馬明哲大金融圖謀

　　作者：葛清/李岷

　　平安保險，一家在產權結構、業務延展、市場操作、集團架構各方面都不斷挑戰現行政策底線、突破業界舊規形成表率的金融公司，并因此在16年歷史中得到了快速的成長�？梢哉f，它也是眼下中國僅有的一家由企業創始人明確而強烈的戰略意圖推動而逐漸成形的金融控股集團公司。

　　僅此兩點，平安已可被記入中國金融企業進化史冊并獨立成章，其創始人馬明哲的思想及操作當有被詳細記錄的價值。

　　但是這并不能預言平安最終將得償所愿。中國金融企業的專業化水準尚顯稚嫩——以平安自身為例，前兩年爆出的“投連保”風波就令平安品牌價值大為失色，事后不得不承認對自身能力估計過高——何況去搭建并運營一個多品種的金融平臺？

　　和馬明哲在做相似事業的中信控股董事長王軍認為，在分業經營環境下，有幾個話題值得業內人士關注、研究：1、金融控股公司的發展戰略問題。2、有效的資源整合問題，如何從技術層面的統一擴展到經營層面，即發展出金融交叉產品。3、內部風險控制制度建設問題。如何避免資源過度集中、如何讓財務透明化、讓投資者了解金融控股公司每一個子公司的運作情況，如何保障客戶的隱私權，等等。4、政府的支持和監管問題。

　　這幾點代表了業界對金融控股公司的普遍關注點。而每家企業碰到的困惑與難題又各不相同。困擾中信的是，如何將一大攤子“家業”以有效的資本手段和管理手段整合到一個框架中去并發揮效益，而對平安來說，能否改變“跛腳”金融控股公司的形象則很重要。

　　馬明哲運籌數年，絕不單單是為了單一的保險業務，他認定，未來的10年間，將是中國的金融服務業騰飛的“機會窗”，中國具備產生像花旗、匯豐那樣的綜合金融服務公司的條件。他一直在布他的“大金融”棋局，平安集團的整體IPO是該戰略的階段性勝利，資本實力的擴張將直接帶領平安進入一個前所未有的擴張期。

　　但是至今為止，平安基本上還是一家以保險品牌對市場產生影響力的金融控股公司，1841億元的總資產、600多億元的營收、20多億的利潤(2003年數字)絕大部分都來源于壽險。馬明哲是一個太有野心的金融家，然而現實的情況是，平安在保險主業和非保險業上都需要加大投入，無論是人力還是財力。IPO后的平安，如何把持發展這兩者的平衡？平安對保險之外其他金融業務的發展會一如既往的保守還是會變得比較激進？

　　用馬本人的話來說，“平安已別無選擇”，平安勢必要將金融控股的翅膀再盡力張開。而這雙翅膀的張力能有多大、各種業務如何產生協同效應、內部風險如何管控，人們只能拭目以待。

　　值得注意的是，平安與其他抱有金融控股夢想的企業一樣，面臨來源于政策監管方面的風險。當前中國金融分業監管的體制，事實上給國內金融控股公司的監管留出真空地帶。曾穿行于銀行、股市之間的資本大鱷德隆此前的倒下，值得平安深思。

　　平安保險H股(2318-HK)登陸香港股市，融資143億港元—這樁2004年度亞洲區域最大的IPO，顯然是一個主角配角高潮起伏兼具的、饒有意味的故事。在四個聯席保薦人高盛亞洲、摩根士丹利亞洲、匯豐銀行和中銀國際(其中前三個是平安的外資股東關聯方)的全力護航下，平安保險以高達22倍市盈率的IPO價格于6月24日成功上市。不過在上市后第一個月內，平安的股價一直在發行價上下徘徊，在穩定價格期將盡之時，終于跌破發行價。以7月26日為例，收盤價為9.65港元，與IPO價格相比下跌了6.6%。

