王文京躍進

    本文刊于《中國企業(yè)家》2002年5月

　　作者： 李岷

　　盡管現(xiàn)在已裝不下整個集團的員工在此辦公了，但在這個星期天，位于上地信息產(chǎn)業(yè)基地的用友大廈顯得有點冷清，加班的人很少，一層的大廳里只有幾個工人在作裝修工作。 然而這種松散可能只是假象，連門衛(wèi)也會告訴你，王文京是如何地日程緊張，那輛寶馬如何頻繁地進進出出。

　　此時，用友大廈三層，董事長辦公室，王文京匆匆趕到。

　　就在幾分鐘前，他還在距此不遠的泰山飯店，在用友集團的全國經(jīng)理季度總結(jié)大會上，與大家商討最后幾個問題。這個會議本來議程只有一天，但是要討論的事情太多，結(jié)果又多占了半天。這個會議上，何經(jīng)華在用友集團首次正式亮相，何剛剛卸下宏道資訊(Broad vision)亞太及日本區(qū)總裁之職，待用友董事會和股東大會通過后，即正式出任用友新任總裁。

　　王文京的辦公室一點也不氣派，甚至比他最初的還小了差不多二分之一——在這兩年中，為了節(jié)約空間，給新人騰地兒，王文京和總經(jīng)理郭新平都讓出了相當大的辦公空間。這是一間標準配備的、幾乎不帶任何個人色彩的辦公室，然而或許這就是王文京的風格，他自稱“不太有個性的個性”。

　　在此后近三個小時的對話中，王文京將他這種風格發(fā)揮得恰到好處，沒有激情澎湃，也沒有低徊感嘆——像他接受的每一次采訪那樣。他總是讓興沖沖趕到的記者有點兒沮喪，因為他好像永遠在以不變的語調(diào)和不變的表情重復(fù)他第一次接受采訪時就講過的那些道道：“立足長遠”、“主業(yè)集中”、“持續(xù)創(chuàng)新、均衡發(fā)展”……

　　然而，畢竟有那么一點不一樣。王文京的眼鏡片后射出那么一點輕易不能覺察的霸氣，一連說了三個“很好”：“現(xiàn)在市場機會、特別是ERP市場機會很好，我們在ERP產(chǎn)品線上做了很好的準備，ERP業(yè)務(wù)第一季度有一個很好的開端。”

　　接著，王文京終于按捺不住地再次宣告：“獨立的財務(wù)軟件商將在最近兩三年內(nèi)消失。我們現(xiàn)在的目標是，抓住這次歷史性的機會，成為中國ERP最大的供應(yīng)商。”他一再強調(diào)：“我們已經(jīng)是ERP市場份額國內(nèi)企業(yè)第一名，但這還不是我們的目標，我們要成為領(lǐng)導廠商，要對這個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生比較大的影響！”

　　賽迪資訊顧問有限公司(CCID)2001年年度的調(diào)查報告被用友無數(shù)次地提及，上面稱，2001年中國ERP軟件市場份額前三名排名依次是SAP、用友、金蝶，銷售額為1.47億元、1.41億元和1.15億元，其中用友的市場份額為16.2%，比SAP差0.7個百分點。

　　“要成為領(lǐng)導廠商，體現(xiàn)在市場份額上，起碼需要占領(lǐng)整個市場的三分之一。”——從16.2%到三分之一！但是王文京不露聲色。

　　他深信，這是用友歷史上要抓住的第二次重大機會。第一次機會，是會計電算化帶來的財務(wù)軟件機會，用友一把抓住這個機會整整十年，并成為其間的老大。這第二次機會，是財務(wù)軟件升級帶來的企業(yè)信息化機會，其中最重要的就是ERP軟件。“從整個市場的規(guī)模來說，ERP比當年的財務(wù)軟件大得多得多，不是一個量級的，應(yīng)該超過當年市場百倍的規(guī)模。”

　　但是和當年在財務(wù)軟件領(lǐng)域用友的對手只是零星幾個的狀況大不一樣，ERP市場群雄并起。金蝶、浪潮國強不約而同從財務(wù)軟件上轉(zhuǎn)過來了，利瑪、合佳這些從MRP軟件起家的也順理成章地做起了ERP，新進來的還有做系統(tǒng)集成的神州數(shù)碼、東軟等，它們和用友一道分搶ERP中低端市場。最難撼動的，是SAP、Oracle等國際廠商以百分之八九十的市場份額所壟斷的高端市場，而且，Oracle已聲稱，其產(chǎn)品將向中端滲透。

　　然而，王文京堅持認為，“中低端一定是中國廠商的天下，在高端，用友一些業(yè)務(wù)已經(jīng)超過了某些國際廠商，比如針對金融、汽車、鋼鐵等行業(yè)的解決方案。”

　　一年中，白發(fā)長了不少

　　2001年4月18日，用友首次上網(wǎng)公開發(fā)行A股2500萬股，占總股本的25%，每股發(fā)行價36.68元，這創(chuàng)了中國股市發(fā)行價的紀錄，扣去發(fā)行費用，用友實際募得資金8.8億元。

　　一個月后的5月18日，“用友軟件”(600588)在上交所掛牌，開盤價76元，首日最高沖到了100元，報收92元，成交2140萬股，又是中國股市新股上市首日最高的收盤價。

