郭為的為與不為

    2004年，神州數(shù)碼(0861.HK)交上了一份非常不錯(cuò)的“成績(jī)單”：從4月1日到9月30日的上半財(cái)年業(yè)績(jī)中，營(yíng)業(yè)額達(dá)到75.96億港幣，同比增長(zhǎng)了8.2%；其中，盈利達(dá)9552萬(wàn)港幣，毛利率也從去年同期的6.05%回升到7.71%。

　　于是，很多人開(kāi)始淡忘神州數(shù)碼2003年第一季度因手機(jī)分銷業(yè)務(wù)失敗而告虧窘境，取而代之的則是神州數(shù)碼CEO郭為正式提出的“IT服務(wù)，隨需而動(dòng)(IT Service On Demand)”的 服務(wù)理念和戰(zhàn)略主張。

　　一方面，聯(lián)想上演了收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)的“蛇吞象”大戲；另一方面，作為聯(lián)想同門(mén)兄弟的神州數(shù)碼在郭為的帶領(lǐng)下，在轉(zhuǎn)型IT服務(wù)的道路上越走越快，越走越穩(wěn)。

　　“IT服務(wù)的前景光明，但道路曲折。而且，IT服務(wù)市場(chǎng)目前已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)相對(duì)艱難的拉鋸戰(zhàn)中。這一戰(zhàn)略相持階段可能很長(zhǎng)，也許需要3～5年，可是我們既然選擇了IT服務(wù)這條道路，就有足夠的耐力和信心去打好這場(chǎng)持久戰(zhàn)。”說(shuō)這話的時(shí)候，郭為顯得平靜而堅(jiān)定。

　　此“on Demand”非彼“on Demand”

　　Q：IBM提出“隨需應(yīng)變”，神州數(shù)碼也是“隨需而動(dòng)”，是一種模仿還是有所異同？

　　A：可能很多人都會(huì)覺(jué)得我們的“IT服務(wù)，隨需而動(dòng)”是一種模仿，但神州數(shù)碼的IT Service On Demand，只是借了IBM的一個(gè)口號(hào)，而并非是一種戰(zhàn)略上的模仿。聰明的“模仿”不是傳統(tǒng)意義上所理解的抄襲，而是一種“重建新規(guī)則”行為。

　　IBM“隨需應(yīng)變”產(chǎn)生的背景，是基于國(guó)外具有世界500強(qiáng)的商業(yè)環(huán)境，其目的是“教大象如何跳舞”，讓企業(yè)的IT支出和回報(bào)與自身的成長(zhǎng)相適應(yīng)。這一點(diǎn)其實(shí)和HP提出的“動(dòng)成長(zhǎng)企業(yè)”的概念十分類似。其目標(biāo)是讓企業(yè)IT應(yīng)用不再是變化和成長(zhǎng)的制約，而是超越傳統(tǒng)業(yè)務(wù)層面，與企業(yè)戰(zhàn)略、成長(zhǎng)目標(biāo)全面吻合，最終成為企業(yè)追求成長(zhǎng)、應(yīng)對(duì)變化的有力支持和動(dòng)力。

　　相反，神州數(shù)碼的“隨需而動(dòng)”，是產(chǎn)生于中國(guó)的商業(yè)環(huán)境。由于地域、規(guī)模、實(shí)力等諸多原因，中國(guó)企業(yè)中具有大象級(jí)別的企業(yè)，可以說(shuō)是鳳毛麟角，更多的是斑馬、羚羊甚至兔子。他們面臨的問(wèn)題，可能還不是“大象如何跳舞”，而是如何強(qiáng)化能力、優(yōu)化管理、進(jìn)化業(yè)務(wù)成長(zhǎng)成為真正的“大象”。

　　神州數(shù)碼的“隨需而動(dòng)”，正是針對(duì)這些中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀而提出，以伙伴的角色，和他們共同成長(zhǎng)。而IBM、HP的理念核心，是以導(dǎo)師的身份提供IT服務(wù)，拉動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，在建立學(xué)習(xí)模仿的標(biāo)桿過(guò)程中，意圖去教會(huì)“大象”跳舞。這樣的主張?jiān)趪?guó)外被證明成功。但在中國(guó)，似乎有些超前。

　　所以，在相似的外衣之下，神州數(shù)碼的IT服務(wù)內(nèi)涵和IBM的“隨需應(yīng)變”大相徑庭。前者分銷起家轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，后者百年老店從硬到軟；前者優(yōu)勢(shì)在于資源，IBM優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)。

　　Q：既然大家都在提“on Demand”，它能算是IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然趨勢(shì)嗎？

　　A：IT產(chǎn)業(yè)向“on Demand”方向發(fā)展是一個(gè)必然的趨勢(shì)。IBM把這個(gè)概念總結(jié)、提煉出來(lái)，是很具前瞻性的。

