近兩年來一批中國領袖級企業都在叫喊著要走向世界，TCL的“阿波羅計劃”可能成為一種范例嗎?

　　TCL的歷史座標

　　我們很難對“阿波羅”這一龐大的商業計劃做一些實質性的商業評判，它可行或不可行之類。我們更愿意從TCL的商業路徑、從李東生的創業經歷尋找一些有參照意義的坐標系。

　　三個單項冠軍

　　“彩電第一”的背后幾乎就是李東生作為企業家的一個成長史：市場、渠道、品牌、技術、管理、人脈、資本運作等系列的商業經驗都在這個流程中得到提升

　　TCL的名字雖是英文，其實有點土。1985年惠州的“TTK家庭電器有限公司”與香港長城電子的老板蔣志基合資生產電話機，就取電話通訊公司(TELEPHONE COMMUNICATION LIMITED)英文的前三個字，叫“TCL通訊設備有限公司”。TTK創辦于1981年，也與港商合資，號稱為全國首批12家合資企業之一。創始人張濟時，為惠陽地區農機局電子科技術人員。張學電影出身，70年代初全民辦電子，張稀里糊涂改了行。80年代初得風行之先，幾個人借5000元和農機局的舊倉庫做股本與港商合資生產家用磁帶，TTK顯然是模仿日本的“TDK”。

　　到目前為止，TCL拿了三個“單項冠軍”。

　　第一個是張濟時拿的：1989年TCL牌的電話機做到了全國第一，1993年“TCL通訊”成功上市，為國內第一支通訊股。這是張濟時商業智慧的成功，也影響了李東生。李東生是1982年華南理工學院電子系畢業進入TTK的，工作證排在第47位。他稱張濟時是自己業務上的啟蒙老師，“張有很好的商業意識，電話機的成功與此有直接的關系”。當年張濟時曾自己背著產品跑市場，最終打進郵電部門的銷售渠道，這些都是TCL早期的經典案例。

　　可以說電話機的成功有兩方面意義：一是初步確立了TCL的企業經營風格——即在資源短缺的背景下整合資源、尋求突破，二是初步確立了“TCL”的品牌價值。

　　李東生搞了兩個第一：彩電和手機。

　　彩電是李東生一手做大的，正是這個成功，確立了李代替張的結局。

　　勤奮好學，為人忠厚，加上技術背景，李東生在TTK一路看漲，1985年任通訊公司總經理。但次年李東生因故離開TCL，去了惠州工業發展總公司(今天的德賽集團)做引進部部長，3年間為惠州引進了10個合資項目。1989年惠州想振興電子工業，以TCL為基礎成立電子工業總公司，李東生作為骨干調回TCL。

　　但當時TCL的主營業務是電話機，張自己管著，李東生手上沒什么資源，只負責TCL的香港業務，并打點他從工業發展總公司那邊帶回來的通力公司。通力的合作方還是香港的蔣志基，蔣1986年就退出TCL通訊公司，開始做音響和大屏幕彩電，通力的產品是音響。這段時間李東生有些壓抑，除了通力組建了上海、哈爾濱、西安、成都和武漢5個銷售分公司外(這成為今天TCL全國性銷售網絡的雛形)，似乎收獲不大。但他一直在尋找機會。

　　1992年，TCL進行重組，成立了通訊集團(電話機)、電子集團(沒有主導產品)、云天集團(房地產)，張管兩個有利潤的，李東生做了大雜燴的電子集團的總經理。當時通訊集團的年銷售額有5個億，李急于給電子集團找到主導產業。香港長城公司的大彩電很賺錢，利潤率高達45%，李動了心。分析國內彩電市場：供過于求，一百多個電視牌子，1990年后一二年死了一半，不過大屏幕彩電是個空檔。

　　李東生準備上彩電，但一沒生產許可證(當時已停止發證了)，二沒資金建生產線。于是先和蔣合資成立“TCL電器銷售公司”，搞原始積累。蔣占51%，TCL占49%，這樣長城電子作為香港的上市公司才能賒貨給這家合資公司，但實際上公司操作又是李東生說了算�？梢钥闯�，經過10年的積累，李東生在香港的生意場上已樹立了自己的商業地位和信譽，港澳臺的商業資源為日后TCL的騰飛助了一臂之力。