　　此時，距用友上市小組運作已有整整三年多的時間。其間，王文京考察過香港主板、等待過國內(nèi)二板，很多人還向王文京推薦過買殼，但最后，用友還是作為科技部推薦的五家高科企業(yè)上了A股。

　　上市讓謹慎的王文京越發(fā)謹慎，以至于他所有的回答都像在重申證監(jiān)會的監(jiān)管精神。

　　《中國企業(yè)家》：當用友一下子拿到了八九億現(xiàn)金時，你對資本市場的魔力是不是充滿了驚喜之情？

　　王文京：公司可以調(diào)配的資源多了，本身是值得高興的事情，但高興歸高興，還要努力地干活，拿錢之后還要給投資者一個很好的交待。上市后，我們各項工作比上市前多多了，我的白頭發(fā)也長了不少，所有的精力都是放在業(yè)務(wù)的開展、業(yè)績的提升上。我曾經(jīng)說，我去年就干了兩件事，賣完股票賣軟件。

　　《中國企業(yè)家》：用友上市費了三四年時間，而且國內(nèi)直接的競爭對手還比自己先上市，你那時心里是什么感覺？

　　王文京：說不急肯定是假的，但光急也沒有用，還得一步一步走，應(yīng)該說我們最后的選擇是對的。

　　《中國企業(yè)家》：在上市前沒有想過先做私募嗎？

　　王文京：上市前有些基金找過我們，我們沒有選擇是因為我們已經(jīng)具備了上市的條件，過了私募的階段，如果早幾年，我們可能會做私募。但應(yīng)該講，用友自從1988年成立，1989年開始就有利潤，現(xiàn)金流也不錯，我們對私募、風險投資沒那么急迫。

　　《中國企業(yè)家》：那么，用友從一家股權(quán)完全封閉到股權(quán)開放的公眾公司，一下子多了這么多外部投資者，這一步到位的沖擊應(yīng)該很大吧？

　　王文京：實際上就跟女兒長大了一定要嫁出去，公司發(fā)展到了一定程度也要“嫁”出去，這是所有國際上成功的企業(yè)基本模式，“嫁”出去后可能跟以往的生活不一樣，但你必須要這樣走，遲早的事。

　　《中國企業(yè)家》：哪些“不一樣”是你在用友“出嫁”之前沒有想到的？

　　王文京：基本上沒有特別的，很正常。

　　《中國企業(yè)家》：有沒有懷念過還在“娘家”的日子？

　　王文京：沒有。我覺得該“嫁”就要“嫁”了，這是我們自己選擇的，不是別人推著你走，我們想好了，只有這樣做，才對公司最好。

　　《中國企業(yè)家》：在“新婚生活”中有什么困惑嗎？

　　王文京：還好，沒有什么困惑。主要是怎么把公司的業(yè)績做好，這是最重要的。

　　我們上市前就設(shè)想過這樣的情況，一定會是這樣的：投資者增多了，對你提要求的人多了，這是一個差別；其次大家對公司業(yè)績增長的期望高了，管理水平要更規(guī)范；另外公司透明度也更大了，監(jiān)管要求很高，所以壓力會更大。

　　上市前還好一些，上市后，更不能隨便講話了，因為你對外發(fā)布的話，都是要負責任的。我認為這些都是正面的壓力，推動企業(yè)不斷往前發(fā)展。你選擇上市就選擇了這樣一個企業(yè)發(fā)展形態(tài)。

　　《中國企業(yè)家》：如果現(xiàn)在又有一家類似用友這樣的民營企業(yè)上市，您會對那位企業(yè)家提出什么樣的忠告？

　　王文京：其實就是兩條，一條是把公司做好，這是根本、前提；第二是早做準備工作，比如股份制改造、治理結(jié)構(gòu)調(diào)整、對監(jiān)管政策的熟悉等等。

　　為了上市，早在1999年5月，用友就做了股份制改造，王文京等四位自然人股東分別將自己持有的用友的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了五家法人單位。在目前的七人董事會里，王文京請來了蘇啟強、楊元慶、吳曉球三位獨立董事。

　　那天，用友上午掛完牌，經(jīng)歷了用友股票沖過百元的狂喜，王文京臨時起意想給大家降降溫，其實他早就打算在上完市后對大家說點兒什么。當天晚上剛好是上海用友在一個小酒店搞“紀念成立7周年”晚會。于是在晚會之前，王文京就召集董事會和高層經(jīng)理在這個小酒店里開了一個會。“盡管上午掛牌時大家都喜氣洋洋，很激動，但是下午開會時，我顯得比較嚴肅。”王文京回憶。

　　“我希望大家從上市熱烈氣氛里面冷靜下來，大家現(xiàn)在是一個上市公司的高管團隊，跟從前不一樣了。”王文京在會上說。

　　他向高層敲了三個警鐘：“第一，上市后，用友還會繼續(xù)做一家主業(yè)集中的公司，不會盲目搞多元化，也不會因為上市有一些資金，為了投資而投資。第二，用友要做一家業(yè)績優(yōu)良的上市公司，要將當前業(yè)績與公司中長期發(fā)展能力結(jié)合起來。第三，要做管理優(yōu)秀的公司。只有做到這三點，才能成為優(yōu)秀的中國上市公司。”