　　然而，相對于盤旋于平安創始人馬明哲大腦中的平安戰略，無論是IPO中的技術安排還是股價的波動都是更趨“技巧”的話題。IPO成功的既成事實令平安高層心頭大石悄然落地。跟隨馬明哲十多年共同創業、平安執行董事、副首席執行官的孫建一說：“平安賣得貴，這是事實，但是我賣出去了，這也是事實。”第三個事實是，市場上關于平安的各種傳言、說法都無法阻擋馬明哲率人直奔其心中的平安遠景而去。

　　但是平安的遠景何在？當平安IPO完成后，平安的某家主要競爭公司的老總對《中國企業家》一方面表示了他對馬明哲的由衷欽佩，認為平安是家好公司，另一方面認為平安的關鍵問題是“它是要做一家專業保險公司還是綜合金融服務公司？”

　　這個問題的答案似乎是明確的，馬明哲在上市過程中對投資者數次表示，平安未來發展方向是成為世界一級的以保險為主業的個人金融服務集團。而且，平安IPO是集團整體上市，上市業務中除了產壽險業務，平安的信托、證券、銀行業務皆在其中。平安是繼中信、光大之后國內又一家金融控股公司的事實，早是人所共知。

　　但是倘用數字說話，信托、證券和銀行似乎只是在平安金融控股的框架中掛了一個號而已。2003年，壽產險業務收入占平安總業務收入的90%和9.3%，分別為599.58億和62.25億元人民幣，信托和證券業務收入加起來僅為4.4億元，銀行業務收益330萬元、盈利160萬元，在平安大盤中幾乎可以忽略不計。由此可見，平安的金融控股目前還是靠壽險業務一條腿走路，從2003 年的數據看，平安壽險業務利潤占總利潤的84%，財險業務利潤份額則極小，僅為0.96億元。然而，平安的壽險已經出現了增長疲態，2003年的營業額增長率僅為11.9%，遠遠低于前年的42%。

　　平安金融控股“跛腳”走路的局面能否改觀？在手持各種金融牌照的情形下，平安壽險全國第二、財險全國第三的市場地位會否被愈來愈多、兇猛的專業化競爭者動搖？

　　對于壽險業務增長陡然減速，孫建一表示：“在某一個階段，業務增長的放慢有個中原因,僅看這個是很迷惑人的,在這個市場上做，規模起來很容易。問題這個規模能夠給我帶來什么？如果對我的發展沒有任何好處，甚至是一個拖累，以后我還要為它買單，那我何苦呢？市場份額我不要，你就拿吧，誰有本事誰拿，”孫說話向來干脆利落，“關鍵是要看這家公司整個發展戰略是怎么樣的。”

　　馬明哲則說：“上市后，太大的戰略我們是沒有了，現在剩下來的就是很小很小的具體的事情，一點點、一點點耐心去做。”

　　十年一劍

　　一意孤行

　　1993年，馬明哲在平安內部提出了平安走綜合金融集團化的發展道路。也就是同年，國務院頒布了《關于金融體制改革的決定》，明確對銀行業、證券業、信托業和保險業實行“分業經營、分業管理”的原則，以挽救1992年下半年開始出現的金融秩序混亂、金融市場失控的局面。自此，為了在一個公司下面同時拿到產險、壽險、信托、證券的牌照，馬明哲和平安團隊不得不經歷長達七年的等待、忍耐和磨礪，而真正瓜熟蒂落、實至名歸已是10年之后。

　　1993年的平安保險，是一家成立僅5年的保險公司，事實上，到1994年，平安的保費收入也才2.6個億。但是這家公司的發展視野、路徑選擇和氣質在中國當時的保險公司中已顯得格外突出。1988年成立后，平安勢如破竹，相繼從地區性保險公司進入全國性業務，從產險進入壽險領域，率先在全國開展個人壽險營銷。

　　孫建一承認，20世紀90年代初時，平安曾卷入了當時市場上的一些不規范、不健康的競爭�！安挥眠@些手段就意味著放棄市場，但是它弄得我們非常痛苦，”他說，“我們始終感覺這個只能是一個權宜之計，必須要尋找一個能夠更穩固立足于這個市場、求得更大發展的手段�！�

　　他回憶，“綜合金融集團”的設想就是在那樣一個背景下被提出來的。其實，一個更大的背景是，1993年底，兩位外資股東高盛、摩根登堂入室，極大開啟了平安的國際化視野。

　　馬明哲看到國際金融業的流行趨勢是由昔日的分業走向混業，各國的金融保險業都在降低成本、提高效率和提高國際競爭力的壓力下，紛紛通過集團控股的組織模式實行分業經營和專業化管理。

　　在那幾年里，身在企業的馬明哲對平安的戰略設想(做金融控股)，和位居廟堂的監管層的監管思路(分業經營)背道而馳。這直接構成了對平安金融控股夢的挑戰。1994年到1997年金融界并沒有很好貫徹執行分業經營的原則，出現假回購、真拆借，大量銀行資金進入股市。于是1997年，中共中央、國務院又進一步提出“分業經營、分業管理”的原則，并嚴格執行。政府首先于1998年把中國人民保險公司分成了三個公司，中國人保(專業財險公司，為香港上市的中國財險的控股公司)、中國人壽、中國再保險公司。商業性保險公司中，則把新疆生產建設兵團的壽險分出去，交給中國人壽，改組為專營財產保險業務的新疆兵團財產保險公司。太平洋保險公司成立控股集團，控股設立中國太平洋財產保險公司和中國太平洋人壽保險公司。以后新審批的保險公司一律都是走專業化的路子。

　　惟有平安“死扛”、“不太聽話”。

　　事實上，平安早在1995年就開始了產、壽險在經營上的分開，但分業的核心問題：產、壽險的資產分立及原有的平安信托、平安證券的股權安排涉及到了多個監管部門和相關的多個法律問題，平安和監管層的分歧在于具體采用何種分業模式。

　　按照監管思路，產、壽險及其他各金融業務要分業經營，產壽險公司之間完全沒有股權關系。平安認為，這兩種模式都是一種初級或者過渡模式，會導致經營主體規模小、成本高、競爭力弱、服務單一、償付能力低、風險監控能力弱等明顯缺陷。馬明哲堅持，以保險為核心的綜合金融服務集團才是中國保險業未來組織模式的發展方向。

　　但是當時在“分業經營管理”的主調下，平安根本不敢直接將“綜合金融服務集團”的設想擺上臺面明說，“如果提得這樣明確，和主調唱反腔，你根本都不能夠存在，更別說達到你的目的。(孫建一語)”于是平安向監管部門報出的方案是集團控股模式，即由一個集團公司(或控股公司)全資擁有(或控股)產、壽子公司和投資子公司，由集團控股公司對業務、財務、投資、人事、計劃和風險內控等重大決策進行統一管理的分業模式。

　　即使在金融整頓風聲最緊的時候，馬明哲仍舊非常堅決，除了產壽險兩項主營，想要的金融牌照也決不撒手：經過兩年的前期工作，平安1996年完成對工行珠江三角洲金融信托的收購并更名為平安信托；平安從1991年8月以證券業務部名義開始經營證券，1996年在信托公司名下正式成立平安證券。

　　孫建一每到年初都要上北京參加全國保險工作會議，他記得20世紀90年代中期那幾年監管部門每年新的年度工作計劃書出來，都會有一段“某某完成分業經營”的句子，這“某某”指的就是平安，正是因為平安每年都完不成，所以計劃書里年年少不了這一句。