　　此時，李鴻忠從電子部來惠州做副市長，主管工業，他把李東生介紹給陜西彩虹。彩虹有一條停產的生產線，李看中它的生產許可證，人家很熱情要把這條線賣給他，李囊中羞澀，又拉著蔣志基三方合資，成立惠州彩虹電子有限公司，各占三分之一股份。1992年TCL王牌大屏幕彩電面世，1993年利潤500萬；1994年TCL獲得電視生產許可證，不久又巧妙地低價買回彩虹的股份；1995年利潤高達7000萬元，這年下半年推出劉曉慶的經典廣告1996年抓住長虹降價的市場機會，TCL王牌一舉殺入彩電業三強。

　　“彩電的前期投資就700萬元，后來收回彩虹的股份花了300多萬，也就1000萬，這在當時半條生產線也建不起來。我們只有靠整合社會資源!”今天回頭看時李東生自己不免有點驚訝。

　　接下來收購香港陸氏、河南美樂、內蒙彩虹。期間，TCL不遺余力地在國內進行有計劃的市場推廣，先后組建了直屬的7個大區、32個銷售分公司和180個經營部，經營服務網絡覆蓋到縣級城市。TCL終于在2000年確立彩電的領先地位，2001年銷量全國第一，彩電實現利潤3.5億元，效益同行業第一。

　　彩電第一幾乎就是李東生作為企業家的一個成長史，其內涵豐富：市場、渠道、品牌、技術、管理、人脈、資本運作等系列的商業經驗都在這個流程中得到提升，TCL的多元化也從彩電這棵大樹中得以枝繁葉茂。

　　而在阿波羅計劃中，彩電(李更愿稱其為多媒體電子，他很強調3C的概念)依然是李東生的一員猛將。但人們擔心的還是在核心技術方面，這也正是李東生急于拉東芝、飛利浦等入伙的原因。

　　兩次危機

　　縱觀TCL和李東生的歷史，不難發現：往往在大的成功之后，危機便悄然而至。

　　第一次危機：總經理下課

　　以退為進，李東生獲益匪淺

　　李東生的第一次危機在1986年。大學畢業三年做了TCL通訊公司總經理，在外人看來很風光，但對李來說太緊張�！澳菚r做夢都在想著公司的事，第一次去西安參加訂貨會，賺的毛利還不夠路費，壓力很大，兵馬俑也不敢看了。”結果當了9個月總經理，1986年3月李東生選擇了離職，調任惠州工業發展總公司任引進部部長。

　　除了功力不足外，李對待外商過于苛刻�！爱敃r自己沒什么經驗，在處理和外商的關系上，老是怕外商多占我們的利益，經常和外商做斗爭。”那個外商就是香港長城電子的老板蔣志基，他占有TCL通訊30%的股份。此人很豪爽，自然受不了李東生的氣，在事先通報給李本人后，直接把李告到政府。

　　在這樣的壓力下，李何去何從?此時又一個“貴人”出現了，當時管工業的副專員林樹森(后任廣東省計委主任，現做廣州市長，廣州在他手上變化多多)，他那時正在組建惠州工業發展總公司，慧眼識英雄，以為李能成大事，力主其下野接受磨練。李東生言聽計從。

　　以退為進，李東生獲益匪淺。

　　做引進部長3年是一個學習、實踐、提高的過程，李東生坦言有三大收獲：第一，學到了規范化制度化的企業管理。“一個小細節，當時和日本、歐洲的企業談判，先有規范的會議材料，會后馬上有一個完整的會議記錄，我們很驚訝，原來做企業要這么做�！崩钕嗬^做了10家合資企業的中方董事，大量接觸了現代企業管理的理念和方法。第二、在和大公司的談判合作過程中，學會了從更大的視野來思考問題�！安灰�說飛利浦，就是香港的合作伙伴年銷售都在十幾個億港幣，我們真覺得高不可攀了，他們思考企業的方式給我很深的印象。”第三，“談的項目很多，涉及電子的各個領域，從成品到零部件，甚至一些基礎研究，這使我對電子行業未來的發展心中有數了�！�

　　TCL后來搞多元化、搞國際化，都能在李東生這三年的經歷找到合理的解釋。

　　此外，林樹森是李東生的直接領導，此公為人正直、工作要求極嚴，“經常是白天派活，晚上就給你打電話”，這對李領導風格的確立也大有裨益。

　　這3年也有窩火之時，當時惠州很窮，10個合資項目全部外方控股。這對地方經濟倒是有益無害，但李東生的內心卻時常不舒服，覺得總無法掌控，自己的企業意志難以實現。于是到1989年，他自己操作了一個華通公司，后華通與蔣志基合作成立通力。這種心態對以后TCL的企業運作發生了實際的影響：確立重大項目、整合資源時，一定以我為主，彩電、電腦、手機等無一例外。在企業自身資源不足的情況下，強調掌控能力無疑增加了實際操作的難度，李東生的許多商業智慧和技巧就在這個過程中得到了提煉。

　　第二次危機：彩電將夭折

　　“人很恍惚，一個早上可能要刷兩遍牙。”那時的李東生有點快扛不住了

　　10年后，李東生再度面臨重大挑戰——剛紅火的大屏幕彩電可能就此崩潰。

　　1995年彩電賺了一大把，李情緒甚好，去東北過了春節。東北歸來，老搭檔蔣志基不幸在廣東中山亡于車禍，李感覺失去臂膀。蔣夫人不懂生意決意出售長城電子的股票，當時長城電子是TCL的主要生產基地之一，李東生知道事關重大，立即與蔣夫人達成收購協議。但風云突變，另一家香港上市公司高路華志在必奪，以高出TCL15%的價格后來居上。TCL在彩電業的初步成功，帶來了新一輪彩電投資熱，高路華是其中的一員，其老板黃仕靈也是商場高手，意在通過收購長城科技而控制TCL。此時李東生只能集資1億多元，與高路華過招已無可能。而市場上長虹掀起的價格戰正酣，TCL要是無貨可供，結果會是怎樣?

　　“那時候人很恍惚，一個早上可能要刷兩遍牙�！崩顤|生有點快扛不住了。此時，香港的一位商界朋友傳來消息：香港陸氏集團在蛇口的彩電基地閑著。李東生興奮起來，立即托人找到陸老板。談了兩次，第一次要開個價，第二次李東生覺得花一億多買了陸氏就沒有流動資金了，提出陸氏能不能折股，自己把1億多現金拿進來成立個新公司。陸氏說可考慮，用幾天時間在商界打聽李東生的能力和誠信，第三次見面就談妥了。

　　5月份簽了協議，李東生就住院了，據說是大學時期的肝炎病復發，累的。出院不久，7月蛇口基地正式投產，李東生掌握了價值2.5億元的新彩電企業，當年彩電銷售幾乎增長一倍。“那一年是我們的一個歷史性的轉折!”對那場磨難他記憶猶新。

　　如果說第一次應對危機的方式是李東生在成長初期知難而退的一種本能選擇的話，這一次危機的戲劇性結果則是李東生商業人格魅力的一大收獲。

　　類似漸近的、突發的危機在國際化的過程中還會出現嗎?李東生說那是一定的，但他自覺抵抗力提高了，“后來我們非常注重防范風險，對所涉及行業的潛在風險提前分析，一般要提前一二年準備。2000年的新一輪彩電價格大戰，我們在1998就做了預測，結果2000年后國內主流彩電企業的利潤都大幅下滑，而TCL未雨綢繆，在供應鏈各個環節力爭做到最優，所以效率是同行最高的。”