　　目標感

　　王文京1963年出生在江西上饒的農(nóng)村。他回憶，很小的時候，能跳出“農(nóng)門”上大學，絕對是他的夢想；上大學時，有一次在街上瞎逛，看見一個宣傳欄里有新華社記者拍的照片，就對新華社記者特別羨慕；直到大學快畢業(yè)時，因為學的是財政經(jīng)濟，才開始對企業(yè)家有了崇敬之心。

　　他的目標感和戰(zhàn)略感之強烈從他當個體戶時就表露無遺。他辦軟件服務(wù)社時，就想像著用友要成為中國財務(wù)軟件的領(lǐng)導者，90年代初，用友成立沒兩年，上市概念對一般中國企業(yè)來說還相當?shù)�薄時，他就決心要把用友打造成一家上市公司。

　　王文京十三年來的搭檔，用友總經(jīng)理郭新平記得他1989年第一次到用友時，看到王文京在辦公室墻上貼了張信紙，上面用彩筆寫著用友的公司發(fā)展目標和五年、十年乃至二十年的計劃，發(fā)展計劃詳細到哪年哪月銷售多少軟件、獲得多少利潤。那時用友剛成立不過一年的時間。

　　“他沒有考慮清楚的時候不會輕易決定，一旦決定，他會義無返顧地去做，不管前面有多大的難度和風險，他會堅定地去推進，有時甚至是不惜代價。”郭新平說。

　　1988年，王文京從國務(wù)院機關(guān)事務(wù)管理局財務(wù)司出來，借5萬元，辦起了北京海淀區(qū)雙榆樹用友財務(wù)軟件服務(wù)社。那時，他不到25歲，在機關(guān)工作了五年，副科級，和他一起創(chuàng)業(yè)的是他的同事蘇啟強。后來，蘇啟強離開用友創(chuàng)辦連邦軟件連鎖，后加入的吳鐵后來也離開了。身邊的伙伴來來去去，王文京沒有偏離財務(wù)軟件開發(fā)的方向，而且把用友的股權(quán)抓得很牢，鎖定在以自己為主的三四個創(chuàng)始人范圍內(nèi)。

　　這十多年來，他惟一能回憶得起的一次偏離是在1993年左右，在房地產(chǎn)熱中，他和蘇啟強一度覺得搞軟件很辛苦，于是出去轉(zhuǎn)了一圈，投了一些錢，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其他行業(yè)并不像他們最開始想像得那么容易，其實是一山看一山高，軟件業(yè)是真正的朝陽產(chǎn)業(yè)，為什么要舍近求遠呢，于是又轉(zhuǎn)回來了。

　　除了這一點曲折，在王文京看來，用友再沒有可以繪聲繪色講述的故事。別人說他少年老成也好，說他當時丟掉鐵飯碗當個體戶需要多大的勇氣和冒險精神也好，他都說自己并不這么覺得，一切都是自然而然發(fā)生的，中間沒有那么多驚天動地和玄妙。

　　他不善于渲染，更不會夸張。氣質(zhì)溫和、安靜的王文京，是天生地活在自己的原則、計劃和感覺中，還是刻意放低和壓抑自己？他的悲喜都罕為人知。甚至當他最親密的戰(zhàn)友選擇了離開用友，他也只是表示：“這不是讓人高興的事，很遺憾，但是可以理解，這是個人發(fā)展的選擇。”

　　所有離開用友的高層，現(xiàn)在都和王文京保持良好的個人關(guān)系。2001年，他的原副總胡進平等人創(chuàng)立的開發(fā)CRM軟件的聯(lián)成互動，融資受阻找到王文京這兒來時，王考察之后竟然決定向聯(lián)成互動投資500萬元——聯(lián)成互動開發(fā)的CRM軟件的客戶定位和用友的CRM客戶并無沖突。“哦，我想這里面是95%的商業(yè)，只有5%的人情吧。”胡進平說。這是一個了解王文京的人。事實上，用友上市后，各路朋友都找到王文京，讓用友投資。王文京捏著8億元人民幣不為任何人所動，他寧肯拿三億元去買國債，也不肯作軟件業(yè)外的其他投資。

　　《中國企業(yè)家》：別人對你的評價，你比較認同的有哪些？

　　王文京：我覺得我是比較簡單的，不是很復(fù)雜。實際上我做這么多年企業(yè)的感覺是，如果把一些看似最簡單的、最基本的、最常識的東西做好了，這個企業(yè)一定會成功，也就是我一直說的按常識辦事。

　　第二，很多人評價我比較穩(wěn)健，我覺得穩(wěn)健還是蠻重要的——但是，當我看準一些發(fā)展趨勢和方向時，自己還是能夠比較快地趕上來。

　　第三，我是一個專注的人，看準一個方向，持續(xù)地做。從我的抱負上來說，我就想做實業(yè)，這輩子我就做這一個企業(yè)，沒有想過做別的企業(yè)。具體到用友上，要做一個主業(yè)集中的公司，堅持在一個領(lǐng)域里做。上市以后，許多熟悉或者不熟悉的朋友通過各種渠道找到我們，要讓我們投資，都被我們拒絕了。這是我們一定要堅持的東西。

　　《中國企業(yè)家》：拒絕朋友對你來說容易嗎？

　　王文京：這是公司行為，個人朋友是個人朋友，不能拿公司前途和命運抵押，解釋清楚就可以了。

　　《中國企業(yè)家》：用友現(xiàn)在是中國本土財務(wù)管理軟件廠商的老大，你本人有沒有覺得壓力很大——就像有些人說的誠惶誠恐者生存？

　　王文京：一點擔心沒有不可能，但還好。雖然從競爭的角度來講，時刻要有緊迫感，要很警覺，居安思危，但你只要把自己的主業(yè)扎扎實實地做好，公司不要做出格的事，我覺得應(yīng)該不會誠惶誠恐，不一定非要到那個程度。