　　馬明哲的策略是“拖”。據孫建一說：“如果監管部門不按照我們的想法來批的話，我們就一直拖�！�

　　“拖”的成本很高，馬明哲“不可為，也要為之”的頑強把自己送入內外交困的兩難境地。他求見監管部門的領導，碰到提出“只談五分鐘”都遭拒的尷尬。大局未定，平安很多具體業務無法確定下來往前推進。監管部門明確規定，在平安分業沒有完成之前，不審批平安新的分支機構�？粗�其他競爭者那幾年不斷發展新的分支機構，而平安卻死守那幾個山頭不能動，公司管理團隊和中層干部有人開始動搖。有人選擇離開，也有人勸他：“不可為就不要為。不要再頂了，趕快把這個架構定下來吧�！币馑际欠艞壗鹑诳毓桑�走分業經營的路子。甚至有領導班子成員替他抱冤屈，心氣難平：“你成天在外面磕頭作揖，為了等一個(監管部門)領導說上幾句，幾個小時站在街上等人家，等到半夜，值不值？”當著經營班子的面，馬明哲的回答和表態是：“為了公司長遠的發展，我情愿給人家下跪！”

　　在每年年初平安集團的全系統工作會議上，馬明哲基本上都會作三四個小時的講話。每一年他都明確告誡公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融控股這條路走下去�！拔覀儎e無選擇”、“我們沒有第二條路走�！�

　　必須要指出的是，經過前10年的謀劃、行動，平安的股東結構已被馬明哲調理得相當多元化，持股分散。除了高盛、摩根兩大外資股東，招商局集團、中遠集團、深圳市財政局以及內部員工合股基金等分別持有大小不一的股權，從2004年的招股書中可看出，即使上市后，屬于員工持股的股份還占有總股本的11%以上。股權結構已保證平安成為一家“內部人控制”色彩濃厚的公司。這是平安在政策壓力下還能“一意孤行”的一個重要原因。

　　孫建一這么來理解馬明哲運籌股權結構的良苦用心：“在平安初創的那個時期，保險業對所有的投資人來說都是一個陌生的行業，如果這些對保險陌生的投資人介入到公司的管理，你這個公司就完蛋了。從平安創建以來，一直沒換過領導人，如果中途換了，會不會有今天這個平安，很難說�！�

　　第二個10年戰略

　　2000年加入平安、現任集團COO的張子欣是麥肯錫顧問出身的職業背景眾所周知，他與馬明哲的結識于麥肯錫1996年底開始為平安做的投資管理項目。

　　這個項目做得差不多的時候，馬明哲問張子欣：“你對未來平安整體怎么發展有什么想法？未來市場市場有什么機會？”這個詢問啟動了麥肯錫為平安做的第二個項目，這就是對平安有著深遠影響的10年規劃。

　　平安集團1998年全國工作會議上，馬明哲作了“平安第二個十年遠景和戰略”的主題講話，提出了“我們在哪里？我們要去哪里？我們應走哪條路？我們如何到達？”4個問題�！皣�際一流的綜合性金融服務集團”赫然出現在幻燈屏銀幕中央。同時，馬明哲認為國際化是惟一正確的道路。馬明哲說：“現在很多人還在討論平安走國際化道路對與不對，我覺得沒有必要去探討，先去做嘛�！�

　　摩根、高盛進入平安對平安的國際化至關重要，帶來了國際會計師和國際精算師概念，同時在此后的10年間在公司治理和內控體制等方面向平安施加了重大影響。平安早期聘請了大批的國際化人才進入保險業務的中高層。深圳平安總部的大樓里，擔任中、高層管理者的境外員工此后達到了20多人，而在各一線機構的營銷管理層中，這個數目后來也達到了350多位。平安的人力成本隨之達到國內業界之最。

　　盡管其時監管部門仍未對平安分業模式作出正式批復，但是在麥肯錫方案以及馬明哲頭腦中，對平安未來架構、內控制度、管理模式已然有一套成熟設想并開始運作。

　　在1999年元月召開的系統會上，馬明哲以倒下的三株作比，研究資產、人員迅速龐大起來的平安和三株有哪些危險的相似、怎么避免后者的結局。他引用沃頓商學院一位教授的話再次強調平安的戰略方向：“未來的保險業將經歷重大的結構重組，金融服務業之間業務的相互侵蝕和競爭，將使得保險業不得不更深入地參與到其他金融服務業中……而保險業內的大規模并購以通過提高市場集中度來降低整個行業的綜合成本率，以及保險與銀行的戰略合并與同盟，如旅行者和花旗銀行的合并，正是這一發展趨勢的外在體現�！�

　　這次講演，當是思考了五六年之后的馬明哲對平安金融控股模式的第一次完整闡述。他提出，公司的三個工作重點之一就是探索集團模式。他向大家介紹了麥肯錫方案，在這份方案里，集團模式重建涵蓋資本重組、組織架構、職能定位、管理定位、投資管理和內控稽核6個方面。

　　麥肯錫方案設計，平安將設立成立集團公司，作為非金融機構的資產管理公司代表股東管理資產，絕對控股壽險、財險、證券和信托公司，投資業務轉移至至專門的投資機構(當初的設想是證券和信托公司，根據目前政策規定，保險投資將由專門成立的保險資產管理公司實施)。

　　集團總部和專業子公司之間的職能將得到重新劃分和定位。各專業子公司最終將相互結合，實現產品的交叉銷售和市場信息分享。集團總部則加強對子公司的由上而下的指導，具體包括給予戰略指導、設定關鍵績效評估指標和資源分配等。子公司的部分“權力”也逐步上移，資金上劃，集中投資，人力資源也由集團集中管理。此外，稽核、IT等部分職能實施共享，以創造規模經濟。

　　專業子公司負責人及其各部門負責人須向集團的高級決策小組有關人員負責，子公司定期向總部提交業務、財務計劃以及計劃實行成果，并向總部提交人事方面的各項信息。集團則加強了對子公司的資產和資本管理、人事管理、計劃和戰略管理、經營成果及過程管理，并對子公司重大制度實施審批。

　　時過境遷，當時被視為平安“秘密級”的方案如今大都已被付諸實踐。

　　時易勢轉

　　1999年系統會的這份報告名為“外部尋求突破，內部改革創新”。顯然，后者的成效能否彰顯有賴于前者的成功。在整個90年代后期，馬明哲拿著平安的方案持續不斷地與監管部門進行溝通。

　　孫建一稱，“如果平安發展模式與過去的中國人民保險公司一樣，走不出第二條路來，那還不如在當初就不要成立平安，讓人保多開幾個分支機構�！�

　　在平安一次次向政策底線的試探中，原國務委員兼中國人民銀行行長陳慕華對平安的囑托—平安要“辦成改革的產物，而不是改革的對象”—漸漸成為平安高層對外的口頭禪。

　　越過21世紀的門檻，國內外的金融業形勢、監管政策都在發生深刻變化。美國通過《1999年金融服務現代化法》，在中國又一次掀起了對混業經營與分業經營的討論，極大地推動了中國金融控股公司的實踐活動。中國加入WTO在即，本土金融企業即將被卷入更大的開放與競爭的形勢令監管層的監管思路從“管制”向“促進發展”開始轉變。

　　2001年12月7日，經過長達7年的分業方案的多次修改和完善，中國保監會正式下發了《關于中國平安保險股份有限公司分業經營改革的通知》，確定平安按保險集團模式進行分業改革，標志著分業的核心內容得以通過。2002年4月2日，中國保監會正式批準了《中國平安保險股份有限公司分業經營實施方案》，平安分業改革開始進入實際操作階段。平安成為最后一家完成分業經營的保險公司。

　　2003年2月，中國平安保險(集團)股份有限公司掛牌，平安金融控股架構正式確立。

　　2003年底，平安集團憑借平安信托，和匯豐聯手收購了福建亞洲商業銀行(后平安取得控股權)，更名為平安銀行。據孫建一說，平安對商業銀行的收購謀劃、運作了三年以上，其間物色、談判了數家，最終才落實在亞洲商業銀行上。而為了把該銀行加入到集團中去以實現整體上市的目的，平安不得不重新申請上市架構，為此平安不得不等待漫長的重批過程，正因此，平安的上市才被延期到6月份。