　　中國(guó)作為一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，企業(yè)發(fā)展層次參差不齊。處在不同發(fā)展階段的客戶，對(duì)IT的需求是不同的，針對(duì)這樣的情況，怎樣去滿足中國(guó)企業(yè)對(duì)IT服務(wù)的需求，是我們必須著重思考的問(wèn)題。比如像一些大的銀行，他們的IT規(guī)劃已經(jīng)走到如何把企業(yè)戰(zhàn)略與IT支持結(jié)合起來(lái)的階段；而很多企業(yè)可能要解決的還是網(wǎng)格、數(shù)據(jù)庫(kù)一類的基礎(chǔ)建設(shè)。針對(duì)這些不同的“需”，我們都必須有不同的“動(dòng)”，要有不同的解決方案。所以我們的“on Demand”，講的是充分把握中國(guó)企業(yè)從規(guī)范化管理到精細(xì)化運(yùn)作再到整合價(jià)值鏈，直至參與全球化競(jìng)合的需求，然后去“on”。

　　Q：進(jìn)軍IT服務(wù)領(lǐng)域，必然要面對(duì)像IBM這種超大型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，神州數(shù)碼究竟該如何應(yīng)對(duì)？

　　A：在中國(guó)市場(chǎng)上，我們與IBM會(huì)確實(shí)會(huì)“遭遇”在某一些相同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。IBM是一個(gè)“大廚子”，我們是一把“小刀片”，我們必須用皰丁解牛的方式來(lái)解決這些問(wèn)題，因?yàn)槲覀兊钠放啤⒓夹g(shù)確實(shí)沒(méi)有IBM強(qiáng)，但是在面對(duì)中國(guó)企業(yè)的具體問(wèn)題上，我們有自己非常獨(dú)到的地方。比如在中國(guó)金融行業(yè)中，現(xiàn)在國(guó)際廠商的真正挑戰(zhàn)者是我們，而且這場(chǎng)仗還打得互有輸贏。

　　不過(guò)，我們跟IBM有很大的不同，就是我們演化的起點(diǎn)是分銷企業(yè)，所以我們天然的沒(méi)有一種品牌情結(jié)，使得我們能夠更客觀地站在客戶的角度，來(lái)判斷自己所提供的產(chǎn)品、解決方案、服務(wù)是否適合客戶的需求。

　　Q：2005年IT服務(wù)市場(chǎng)環(huán)境將會(huì)怎樣？

　　A：2005年的市場(chǎng)環(huán)境，我認(rèn)為不會(huì)有太大的變化，不是很樂(lè)觀。

　　第一，中國(guó)企業(yè)整體的IT需求還處在較為初級(jí)的階段。目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)硬件、軟件、服務(wù)需求的比例已經(jīng)非常客觀地反映出這種情況。從歐美發(fā)達(dá)國(guó)家看，企業(yè)在硬件、軟件和服務(wù)上的投入比例是齊頭并進(jìn)的，基本上是1:1:1；而在國(guó)內(nèi)，基本上維持著7:1:2的關(guān)系。這一方面說(shuō)明了IT服務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)巨大的潛力，但同時(shí)也暴露了目前中國(guó)IT服務(wù)市場(chǎng)環(huán)境薄弱的問(wèn)題。

　　第二，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)于軟件、服務(wù)的認(rèn)識(shí)有時(shí)候還很淺，由于種種原因使得國(guó)內(nèi)的軟件服務(wù)提供者缺乏積累，整體處于一種低水平的狀態(tài)。大家更多的是想到如何為客戶節(jié)省目前能節(jié)省的錢，這就使得中國(guó)的IT服務(wù)缺少創(chuàng)新性和前瞻性。雖然現(xiàn)在市場(chǎng)的容量還在增加，但已經(jīng)沒(méi)有更多的服務(wù)需求了。因此，市場(chǎng)便很難再有增長(zhǎng)，這就意味著進(jìn)入了“戰(zhàn)略相持”階段，其增長(zhǎng)的腳步會(huì)放緩，基本上與今年持平。實(shí)際上現(xiàn)在大家面臨的問(wèn)題是一樣的，就是怎樣活下去，然后才是怎樣發(fā)展。但我們相信，隨著客戶對(duì)IT應(yīng)用理解的加深，隨著金融、電信等行業(yè)IT服務(wù)成功標(biāo)桿的不斷涌現(xiàn)，IT服務(wù)市場(chǎng)一定會(huì)迅速成長(zhǎng)的。

　　修煉“內(nèi)功”

　　Q：在相持階段，企業(yè)靠什么支撐下去？

　　A：對(duì)于神州數(shù)碼來(lái)講，要度過(guò)這樣一個(gè)相持階段，要靠韌勁。戰(zhàn)略相持階段不是僅用艱苦可以形容的，這是一個(gè)非常痛苦的經(jīng)歷，在這種拉鋸戰(zhàn)中，需要極大的耐心去承受諸多磨難。這個(gè)過(guò)程中，一方面公司上下要保持二次創(chuàng)業(yè)的激情和創(chuàng)新精神；另一方面，要切實(shí)練好“內(nèi)功”。這樣，我們才能等到戰(zhàn)略進(jìn)入轉(zhuǎn)折點(diǎn)，最終打贏這場(chǎng)持久戰(zhàn)。