　　《中國企業(yè)家》：有沒有想過退休？

　　王文京：我沒有想過。只想在退休的時候?qū)懸槐緯�。我�?jīng)常有這樣的感慨，我們這一代年輕人趕上這么好的時代，我覺得這是相當難得的，當我退休的時候，把自己整個經(jīng)歷寫出來是會很有意思的，其他的就沒有想了。

　　《中國企業(yè)家》：如果現(xiàn)在就讓你不做用友呢？

　　王文京：(有點沖動地)那我肯定不能接受！這么多年了，已經(jīng)和這個企業(yè)結(jié)到一塊兒了。從來沒有想過別的。

　　《中國企業(yè)家》：您覺得您性格中哪一部分是不太被平常人了解的？

　　王文京：真的沒有從這個角度考慮過問題。

　　《中國企業(yè)家》：您認為誰最了解您？

　　王文京：(哈哈一笑)搞不清楚，了解的角度不太一樣。

　　《中國企業(yè)家》：您最不滿意您性格中哪一部分？

　　王文京：(哈哈一笑)總的來講還好。我覺得一個人沒有一點兒缺點就不正常了，肯定有一些不好的地方……但是還好。——可能其他人評價好一些，別人看得更直接一些。

　　《中國企業(yè)家》：您的個性在哪里？

　　王文京：(哈哈一笑)很多人問我這個，可是我很難去解答。可能我的個性就在于太沒有個性吧！(笑)我不是個性很明顯那種人。

　　在王文京的謙和下，是他內(nèi)心強大的定力，別人的思路和說法很難牽引他。如果他對你的問題吃驚、感到難以回答，他從不會正面拒絕，基本上總是在哈哈一笑之后告訴你一個根本不是正面答案的答案——你甚至會發(fā)現(xiàn)，故意說一些反面的話，刺激他的想法也是徒勞，他回應(yīng)你的方式讓你不無惱怒地覺得他像是在一輪一輪地打自成一套的太極，以不變應(yīng)萬變。印象里只有一次，在反復(fù)地追問下，他終于有點忍不住地反問：“在你的眼中，用友是不是就是一家保守的公司？”

　　如果說在兩年前，人們還難免得出這樣的印象的話——比如用友財務(wù)軟件在從DOS向Windows平臺轉(zhuǎn)移上慢了半步，從而給難纏至今的對手金蝶異軍突起的機會，那么用友上市這一年間，用友的市場形象大變。

　　除了擴張，沒有別的

　　用友發(fā)行2500萬股，募得8.8億元，這使得用友凈資產(chǎn)收益率從47%急劇下跌至不足6%，用友盈利增長的壓力前所未有。王文京宣布，要徹底告別財務(wù)軟件商的形象，全面撲向管理軟件。用友的企圖心從來沒有這么張揚過，它稱，要在2003年成為中國管理軟件的領(lǐng)導廠商，在2010年之內(nèi)進入全球軟件業(yè)50強。

　　上完市，總經(jīng)理郭新平跟王文京在一起討論。一是覺得要對組織體系進行調(diào)整，以支持用友全面擴張的策略，二是，據(jù)郭新平說，是他自己向王文京主動提出來，看看有沒有合適的人選，來接替他的位置，提升整個團隊的管理水準和國際化水準，一手把用友財務(wù)軟件做大的郭新平，感覺他已不是帶著用友去沖殺的最佳人選——感覺比較好的是，他是帶著用友11.5%的股份從總經(jīng)理職位上退下來的，一說起“退”，他和王文京都比較能心安。

　　2001年，上市以后的短短幾個月間，用友作了兩次組織架構(gòu)調(diào)整。

　　年中，按照事業(yè)部方式組織的獨立業(yè)務(wù)部出現(xiàn)在用友的組織體系中，比如，把做煙草業(yè)研發(fā)、銷售、服務(wù)的分出來捆在一起。到年底，正式按照產(chǎn)品、解決方案和目標客戶不同，劃分出NC事業(yè)部、U8事業(yè)部、分銷與CRM事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部，將年中的業(yè)務(wù)部門又分別整合到這些事業(yè)部里，每個事業(yè)部的技術(shù)平臺、開發(fā)平臺、客戶的應(yīng)用是相近的，在所有事業(yè)部下面有一個共同的銷售與服務(wù)平臺，在這個平臺下面是全國四大區(qū)和企業(yè)大客戶部、政府大客戶部。據(jù)說，所有的調(diào)整是在一個星期之內(nèi)完成的。

　　“這樣，實際上加快了每類產(chǎn)品研發(fā)與市場的反應(yīng)速度，另外，各事業(yè)部有自己產(chǎn)品的銷售指標，為了讓銷售機構(gòu)賣好自己的產(chǎn)品，各事業(yè)部會更積極地去做好服務(wù)、支持一線。”郭新平說。這套體系的另一個重要的目的是扶持新業(yè)務(wù)的生長。“比如說我們現(xiàn)在整個市場的銷售體系都是為U8服務(wù)的，那么在這樣一個大樹下，如果不給新業(yè)務(wù)一個獨立的空間，不把樹與樹之間的距離弄得稀疏一些，新業(yè)務(wù)像棵小草一樣，見不到陽光，怎么能成長起來？”

