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作者： 牛文文/李岷
2002年年底，招商局集團歡慶自己130周年華誕。很多人都注意到了，招商局這兩年來在業(yè)務重組、調整產(chǎn)業(yè)結構方面頗有進展，港口、公路、金融、物流、航運等主業(yè)正逐步向各自領域中的旗艦公司集中，招商局這家百年公司的重構藍圖已經(jīng)展開。
然而，在這一切背后隱藏的一個重大事實卻在不經(jīng)意間被人們忽略，對于上任正值兩年的招商局集團董事長秦曉來說，他帶給招商局最大的改變其實并非戰(zhàn)略藍圖的清晰(在他進入之前，招商局在此方面已經(jīng)有所行動)，乃是重建招商局集團的總部概念，通過重新定義母子公司關系來統(tǒng)一招商局的意志和行動。如此，才保證了招商局重組戰(zhàn)略順利落實。
如何有效構建企業(yè)集團內(nèi)部組織關系和權力結構，乃是考驗每一個大型企業(yè)集團領導人的重大命題，也是很可能讓他們晚上睡不著覺的心病。在企業(yè)一次次生死存亡的危急關頭，那些膽識兼具的企業(yè)家都會果斷伸出“看得見的手”重新調試企業(yè)架構。如果要看商業(yè)史上的篇章，不妨翻閱美國企業(yè)史學者錢德勒的若干著述，其中講述的杜邦、通用汽車、新澤西標準石油的故事，莫不如此。
在中國企業(yè)里，90年代中期，海爾多元化擴張帶來的結構問題困擾著張瑞敏，他想收回分出去的權力，卻又顧忌把海爾變成以前計劃經(jīng)濟條件下老國企集團那樣統(tǒng)一核算的經(jīng)濟體，于是他用工程浩大的“流程再造”來再造了一個新海爾。
還有1994年的郭士納，剛剛進入IBM的他也正在為這家跨國公司內(nèi)部分裂的權力結構而焦慮。他發(fā)現(xiàn)每一個分部的老總都在為自己謀取資源和利益，于是他決心打破地域分割，將IBM全球分為11個行業(yè)集團，宣布各集團全權負責IBM在全球該業(yè)務所有的預算和人事安排。
和張瑞敏調整結構以回答企業(yè)多元化問題、郭士納調整結構以回答企業(yè)跨地域問題不盡相同，本期封面人物秦曉前后在中信和招商局兩個大企業(yè)集團調整總部與子公司權力結構以圖反擊的，卻是“大型國有企業(yè)在轉軌過程中對市場經(jīng)濟的某種誤解”!—是何誤解，還得聽秦曉分解。
此外，秦曉吸引我們的另一點是，他作為(曾經(jīng))站在招商銀行馬蔚華、平安保險馬明哲、中集麥伯良這些知名企業(yè)家背后的低調人物，如何影響著這些知名企業(yè)的方向？招商局作為大股東，又如何通過對它們的掌控為集團戰(zhàn)略謀篇布局？
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