　　TCL的不確定

　　要說“登月”，TCL還談不上萬事俱備，還有各種不可忽視的因素在困擾著TCL的轉型。

　　IT代價

　　由于高層主管對產業發展趨勢的認識不一致，導致IT戰略帶來的損失在加大。“最終決策權在我，所以主要是我的責任�！崩顤|生的檢討實際是對近來外界議論頗多的“有關吳士宏失職”的一種回應

　　其實即便李東生經歷過那樣的生死劫，在未來也很難做到決策和執行中不犯錯誤。

　　2001年TCL成立20周年，集團隆重其事，在惠州、廣州、北京三場慶典，答謝各界。此前還到海南反省20年之失誤。

　　李東生談了兩大失誤：一是TCL錯過了90年代國內通訊業快速增長的機會。這家靠通訊終端產品起家的企業，沒有成為一家通訊企業而成了家電企業，確實頗值得玩味�！叭A為、大唐、中興在90年代成長起來了，而我們卻痛失良機�！崩顩]有做更多的評論。熟悉TCL歷史的人很清楚，1996年以前，TCL集團和通訊這一塊都是張濟時掌控的，據說90年代初期TCL曾與別人合作生產過小型交換機，但不知為何不了了之，1993年“TCL通訊”在深交所上市，集資1.5億，也是殺入通訊高端產品市場的機會，但張還是放棄了。這不能不體現出張作為第一創業者在商業智慧方面的局限�？上驳氖�1999年，TCL進入移動通訊行業，主攻移動電話，3年做到了國內第一。

　　第二大失誤李談得很多，就是在進入IT后沒有很好地控制風險，他認為自己要負主要責任。據李介紹，到目前TCL在IT方面的總投資約5至6個億，在TCL所有產業的投資中，這樣的前期投入恐怕是最奢侈的了。但經營總體上是虧損的，2001年約虧4000多萬元，有的項目可能連資本金都快賠光了。說起這些，李略顯激動。

　　從產品形態上看，TCL一直在變，磁帶、電話機、彩電、1993年進入電工領域、1998進入PC、接著是軟件、1999年是手機、2000年是空調等白色家電。這種多元化是在企業強烈的規模擴張和利潤要求下的一種現實選擇，這些產品的利潤線是呈遞減狀態的。

　　但進入IT無疑是TCL一次最大規模的轉型。這也是李東生深謀遠慮的結果。到1998年，李要做國際化企業的沖動已經比較強烈了，但那時TCL還是十足的家電企業形象，他要在產品和企業身份方面給TCL動大手術。

　　其實在集團高層，1997年就考慮進入信息產業的問題，進入是共識，但怎么切入?經過調研，年底基本確定了先上PC。

　　1998年初夏，李東生帶領一幫高層在北京西山大覺寺召開著名的“西山會議”。會議的兩大成果，一是圈定少壯派楊偉強做電腦公司的老總，二是提出進入信息產業的“3553”法則，即3年進行國內行業前5名，5年進入前3名。TCL與臺灣致福電腦合資組建的公司很快投入生產。李東生的如意算盤是，PC的制造與彩電基本相似，利用彩電的銷售網絡，加上品牌優勢，電腦將很快盈利。事實并非如此，PC是全球整合資源的行業，它對供應鏈的成本效率要求極高，TCL的傳統銷售網絡并不適用，電腦公司又自己組建渠道，結果1999年只是打平，2000年有盈利，2001年遇上行業調整，出現虧損。李東生在PC項目上迅速賺錢的計劃泡了湯。

　　更為不幸的是，一個按“硬件、軟件、系統集成、分銷”大格局構思全面進入IT的計劃已跟進：1999年投資“金科”做系統集成，再投“翰林匯”做教育軟件(1997年還試探性投資“開思”做ERP軟件)；2000年與美國LOTUS PACIFIC合資成立“上海天時”做有線電視增值服務，投“億家家”網站，投“華大”遠程教育。每個項目都在幾千萬元。

　　“去年下半年我意識到IT的戰略出了問題�！崩罘治稣f，進入IT的大方向沒有錯，但在網絡熱中沒有把握原則�！氨热缤顿Y‘億家家’網站，內部討論有爭議，對盈利模式看不清，但網絡太熱，說先投資掙眼球吧，將來肯定有盈利模式的。現在的問題是連眼球也沒掙到�！�

　　李東生把自己和杰克.韋爾奇做比，后者在自傳中稱：GE不投資網絡，是因為網絡企業的文化與GE的格格不入。李深感與這位大家存在差距，自己的悟性還不夠。而且由于高層主管對產業發展趨勢的認識不一致，導致修訂戰略比較慢，損失在加大�！白罱K決策權在我，所以主要是我的責任。”李的檢討實際是對近來外界議論頗多的“有關吳士宏失職”的一種回應。

　　目前TCL對IT的調整已經開始，正努力消化轉型的代價。“收縮，把自己有優勢的領域做好!”年初“開思”已出售給金蝶，“上海天時”關閉，“億家家”并到教育軟件，“金科”和“翰林匯”也將做調整。TCL將在家用電腦和教育系統解決方案兩大領域發展優勢。

　　但如果從“阿波羅計劃”角度來衡量，TCL在IT領域的任務是相當艱巨的。李東生表示，未來IT的銷售要占到整個集團的25%，如果按1500億元推算的話，到2010要實現375億元。

　　在IT領域的失誤，暴露出TCL作為制造型和銷售型的家電企業，在向高一級技術產品領域轉型時在技術、人才和決策判斷方面的弱點，這些因素決定了TCL在重大創新關頭還缺乏足夠的系統支撐的力量。這一點李東生將如何面對呢?

　　“資本獵人”?

　　在整體上市之后，TCL將以行業整合者的形象出現在產業市場。成功與否一個相當重要的因素就是：李東生本人能否成功轉型?

　　TCL是制造型企業，李東生也還是一名實業家。實施“阿波羅計劃”，TCL和李東生的“資本味”必須更濃些。國際化的企業僅靠制造業的形象恐難有持續的動力支持，像海爾一樣，TCL也要抓緊“變性”。這一點李東生已經意識到了，但他同時認為“TCL不可能成為一個投資性質的公司，我們在資本市場的所作所為還是要為實業服務的�！�

　　反觀自己，李東生承認在資本市場的經驗不足，“自己在90年代初期前基本是不懂資本市場的”。對TCL運用資本市場的效果，李也表示“不滿意”，顯然是他以今天的高眼光來評價的。其實，TCL過去還是比較成功地運用了資本市場的功能的：

　　1993年"TCL通訊”的上市，1996年后彩電的系列并購，2000年收購原索華空調，2001年收購無錫永固，成立TCL數碼科技公司，生產信息家電、數字電視和PDA產品。這些資本運作都為TCL在主要產品上的勝出立下了汗馬功勞。而1999年李東生親自操刀的“TCL國際”的香港上市更居一段時期TCL發展戰略的核心。

　　1997年授權經營后，TCL高速成長，資金需求量很大。但根據協議，企業利潤中屬于國有的那一塊要分紅，為了便于管理層股份的增長，李東生又不愿讓政府不拿這筆錢。雖有職工認購股權的投入，但資金依然掣肘，上市成為必然選擇�？紤]到TCL的國際化，盡管當時香港股市低迷，還是選擇了香港主板。準備工作持續了幾年，把彩電和PC項目裝到了香港的“TCL國際”，集團先持有其68%的股份，上市后釋稀到51%，陸氏集團通過換股持有了20%多，融資10億港幣。集團近幾年的投資包括白色家電、網絡等都是利用了這個資源，合作伙伴陸氏集團通過這些上市資產增值幾倍，更具長期合作的信心。

　　而對李東生來說還有更高一層的收獲：上市要路演，這個過程讓管理層更加清楚國際投資者對一個企業關注的是什么?今后企業要發展的話，一定要讓眾多的投資者對你的公司感興趣。如何吸引投資者的關注?如何讓投資者滿意?這是管理層必須具備的能力。