　　2001年，用友第一次享受到頻繁購并的快感，控股華表軟件、通寶軟件、建用友艾福斯合資公司、購買臺灣中端制造軟件技術(shù)，這一系列下來，不過花了用友懷中8個億現(xiàn)金的八分之一左右。

　　現(xiàn)在，最讓用友人津津樂道的就是他們的兩條管理軟件產(chǎn)品線：走高端、與SAP等搶單子的NC，以及2001年為用友業(yè)績帶來50%以上高增長的中端產(chǎn)品U8。

　　產(chǎn)品線借助購并不斷豐富、延伸，成為王文京2001年僅次于上市的第二件爽心之事。他愉快地回憶起那個讓他放松的夜晚。在2002年2月舉辦的全國合作伙伴大會上，王文京喝了很多酒。“我喝酒很容易醉的，很容易喝到那個‘點’。”代理商們紛紛向王文京敬酒，王文京也很開懷，來者不拒。“因為我們?nèi)ツ暝诋a(chǎn)品線這一塊的組織上非常有利，ERP市場機會特別好，大家看到這樣一個機會，都很興奮，很有信心，所以喝酒多一些，說話多一些。”

　　為了配合產(chǎn)品，用友在2001年又加強了服務(wù)實施能力建設(shè)，在華東(上海)、西部(成都)、華南(深圳)、北方(北京)建立了四個大區(qū)級的實施機構(gòu)，引進、培養(yǎng)了260個實施顧問隊伍，服務(wù)體系再往下走，還有分公司、合作伙伴。

　　年中，在一次會議上，王文京經(jīng)人介紹認識了時任Broad vision亞太及日本區(qū)總裁的何經(jīng)華。何經(jīng)華曾任Oracle臺灣分公司總經(jīng)理。曾被視作“頭號業(yè)務(wù)員”的何，擅長的是國際營銷管理，據(jù)說，他在臺灣科技界是“名嘴”，一年平均要作150場演講！他對自己的要求是一上臺去就能使員工心跳加速、士氣高漲。

　　何的經(jīng)歷和特長，可能首先讓王文京心跳加速了。王文京相中一個營銷高手作用友總裁，并且，將進一步從國內(nèi)某公司挖過來一人做銷售總監(jiān)，透露出用友在這個階段的擴張導向。王文京流露了他的不滿足，他認為用友實施升級擴張戰(zhàn)略以來，在產(chǎn)品線和服務(wù)交付能力上都有階段性的突破，據(jù)此可為用友一年來的表現(xiàn)打80分，但是“在銷售力度要加大，相對于市場給我們的機會來講，我覺得我們應(yīng)該做得更大、更好。”

　　在何經(jīng)華之前，服務(wù)總監(jiān)章培林、業(yè)務(wù)總監(jiān)許建綱、產(chǎn)品總監(jiān)鄭雨林全在用友上市后被王文京引進。用友不給他們股份，他們也無法享受期權(quán)，但是用友的現(xiàn)金足夠為他們提供相比同行最富競爭力的薪資。

　　投資者關(guān)系

　　2002年3月底，用友第一份年報出來了。相當好看。主營業(yè)務(wù)收入為3.27億元，主營業(yè)務(wù)利潤為3.04億元，分別比2000年增長了56.2%和55.9%，凈利潤為7040萬元，均高過預(yù)期。

　　此時，用友軟件的股價在47元左右徘徊。無數(shù)中小投資者被套牢。

　　而在“做莊”、“圈錢”之聲此起彼伏的中國股市，王文京一人間接控股小盤股用友55.2%，是如此地惹眼。

　　用友上市一年來，從對用友“一股獨大”的質(zhì)疑，到對用友拿3億買國債的不滿和嘲笑，直到最近，用友公布年報后，公告每10股分紅6角，投資者對用友的種種指責達到了頂峰。用友和中小投資者關(guān)系的緊張程度也達到了高潮。

　　郭新平透露，用友董事會里關(guān)于高派現(xiàn)的分配方案，是有分歧的。董事們早預(yù)計中小投資者會對此方案大感不滿，“但是這種不滿會到什么程度，則沒有經(jīng)驗。”

　　他說：“董事會集體做出的決策，結(jié)果是王總個人受到委屈與壓力，但也沒有辦法。”

　　王文京顯然不想對記者釋放他的“委屈與壓力”，如果他心里真的有的話。他不傻，他不想推波助瀾媒體無休止地炒作這些，吸走人們對用友集團發(fā)展本身的注意。“人不是你自己想怎么樣就怎么樣。你要考慮公司整體全局利益，也許有些事情不是完全符合你個人意愿。”他說。

　　回應(yīng)指責之“一股獨大”

　　《中國企業(yè)家》：上市一年來，圍繞著您和用友有很多不太好聽的說法，您覺得這里面最不能容忍和接受的是什么說法？

　　王文京：不太好說。因為你是公眾公司，大家都可以從不同的角度來評價你，來發(fā)表對公司的看法。

　　《中國企業(yè)家》：您對這些說法無所謂嗎？當您聽到它們時，心里是什么感覺呢？

　　王文京：也不是無所謂。你是一家公眾公司，社會各界都有不同角度的評價，這是蠻正常的。我覺得最重要的是把公司基本面做好，這是根本，是關(guān)鍵的關(guān)鍵，基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。只有做好這個，我們才能成為真正意義上優(yōu)秀的上市公司。