　　至此，平安收集了產、壽、信、投、商業銀行數張金融牌照，并被齊齊端上國際資本市場。在保險業務之外，平安集團通過擁有27億資本金的信托公司控制其他金融業務，并將證券、信托和銀行等業務逐步養大，這種架構是依據《保險法》規定而設置的。張子欣認為，將來在法律允許的情況下，證券和銀行也可以直接變成集團的子公司——實際上，最初的平安證券就是平安的全資子公司。

　　平安向全球投資人主要講的誘人故事是：平安的各種金融產品將實現交叉銷售、信息共享，平安龐大的保險資金將在這個大平臺上穿行，在為保險業帶來利潤的同時，也作為資本投入不斷做大非保險金融業務。

　　“游戲規則”

　　集權與授權的平衡

　　平安是招商局集團在保險業投資的一個非常成功的案例。招商局集團現任董事長秦曉上任后，也許曾希望通過平安在保險業內的深耕以做大招商局金融產業—他亦是對金融控股有研究、有企圖的企業家。但是這卻可能和馬明哲自身“平安金融控股夢”產生沖突，最后秦曉以招商局集團在平安“話語權不夠大”，而悉數賣出平安股權。

　　盡管商業夢想和利益有所沖突，但是秦曉和馬明哲應當惺惺相惜。比馬明哲有更豐富的大集團管理經驗的秦曉曾對馬明哲說：“平安保險為了上市要分設法人，但你一定要搞明白子公司的法律概念和管理概念，資金、品牌、市場應該統一由總部去運作，能集權的一定要集權到總部�！�(見2003年3期《中國企業家》封面故事“秦曉‘削藩’”)馬明哲對此當心領神會。據說，馬明哲還曾把那篇封面報道推薦給平安所有中高層管理人員，指示他們“仔細研讀”。

　　張子欣曾經提出過將壽險業務分拆上市，高管層也曾短暫地商議過。但是馬明哲對此沒有表現出多大的興趣，他秉承自1993年來鑄就的平安戰略，堅持集團整體上市。整體上市確保了平安對子公司戰略、人、財的調度均能做到統一�！�(上市募集資金)進到集團，再由集團分配到各個子公司，通過這個分配的過程，集團總部能夠掌握住每一家子公司發展的方向、發展的速度，以及經營的范圍。此外，要把人才在各子公司不同崗位之間調配，集團也需要相當強的整合能力�！睆堊有勒f。

　　曾經有媒體問孫，中國金融業似乎成了中國經濟的軟肋，被視作市場化、企業化水平都極低的產業，作為一家金融集團，平安有什么經驗？孫脫口而出：“我認為平安最深的體會是建立強大的集團總部。平安這么多年一直在做這個事情，現在看來，非常值得借鑒。”馬明哲從1996年就開始有意結束平安地方割據的局面，加強總部功能—當時的總部主要還是指保險公司，強調的是地區分部跟公司總部的關系。

　　孫建一對《中國企業家》直言：“一個強大的集團總部，是原則性的問題。如果沒有強大的集團總部，控股公司的架構作用無法發揮，那么搞控股干什么？難道讓各個專業子公司各行其是地去玩？這個不是(平安的)初衷。”

　　要想將以上產、壽、信、投各個子公司的大部分權力集中到集團總部，對于那些尚未發育完全的專業公司(證券、信托、銀行等)來說影響不大；但是對于已經發展壯大、成為平安主要利潤來源的各保險分公司來說，則不啻于引發一場地震，相當于原來五臟俱全的分公司“支離破碎”，財務、審計、人事、行政、IT等等部門都被剝離歸總，以大幅降低前臺成本并防范風險，分公司純粹變成了一個銷售柜臺。這樣做的直接后果就是導致平安在各省、市分公司經理的強烈不滿，—原來擁有的權力現在一下子被剝奪了大半，心下難免失落，和其他企業的分公司老總相比，感覺自己這個經理當的也太窩囊。分公司其他部門，財務、IT、稽核、人力資源等人員由于必須重新考慮安置問題，或者集中到平安在上海的后援服務平臺上去，或者在當地轉行做其他工作，因而不斷有員工對此集權之舉提出疑意甚至反對。