　　此外，1999年TCL還投資了一家在美國納斯達克上市的公司，1000多萬美元，持股14%。不幸的是他們落入了一個圈套之中，他們的股權在董事會里沒席位，其大股東有明顯欺騙行為。李東生說，一發現問題覺得很窩囊。告他吧，人家有前科不在乎，眼見血本無歸。情急之下，TCL想起了用市場的手段來保全自己的利益，他們發現大股東也只有42%的股權，于是李東生派剛從美國招的高級管理者——嚴勇去聯絡其他股東。經過3個月的努力，拿到51%的投票權，突然發難，對方被迫讓出董事長的位置，李東生取而代之。

　　TCL在資本市場的“敗筆”也存在，90年代末，“TCL通訊”因長期缺乏新的增長點而連續出現虧損，致使TCL在國內資本市場的形象受損。

　　而在已經披露的“阿波羅計劃”中，資本市場的運作無疑居主導地位。在整體上市之后，TCL將以行業整合者的形象出現在產業市場。到目前為止，只有像華潤集團這樣以資本身份出現的行業整合者，而未見有以實業身份出現的行業整合者。TCL能否在彩電和手機兩個行業整合成功，這肯定是各方高度關注的話題。

　　對此，李東生依然表現出他平實、謙遜的一面，強調自己正在學習，“在向許多專家請教�！绷硪粋�主要動作是，6月中旬，他挖來了原國信證券投行部總經理陳華明，此人曾在同行內創造了連續三年業績第一的佳績。李東生任命他為總裁特別助理，李曾在90年代初連續任命過3任總經理助理，都是為了攻打某一主導業務而設置的，此后多年不再設總助一職。這次李東生重設此職，用意很明確，要用專業人士來推動TCL在資本市場方面的運作。而陳則表示，李東生在資本市場的謀劃已久，他愿意接受新挑戰。

　　盡管如此，TCL以實業者的身份來整合行業資源，其勝算幾何仍是個未知數。因為在商業史上，成功的整合者一般都是“資本獵人”，李東生本人能成功轉型嗎?

　　人才隱憂

　　在集團所有的直屬部門中，目前李只分管人力資源部一家

　　李東生善用人，高管層流失率極低，這是業內有名的。眼下TCL大將云集，重要關口分兵把手，李戲稱自己現在就管理十幾個人。

　　事實上李最放心不下的還是人，他認為TCL未來、“阿波羅計劃”成敗，還取決于有無足夠的各種專業人才。因為他對TCL成長過程中人的作用有特別的感受：許多成功之處并非他一人之功，而是良將之勇與謀，反過來一些敗筆，自己都有用人失察之過。

　　李的父親是客家人，母親是潮汕人，他性格中既有憨厚也有精明，這在他的為人處世中都有不同的體現。但在用人方面更多的則是寬容，即便是一時業績不好，李也愿意給下屬更長的時間去表現，甚至主動幫他們“減壓”。去年電腦公司虧損，楊偉強的壓力很大，除夕前李特地從惠州趕到深圳陪楊打高爾夫，讓楊放松身心。

　　1999年上手機項目，第一批貨是從合作方——意大利的一家公司訂的，當時的手機負責人一下子要了10多萬部的量，李覺得有風險，建議少訂。但這位負責人不接受，結果市場反應真的不好，貨銷不動。TCL自己設計的產品馬上要推出，怎么辦?李鼓動手機公司降價走貨，那位責任人怕損失太大不敢動。李又講要“贏得起、輸得起”，虧2000多萬把貨銷干凈了，但給自己的產品讓出了市場空間，手機公司很快走出了困境。

　　但這樣的寬容也容易誤事，所以李內心總是很矛盾的。1996年李東生擔任TCL集團總裁后不久，繼續留任元老人物黎健生擔任“TCL通訊”的老總，此人忠厚老實，但卻沒有根據市場的變化主動創新，致使曾經輝煌的通訊業務衰弱下來。李總想多給他時間，但情況卻越來越糟。到1999年，李東生一桿到底，免去其全部職務，在外人看來又多少過了點份。這體現了李用人的另一種風格。據一位長期做人事管理的TC L高層講，李東生有時也在高層會上嚴厲批評處事不力者，甚至會罵人。根本原因還是李十分看中事業，對延誤戰機、辦事拖沓等現象深惡痛絕。但在嚴厲之后，他又會主動與對方溝通，甚至是道歉，體現性格中寬厚的一面。

