安進公司CEO凱文·夏爾：管理研發的秘密

　　劉柳

　　全球最大生物技術公司安進(Amgen)CEO凱文.夏爾(Kevin Sharer)的辦公室充滿了亞洲韻味，窗臺上使用的是日本屏風，角落里排放著中國軍人的塑像。而正對著夏爾辦公桌的，則是將軍喬治.卡斯特的畫像。

　　“我在訪問波特蘭的時候，我看到了這幅畫，被它吸引了。我想如果我每天都看著這個因自滿、判斷失誤而導致一無所有的人，是有好處的。”夏爾說。

　　雖然截止到2004年，安進在全世界的員工超過14,000位，年收入超過80億美元，是上個世紀90年代早期的5倍多；公司的股票從1983年上市時的18美元增加到現在的60美元一股；而夏爾本人也剛剛被《行業周刊》評為年度CEO，但是領導并見證這一切發生的夏爾謙虛依舊。

　　謹慎改革

　　2000年中旬，成為安進的CEO以后，夏爾并沒有立即動手改革。除了因為自己沒有任何運行生物科技公司的經驗外，夏爾堅持的原則是“在采取任何重大的措施之前，你首先得成為企業內部人士”。

　　這是他在MCI通訊公司擔任副總裁時學到的一個教訓。夏爾加入MCI通訊公司之前，曾在通用公司工作過。通用對經理人的定位是你能做任何事情，這是你的工作，新的經理要很快能對業務起到作用或影響。在這種思路的影響下，進入MCI通訊幾個月后，夏爾就找到MCI公司CEO說，“我們做生意的觀念完全不對，我們要從根本上改變這個公司。”

　　“我的想法對和錯不是很重要，重要的是沒能在企業內部建立充分的信任體系，所以即使想法是對的，也很難推行下去。”夏爾后來回憶說。所以2000年上任后，夏爾首先與100名高層人員進行了交流，盡管他已在這家公司擔任總裁8年。

　　他問了每個管理人士五個問題：“你認為哪些是應當繼續保留的？哪些是應該改革的？你希望我做什么？你不希望我做什么？你有什么問題想問我？”

　　在溝通之中，夏爾了解了兩件很重要的事情。第一，下屬們對于誰的工作效率低都形成了共識，這促使他決定對管理層進行調整。第二，要把安進發展成最好的公司，不再依靠單一的透析市場，而要進入更具有競爭力的藥物市場。

　　點燃研發加速器

　　雖然2000年中旬安進在貧血和癌癥領域有兩種年銷售額超過10億美元的暢銷藥品，但夏爾往前看時，發現公司未來的增長動力干涸了。“據我所知，沒有哪家壟斷公司能夠在進入完全競爭后保持繁榮發展，”夏爾說，“而我們有些自滿，對強生聲勢浩大的營銷戰略完全沒有防備。”

　　2001年，為促進研發，夏爾將免疫學專家佩爾穆特招至麾下。佩爾穆特發現安進的問題并不在于缺少新點子，而在用勁不專。安進曾致力于“海闊天空”式的基礎研究，這更適合雇員人數3倍于安進的大型制藥公司。正因為此，安進中止了幾乎不可能迅速成功的早期研究項目，還從默克制藥挖來研究精英。

　　雖然夏爾的日程很緊，但還是抽出時間促進創新系統的完善。“如果你想給你的團隊輸送新的指導思想，就不能在家坐著，得在團隊中和他們一起回顧，鼓勵他們，一起建立新的體系。”

　　在管理過程中，夏爾最關注的就是人才。安進10%以上的雇員都是醫學科學家，科學家和研究人員在設計產品方面有著很大的發言權。夏爾給業績表現突出的員工以更高獎金，而非遵循以前根據小組業績發放獎金的老規矩。公司每年的研發費用都超過收入費用增長的速度。2004，安進投入了6.25億美元的迄今最為先進的研究中心開放。

　　創新除了重視之外，還需要資金的注入。在夏爾看來，創新就像血液，不管付出多少代價，都要讓血液流動。“我們嘗試創造出一種讓研發人員不需要關注預算的感覺。”夏爾說，“作為CEO，我得負責找到投資。”

　　為了鼓勵創新，夏爾還在安進鼓勵一種容忍失敗的文化。“你要知道很多你的工作是沒有用的，所以要盡早準備決定什么應該繼續追求，而什么時候應該放棄。”他說。

　　2004年秋天，在參加美國臨床學會召開的醫藥產品大會時，夏爾總結了自己的創新管理經驗：首先，創新需要從最高層往下的系統支持；其次，創新需要花費時間和精力；最后，創新需要巨額的投入。“創新管理我認為是商業中最復雜的管理活動，你要同時把20多種事情做好，而要取得結果另外還要一點點好運氣。”

　　除了注重內部創新外，夏爾還進行了幾次聰明的并購。2002年，安進花費了160億美元收購了免疫公司，2003年又以13億美元收購了生產癌癥和糖尿病藥物的杜拉瑞克公司。

　　為了促進創新產品的市場銷售，擔任CEO不久的夏爾還把葛蘭素史克的營銷巨匠喬治.莫洛挖到了安進。為說服莫洛加盟，夏爾親自在一個周六的早上帶著加州地圖和加州學校的介紹手冊造訪了他們位于北卡羅萊納的家。

　　學習型CEO

　　現在，安進有5種每年銷售收入超過10億美元的藥品，而且即將推出20種新的藥品。盡管如此，在談到如何促進公司創新時，夏爾非常謙虛，“其實大部分時間里，我們都在掙扎。”他說。

　　加入安進時，夏爾并沒有任何醫藥行業的經驗。“要做個合格的CEO，我需要學習新的東西。”在接下來的一年半時間內，夏爾通過讀書、經常參加在實驗室舉行的高層人士會議、邀請麥肯錫擔當自己在醫藥和生物領域顧問等手段，了解了這個行業。“雖然我不能成為科學家，但是現在能夠參加所有我認為CEO必須參加的各種討論。”

　　其實在此之前，夏爾就顯示了很強的適應和學習能力。雖然大學學習的是航空動力學，但由于視力不合格，他沒有成為海軍飛行員，而成為一位核潛艇總工程師。80年代初，當意識到自己希望成為一名CEO時，這位技術出身的工程師回到學校，在匹茲堡大學學習了近兩年的商業管理課程。

　　夏爾的管理理念包括：重視員工和員工發展的價值；創造一種創新的文化；成功中包括冒險，有時是失敗；運行和加工能力是成功科技公司的關鍵；科學和資本融合在一起能產生高利潤的產品等。

　　考慮到業務的復雜和決策的重要，夏爾希望通過大概由7到8個人組成的管理委員會來集體運行這個公司。“我這樣做不是躲避CEO的職責，我需要辯論。我不想把決策看成一個人的事情，一個人的決策能力是有限的。”

　　凱文·夏爾(Kevin Sharer)個人小檔案

　　1970年在美國海軍大學獲得航空工程大學學位

　　1982年獲得匹茲堡大學商業管理碩士學位

　　1992年，加入安進。而在此之前，他是MCI通訊公司副總裁

　　2000年5月，當選為安進公司CEO

　　2001年1月，成為公司董事長