　　《中國企業(yè)家》：沒有想去為自己辯護一下？

　　王文京：我覺得把公司業(yè)績做好，這是最根本的。

　　《中國企業(yè)家》：也不想在他們指責和懷疑的一些方面作一點改進？比如股權(quán)過于集中？

　　王文京：股權(quán)問題實際上是這樣的，其實我的股權(quán)在不斷地稀釋的過程中，要不然，我們也沒必要上市了，我們選擇成為公眾公司，已經(jīng)在不斷稀釋我們的股權(quán)。我以前也說過這個觀點，在一家公司里面，要有比例相對大的大股東，這對公司長期穩(wěn)定發(fā)展是有利的。這不是大股東個人的需要，而是公司長期穩(wěn)定發(fā)展的需要，它是一種結(jié)構(gòu)的要求。

　　《中國企業(yè)家》：但是現(xiàn)在很多新創(chuàng)的IT企業(yè)，從一開始就是一個比較開放的股權(quán)平臺。

　　王文京：我想說，不同企業(yè)在模式上可能不太一樣，不同模式的企業(yè)都有成功和失敗的。更加開放和更加集中的都不一定能成功。就我的觀點來看，一個公司要保持它長期發(fā)展，不一定要有絕對控股的大股東，但一定要有相對控股的大股東，這對公司長期發(fā)展是很有必要的。因為我看很多企業(yè)，股權(quán)很平均，前幾年不錯，幾年之后會帶來一些結(jié)構(gòu)問題。

　　《中國企業(yè)家》：你什么時候形成了這樣的思想？

　　王文京：應(yīng)該說在七八年前就有了。

　　《中國企業(yè)家》：當時有人給你灌輸這樣的觀點嗎？

　　王文京：沒有。我看了一些起起落落的例子。有一些公司沒有相對大股東，就沒有核心，這樣在重大的決策時最后就沒人定了，而且股東搞不好就打起來了，這種例子很多，很多實際上不是政治問題，它實際上是一個結(jié)構(gòu)問題。如果有這樣一個相對大股東，它就能夠在重大戰(zhàn)略決策上，最后拍板，而且能夠保持這個公司長期、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展，避免公司的短期行為。

　　《中國企業(yè)家》：你不會覺得用友的風險都集中在你一個人身上？

　　王文京：我沒這樣的感覺，我覺得還不錯。實際上我們不是一個股東，我們是多個股東，已經(jīng)是一個群體了，跟獨資企業(yè)不是一回事，只不過我在這里面占的股份大一些。董事會決策是集體決策模式，不是我一個人說了算。另外我們在公司的運營上有一個團隊、班底，也不是靠某一個人，我們每個主管都一人管一攤，不是所有東西都由我決定，如果那樣的話，我24小時都不夠了。

　　股權(quán)的集中與決策的民主是兩個層次的事。在業(yè)務(wù)上一定要集思廣益，你不可能什么都是專家，但在公司重大問題的決策上，一定要有人拿最后主意，股權(quán)上不保障這一點，誰都不服誰，那這個公司就危險了。

　　實際上在用友董事會里面，不是我所有的決策都可以通過的。如果一個人說了算，搞一個執(zhí)行董事就完了，就不用弄董事會了，上市前我們就不是搞虛的董事會，絕對是集體決策，如果決斷不下來，還是以我的意志為主。

　　《中國企業(yè)家》：這種股權(quán)結(jié)構(gòu)會一直維持到什么時候？

　　王文京：總的趨勢會稀釋，但大的結(jié)構(gòu)還是會保持這樣的。我一直堅持，一個公司要有相對大股東，這個觀點我不會改變，至少目前沒改變，這不是我個人的需要。

　　《中國企業(yè)家》：您認為這個問題已經(jīng)不值得再思考？

　　王文京：這個是想明白了的，就沒有再去想了。目前還沒有遇到什么大問題。

　　回應(yīng)指責之“高派現(xiàn)”

　　《中國企業(yè)家》：用友每年都堅持分紅？從哪一年開始的？

　　王文京：從1999年開始，基本上是這個模式，前些年有些年分得少一些。

　　《中國企業(yè)家》：今年好像分得特別多？

　　王文京：(哈哈一笑)這是一個熱門話題……因為我們覺得需要給投資者實實在在的回報。

　　《中國企業(yè)家》：但是中小投資者好像沒有感受到用友的好意。

　　王文京：我希望投資者更多地看到用友中長期的發(fā)展，從長遠的角度去投資我們公司。我們希望用友每一個期限都有比較好的業(yè)績，而且公司能保持持續(xù)增長，這樣我們才有能力給投資者分紅。而且，現(xiàn)金分紅也是今年國內(nèi)上市公司回報投資者的主導方式。