　　李東生在企業管理方面喜歡講“大道無術”，也主要針對管理團隊而言。所謂“道”就是大家有一個共同的目標、愿景，大家圍繞這個愿景和目標去努力，事情就變得很容易。這一點集中體現在李東生挖人、留人的方式上。這些年進入公司高層的人基本都有一個感受：李東生開始是和你交朋友，有機會就在一起聊，他對TCL未來的描述很快就會讓你感動，于是你不知不覺就跟他走了，甚至你不會和他談什么薪酬待遇。剛進入TCL的陳華明說，“李總要我快點過來，我開著自己的車就來上班了。”

　　李東生則說為能者營造成一個事業氛圍是最重要的�，F在TCL二把手袁誠信，原為湖南無線電二廠廠長，五一勞動獎章獲得者。90年代初袁毛遂自薦到惠州謀發展，李鴻忠把袁介紹給李東生，李慧眼識珠，當即讓袁的生產管理經驗得以充分施展。后來因內部人事關系，袁的地位不保，李又給他創造北京首代等機會，促其新發展，袁果然不負所望，協助李東生為TCL建立了龐大的銷售網絡。

　　這幾年，李東生注重招攬有國際背景的高級管理者，還是靠事業去打動人。韓國人安明俊，LG的老人，早年擔任了TCL與LG在惠州的合資公司總經理，與李東生有近20年交情。安一直建議李要注重技術的研發，并主張走與國外企業合作之路。后來安去其他國家任職，但始終與李保持聯系，并對TCL近年來的發展大加贊賞。1999年，李東生邀請他加盟，安欣然同意，出任TCL海外事業部部長。安是一個有強烈事業心的人，對一個企業能否有發展機會十分在意，加盟TCL后，舉家遷到香港，打算與TCL長期共同發展。

　　從用人的選擇上，早期創業時，李東生喜歡用有一定閱歷、經驗豐富的人，而到TCL做大后，則更喜歡知識型、高學歷、少壯派人才。最近幾年“海歸”、“空降”來TCL的明顯增多。

　　這種變化實際上增加了在人事方面進行某種平衡的難度，這種高層的平衡對TCL這樣的大企業的快速發展又是特別重要的。這次成立集團股份有限公司，新董事會有董事13人，其中管理層分配6名，其他股東3名，獨立董事4名。而上一屆TCL董事會有董事15名，全部來自管理層，現在要下9名，誰上誰下，這樣的權力分配是直接影響企業戰略執行的。名聲在外的電腦公司總經理楊偉強、主管網絡和軟件業務的集團副總裁吳仕宏淡出董事會，馬上就引起輿論的猜測，傳言吳、楊失寵。其實并非如此，在管理層的6名董事中，二級公司中只有彩電的胡秋生、手機的萬民堅進入。李東生顯然是根據企業發展和產品地位來確立人選的，彩電、手機是目前TCL的利潤重點，也是未來要進入全球領先的產品，胡、萬兩人的進入是無可爭議的。而李對吳、楊在經營方面出現的問題是否有意見，那則另當別論了。

　　在類似的人才資源的掌控方面，應該說李東生已胸有成竹了。

　　“現在的問題是可供選擇的人才太少�！崩顤|生最大的隱憂，一是核心技術，二就是人才。他覺得TCL在引進國際化經營人才方面還不甚理想，到目前也就只有10個左右，都是他一手操辦的。在集團所有的直屬部門中，目前李只分管人力資源部一家。

　　解決之道何在? “長遠地看，一個核心團隊的管理能力還要從內部提升，大多數的管理成員還是要由內部來培養�！崩顤|生認為TCL自己培養國際化所需人才，能給許多人以機會，還可以鼓舞團隊的士氣。