　　但是，馬明哲“想做成一件事情就一定要想方設法做到”的鐵腕作風，使得集權運動日益推進。和中信、光大控股今天艱難的收權于總部的工作相比，平安相對容易一些，它也許有兩點優勢，一是平安集團的絕大部分業務、員工是在同一樣的文化背景下從無到有成長起來的，具有高度的統一性；二是正因為平安各項金融業務之間發展極不平衡，保險優勢明顯，讓平安有了自然形成集團總部的機會�！皩ζ桨瞾碚f，(員工)只是(對集權)有一個適應的過程�！睆堊有勒J為問題并不嚴重。馬明哲本人表示對平安現行的“執行官決策體系”(即以CEO、CFO、CIO為代表的一系列CXO)相當滿意，認為它是“民主與集中”的最好體現，既能從子公司處收集到信息，又能由執行官委員會給出統一的決策。

　　然而還是有部分干部在這個權力上交的過程中從平安流失，自1999年以來，平安有幾十位中高層領導離開。孫建一說：“沒有不付出代價的創新，但是從公司長期的發展來看，這些代價你也非承受不可�！�

　　如果說平安的集權工作進度尚可，但是隨著越來越多的金融品種在平安控股構架中出現(平安將成立基金公司、資產管理公司、養老險公司等等)，外界擔心的是，母公司對于分業經營和管理的難度將越來越大，平安如何發展各專業子公司的專業化能力并防控風險？受現行法律對混業經營的嚴格限制，平安旗下各金融機構之間更深層次的合作其實并不具備更大的平臺、資本的通道也并沒有完全打開，那么平安在業務整合上將如何獲得突破、在各子公司相互合作方面產生協同效應？把各種權力收上來以后，集團董事會、高管層的決策效率及個人能力亦受到相當大的挑戰。

　　孫建一坦承，平安現在有兩大課題需要解決：

　　一是金融集團架構的成形和擴張，需要加快步伐：比如新的金融品種是由平安申請還是購并？收了銀行，但怎么把它做大？發什么銀行卡？怎么發？大量保險資金下一步通過哪些平臺加以運用？他稱，信托本來只有5億資本金，去年一舉增資22億，在不久將來，平安還將為信托引進來自知名投行的國際化管理團隊�！拔覀儼盐枧_搭起來之后，我沒有能力去‘演’，需要‘演員’。”

　　但是和孫對非保險業務的思慮多多不同，張子欣更強調保險主業的發展，平安此次IPO融到的一大半還是會投入到壽險主業上，“因為它還有很大的增長空間�！彼�說，非保險業務雖然都還在投入期，但是信托27億的資本金對它來說應該夠了，他甚至樂觀地表示，“明年開始，銀行就可以成為高增長業務�！�

　　孫建一覺得懸而待解的第二大難題是，金融控股公司成立的一大主旨是可以為客戶提供一攬子金融服務，但是如何去做交叉銷售、交叉服務？成本和風險怎么控制？這些經驗對于平安乃至中國金融企業皆是空白。

　　匯豐啟示錄：后援服務系統

　　匯豐持股9.99%，已逼近了現行政策的底線，并且匯豐近日對媒體明確表示，增持平安的工作將會很快完成。日后匯豐和平安還將演繹出何種故事難以預料，而目前兩方合作最大的結晶，是正在上海張江土建的平安集團后援服務中心。

　　自2003年以來，馬明哲的工作重心由深圳總部轉移至上海，他是這個“后服”項目的總負責人，由此可見該中心對于整個平安的重大意義。

　　“香港的恒生銀行，是香港中小銀行中最賺錢的，為什么？是因為匯豐收購它，拆了它的后援中心，將它的后援工作交給匯豐來做。所以恒生的成本是所有中小銀行里最低的�！睂O建一說，“你想得到嗎？匯豐美洲的全球后援中心在巴西的一個小鎮，牌子都沒有掛。而我們內地的一些銀行，每個支行的權力都很大，柜面的服務人員每個人負責一塊，儲蓄在這里，匯兌在那邊，一邊排著長隊，另一邊服務人員閑來無聊看著報紙。”