　　《中國企業(yè)家》：分紅方案是你先提出來的？

　　王文京：是董事會整體決定的。

　　《中國企業(yè)家》：但是它也需要一個主導人或者發(fā)起人。

　　王文京：……今年證監(jiān)會也主導這個。

　　《中國企業(yè)家》：董事會在制訂這個方案時，你想過中小投資者有這么強烈不滿的反應(yīng)嗎？

　　王文京：我想不同的人從不同的角度會有不同的看法，這是自然的現(xiàn)象。

　　《中國企業(yè)家》：你不擔心他們對用友失望，拋棄用友嗎？

　　王文京：我覺得把業(yè)績做好，這是一個上市公司在資本市場保持形象最重要的基礎(chǔ)。

　　《中國企業(yè)家》：你現(xiàn)在紙面上已分到三千多萬，這個概念你心里還是有的吧？

　　王文京：實際上我理解的這是分給我們股東單位的投資收益，并不等于我個人所得。現(xiàn)在外面把這兩者等同起來了。對財務(wù)了解一些的人都會知道，這是兩碼事，股東公司收益要交稅和其他費用，后面要再分配的話還有個人所得稅。所以三千多萬和個人所得是兩回事。

　　當時用友剛上市時，算我身家50億，這個算法也是錯的，流通股和法人股是兩碼事，我持有的法人股不能流通，用流通股股價來算是不對的，如果要算的話，只能以凈資產(chǎn)來算。

　　《中國企業(yè)家》：有些人分析造成中小投資者對用友高派現(xiàn)不滿的根本原因正在于法人股不能流通，您覺得呢？

　　王文京：……這個不太清楚。

　　《中國企業(yè)家》：很多擁有財富的人說，到一定程度，對財富的增加就沒有什么感覺了，您也是這樣的嗎？

　　王文京：可以這樣說，我一直都有感覺，一直也都沒有感覺。在企業(yè)財富的追求上，我覺得越多越好，但是我個人來說，對滿足基本生活的財富要求并不多，跟一般做企業(yè)的人其實沒有太大的差別。我現(xiàn)在用友里的股權(quán)收益，都是名義上的，其實也沒有拿走，都在公司里面運作。

　　《中國企業(yè)家》：您覺得那些針對您的說法，比如掠奪、貪婪，對你是種傷害嗎？

　　王文京：現(xiàn)在社會越來越公開了嘛，各種各樣的看法都是正常的。我覺得最重要的是把公司做好。

　　《中國企業(yè)家》：可是您內(nèi)心的感受在哪里？

　　王文京：我覺得社會開放程度很高嘛。(哈哈一笑)……我覺得還是比較平靜。

　　《中國企業(yè)家》：您的內(nèi)心真的像您的外表一樣平靜？您真的是表里如一嗎？

　　王文京：我覺得基本上是。人不是你自己想怎么樣就怎么樣。你要考慮公司整體全局利益，也許有些事情不是完全符合你個人意愿。

　　從穩(wěn)健到急進

　　用友急切的擴張戰(zhàn)略會帶著用友在兩年后登上中國管理軟件領(lǐng)導廠商的地位嗎？

　　用友聲稱，U8管理軟件已成為中國軟件市場銷售額最高、全球用戶數(shù)最大(30萬)、咨詢服務(wù)人員最多的中端ERP軟件，但是，前兩三年功夫，并沒有使用友的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整得特別理想。看看另一組數(shù)據(jù)就知，用友還有一多半的身子陷在財務(wù)軟件里。在2001年的年報中，用友的財務(wù)軟件銷售收入占其主營收的48.6%，而管理軟件所占比例為39.2%，服務(wù)收入占主營收的8.1%。以這個數(shù)據(jù)來告訴別人用友是一家專業(yè)ERP供應(yīng)商，顯然欠缺說服力。

　　在用友的BBS上出現(xiàn)過這樣的貼子：“用友向管理軟件進軍的口號在1997年就提出來了，但是直到2000年底業(yè)界還沒有承認用友所做的軟件是ERP，確實有點可悲。造成創(chuàng)新嚴重不足的主要原因是鼓勵創(chuàng)新的機制不健全，人才結(jié)構(gòu)過于單一(偏重于財務(wù))。”上海一家醫(yī)藥企業(yè)的CIO對記者說，他在替公司選擇購買ERP時，不會考慮用友、金蝶的產(chǎn)品，因為ERP和財務(wù)軟件顯然是兩回事，在他心目中，財務(wù)軟件商是根本不懂得如何去做ERP的，他們沒有任何資源和經(jīng)驗。

　　SAP中國區(qū)總裁西曼的言辭間更充滿了德國人的傲慢：“SAP也很重視國內(nèi)軟件公司的發(fā)展，但目前為止，我們還沒有拿它們來與我們相比較，認為他們在與我們競爭，因為它們的客戶群和我們不一樣。另外我們對他們無所畏懼的另一個原因是，它們只有兩三年的經(jīng)驗。中國的財務(wù)軟件公司，有的沒有財政預(yù)算系統(tǒng)，有的沒有管理會計，與世界接軌還是有差距。它們另一方面困難是很難取得企業(yè)管理的經(jīng)驗，因為中國企業(yè)才剛剛起步，包括它們自己在內(nèi)也在學習。所以那些國內(nèi)公司只是為一些非常本地化公司提供本地化的解決方案，而我們?yōu)閲鴥?nèi)的想要與世界接軌的公司提供服務(wù)。所以在目前及未來幾年中，我不會感覺到本地公司的競爭壓力。”

　　在財務(wù)軟件的轉(zhuǎn)型與升級方面，老對手、相同出身的金蝶到目前為止，似乎做得要出色一些。根據(jù)金蝶年報，1999年，金蝶下面的財務(wù)軟件金蝶2000尚占集團營業(yè)額的73.4%，K/3管理軟件僅占19.4%，兩年后的2001年，這兩年數(shù)字的輕重完全顛倒，分別為26%和56.2%，2001年金蝶的服務(wù)收入比為15.4%。

　　特別是金蝶于2001年底并購了開思，首先從產(chǎn)品方向上來說，這是一起極為漂亮的并購。不過用友負責投資購并業(yè)務(wù)的副總許建綱對金蝶2001年底并購開思不以為然，稱：“這次購并不過達到一個良好的宣傳效果而已，實際效果并不見得好。我們也跟開思談過。我們提的條件是用1500萬現(xiàn)金收購開思，TCL跟我們簽3000萬的單子。你看，金蝶肯定沒有我們這么高的條件。TCL當然把開思給它了。”

　　即使同是發(fā)展ERP，金蝶與用友依然沿襲了兩者的不同的風格，前者強調(diào)迅速單點突破、出奇制勝，后者依然要走均衡發(fā)展的“全能冠軍模式”。

　　財務(wù)軟件的輝煌留給用友發(fā)展ERP的最大“遺產(chǎn)”，一是它手上掌握的30萬客戶基礎(chǔ)，二是用友從前賴以成功的遍布全國的強大營銷網(wǎng)絡(luò)。截至2001年底，這個網(wǎng)絡(luò)包括28家分公司，56個辦事處，18家參股公司，在江浙等發(fā)達地區(qū)，甚至深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級。這也是用友作為本土公司敢于向SAP挑戰(zhàn)的一大重要砝碼。但是，這個網(wǎng)絡(luò)也面臨著升級的必要。賣ERP的團隊銷售模式和賣財務(wù)軟件的單兵銷售模式是截然兩樣，ERP服務(wù)與實施也與財務(wù)軟件的服務(wù)也完全不同。盡管用友在加緊培訓自己的實施顧問隊伍，但是這支年輕的隊伍的經(jīng)驗在用友ERP強大的銷售攻勢前極有可能會手忙腳亂。如果市場上接二連三傳來用友ERP實施失敗的消息，對全力擴張中的用友會形成什么影響可想而知。

　　另外，用友現(xiàn)在雖可以以資金買技術(shù)，但是如何盡快將買回的技術(shù)對接到自己的產(chǎn)品中，這亦不是朝夕之功。

　　用友內(nèi)部，時有傳出員工對公司變得“好大喜功”的埋怨，他們說用友開始只對市場占有率津津樂道。有人在論壇上表示：“我現(xiàn)在卻越來越擔心用友的發(fā)展了，近來的用友似乎只把眼睛盯著市場了，用戶好像被晾在了一邊。軟件不斷升級——問題不斷升級——收費不斷升級。軟件存在很多沒有解決的問題，給維護人員帶來的難度越來越大，讓維護人員天天馬不停蹄地跑。而且以后提交問題據(jù)說還要收費……失去用戶的市場還會有市場嗎？”

　　目前，“空降兵”陸續(xù)進入用友、并購還在挺進(用友現(xiàn)在手頭上還有六億多現(xiàn)金，今年只會比去年買得更多)、用友還將加大發(fā)展合作伙伴的力度，這些都從方方面面沖擊著用友既有的管理和文化，考驗著這家軟件公司的成熟度。

　　從一家穩(wěn)健發(fā)展的公司突然轉(zhuǎn)換大步快跑的步調(diào)，拋掉這一行老大的頭銜去追逐另一行老大的地位，是不是真的冒進了點兒？

　　王文京笑納了所有的說法和質(zhì)疑。他穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)卣f：“用友的策略是對頭的，現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)機會特別好，而且公司又有了比較好的準備。用友正在快速增長，大家正往前沖，熱情和信心都特別高。在現(xiàn)階段，做一些新業(yè)務(wù)拓展的時候，在前期會有一些不熟悉的地方，新的組織架構(gòu)也有一個磨合的過程，這會很快解決，但只是發(fā)展中的問題。”

　　“綜合實力將是取決勝負的關(guān)鍵要素，”王文京特別強調(diào)，“有的廠商也看到這么一個機會，也試圖努力，但有的是產(chǎn)品沒有準備到位，或者服務(wù)力量跟不上，或者公司綜合經(jīng)營能力不夠……”

　　他稱，用友的管理軟件的營收將在2002年首次超過財務(wù)軟件的營收。

　　哪些因素使用友的躍進變得不確定？

　　產(chǎn)品技術(shù)——作為一家老牌的財務(wù)軟件商，用友在管理軟件上并沒有建立核心技術(shù)優(yōu)勢。如今雖可以手中優(yōu)厚的資金大量購買技術(shù)，但是技術(shù)之間的對接仍非一日之功

　　服務(wù)實施能力——用友雖在“惡補”實施顧問和專業(yè)服務(wù)人員，但其中大部分是“新手”，其能力和經(jīng)驗都相當有限，他們能否及時消化用友吞下的市場？

　　銷售能力——用友如何盡快從財務(wù)軟件“單兵作戰(zhàn)式”的銷售方式提升到ERP軟件的團體銷售？

　　和“新人”的平衡能力——用友大量的并購、不斷地引進高層管理者、大規(guī)模地尋找合作伙伴，能否盡可能快而完美地實現(xiàn)“老用友”和“新人”之間的融合？