　　孫稱，如果平安將后服中心建成并投入使用，“5年之內，我感覺中國沒有第二家能超過我們！相對平安，它們的成本會增加，市場也會失掉很大一塊。”

　　建立后援平臺的設想來源于20世紀90年代后期。馬明哲為實現平安增資擴股計劃而考察拜訪各國際金融企業的時候，發現一個事實，幾乎國際上大型金融企業都在世界各地擁有后援服務系統，這個后臺系統是對金融企業業務流程的一個變革，——使業務的前臺和后臺得到了徹底隔離，由此產生的直接結果就是服務的標準化、成本的降低及風險的極大控制。

　　“標準化”是馬明哲數年來夢寐以求的一大目標。他一直認為平安與國際一流企業相比，差距在于制度化建設(包括整體的一致性、紀律性和執行能力)，只有建立統一的執行標準和企業形象，才能徹底消除他對平安“有標準不能嚴格執行”的擔憂。此外，平安集權當中，已經剝離了分公司(或地區機構)的部分職能部門，使其轉變成一個銷售柜臺，各地區機構的后臺部分急切需要轉移到一個統一的后臺集中處理系統。馬明哲冀望這個后臺系統一舉解決平安如何為客戶提供專業化的綜合理財服務的難題，解決各項業務融合問題、成本問題、差錯率問題，等等。

　　這時匯豐出現了。在平安接觸的四五家美歐戰略投資者中，它并不是最早的候選人，然而最終它在極短的時間內于2002年高價入股平安。

　　匯豐在極其短暫的時間內影響到了平安的方方面面，包括經營模式、治理結構、管控流程、市場網絡等等，而其后援服務中心幾乎令平安“驚艷”。馬明哲感慨道，匯豐“這些技術和經驗不是我們自己可以想到，想到就可以拿到的。它通過幾十年不斷的積累，結合現代IT技術，把很多工作流程標準化，并且在如何提高效率等非常復雜的方面給我們很大幫助。因為有匯豐這個參照物，平安避免了很多彎路�！�2002年和2003年，馬明哲先后組織平安的管理人員去巴西偏遠的小鎮參觀和學習匯豐的后臺系統。

　　實際上，后援服務系統承擔了完成《平安10年規劃》中對專業子公司進行專業化經營和發揮協同作用的重擔。

　　之前張子欣落戶平安，所做的第一件事就是用先進的科技手段把IT系統組織起來，形成一個開放式的IT架構，一方面實現統一的可以共享的客戶資料數據庫，另一方面則把不同的產品組合在一起為客戶提供個人金融服務產品—即使越來越多的金融品種在平安控股構架中出現，例如基金公司、資產管理公司、養老險公司等等，這個開放的IT系統也足以將其容納吸收；隨后張子欣將人事和稽核也實施了委派制；最后馬明哲再來一個后援大集中—凡是不用面對面服務客戶的，就集中到后臺，實現流水線作業。業務的融合和協同有條不紊地分別在前后臺同時進行的過程中，逐漸實現客戶無論通過柜臺、呼叫中心還是網站渠道獲取任意一種金融產品，都將得到完全標準化的綜合服務的目標。

　　目前平安的后援平臺已進入土建階段，第一階段完工并投入使用的時間在明年8月。這是一個總投資額達數億元、面積達到17萬平方米、將容納8000到1萬名員工的金融大樓。如何說服分布在全國各地的大批財務、IT等人才舉家動遷到上海集中辦公？“我們已將這件事在中層干部里宣傳了兩年了，思想準備階段應該是比較長了�！睂O建一說。 顯然，后援服務中心的投入使用，屆時對平安上下又是一個不小的震動。