　　Q：在這樣一個(gè)戰(zhàn)略相持階段，神州數(shù)碼如何“修煉”自身？

　　A：當(dāng)一個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)入相持階段，行業(yè)的增長(zhǎng)不是靠增量，而是靠存量來(lái)增長(zhǎng)。在這樣的時(shí)期，企業(yè)生存就要從自身管理上下工夫。所以，我們還是要練好在2004年提出的企劃能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力、人才管理能力等七項(xiàng)功夫。2004年，我們內(nèi)部正式啟動(dòng)了“RDC”管理。

　　Q：RDC具體是什么樣的一種管理方式？

　　A：首先R計(jì)劃。就是如何去降低風(fēng)險(xiǎn)，出了風(fēng)險(xiǎn)之后公司怎么去做。在R計(jì)劃下，我們做單是有選擇性的。我們今年的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是把風(fēng)險(xiǎn)高、盈利低的單子過(guò)濾出去不做，去做那些比較高質(zhì)量的單子、比較高質(zhì)量的客戶。

　　第二，D計(jì)劃是如何激發(fā)我們員工、干部的積極性。我們今年實(shí)行年薪制，把營(yíng)業(yè)系統(tǒng)每個(gè)人的收入跟他的貢獻(xiàn)直接掛鉤。不管部門(mén)怎么樣，只要你個(gè)人的任務(wù)完成了我就給你獎(jiǎng)金。今年每條產(chǎn)品線都是一個(gè)中心，都是由一個(gè)人或者一組人負(fù)責(zé)，這條產(chǎn)品線獲得利潤(rùn)的多少跟他們的個(gè)人收入直接掛鉤。所以，以這樣的績(jī)效管理來(lái)引導(dǎo)，大家就會(huì)首先關(guān)心利潤(rùn)。

　　第三個(gè)是C計(jì)劃，我們叫以客戶為中心的營(yíng)銷管理體系。最典型的就是在IT服務(wù)這個(gè)業(yè)務(wù)單元的改進(jìn)。我們以前的銷售方式就像打獵，哪里有單子就去投標(biāo)，中了就中了，沒(méi)中扭頭就跑，哪兒有標(biāo)再去投。今年不是這樣，我們希望對(duì)我們關(guān)注的客戶跟蹤開(kāi)發(fā)，比如我們列出130多個(gè)客戶，每個(gè)客戶都有客戶經(jīng)理，我不管他今年單子有多大，只要有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，我就給這個(gè)客戶配資源。

　　如果我扛?jìng)�(gè)槍出去放，即便拿到了單子，沒(méi)有長(zhǎng)期客戶跟蹤需求，我們拿這個(gè)單子無(wú)非兩個(gè)手段：一個(gè)就是降價(jià)、跳水；另外一個(gè)手段就是翻盤(pán)，投入非常大的成本翻盤(pán)。這兩個(gè)手段的結(jié)果就是公司根本拿不到利潤(rùn)。但是如果采用這種客戶經(jīng)理制的方式，長(zhǎng)期跟蹤，客戶一定會(huì)好。如果他把你當(dāng)朋友，把你當(dāng)顧問(wèn)，這個(gè)時(shí)候這個(gè)單子質(zhì)量肯定會(huì)比以前好，而且成功率也會(huì)高。

　　Q：這些舉措是否已經(jīng)為神州數(shù)碼帶來(lái)了好的回報(bào)？

　　A：應(yīng)該說(shuō)收效還是比較顯著的。2004上半財(cái)年，神州數(shù)碼業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)穩(wěn)健，同時(shí)在盈利能力、客戶能力、產(chǎn)品發(fā)展、管理能力等方面也獲得進(jìn)步：在從4月1日到9月30日的上半財(cái)年業(yè)績(jī)中，營(yíng)業(yè)額達(dá)到75.96億港幣，較2003財(cái)年同期的70.2億港幣增長(zhǎng)了8.20%；盈利9552萬(wàn)港幣，毛利率從去年同期的6.05%回升到7.71%。三大業(yè)務(wù)增長(zhǎng)穩(wěn)健，供應(yīng)鏈管理服務(wù)、增值服務(wù)和IT服務(wù)的營(yíng)業(yè)額分別是42.68億港元、22.69億港元和10.59億港元，在整體營(yíng)業(yè)額中的比例分別為56.2%、29.9%和13.9%。特別是IT服務(wù)，從過(guò)去的10%，增加到了13.9%。

　　Q：從目前神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)面來(lái)看，IT服務(wù)只占你們總營(yíng)收的百分之十幾，這塊業(yè)務(wù)達(dá)到什么樣的比例，才意味著這個(gè)戰(zhàn)略相持期已經(jīng)結(jié)束？

　　A：冷靜點(diǎn)來(lái)看，所有的比例還是帶有數(shù)字游戲的味道。我覺(jué)得更為重要的是這塊業(yè)務(wù)的總量有多少，假如我們能做到每年200億元的營(yíng)收，哪怕IT服務(wù)只占10%，那么也有20億元的業(yè)務(wù)量，這在中國(guó)市場(chǎng)上仍然是非常可觀的。

　　我們現(xiàn)在最好的方法不是去預(yù)測(cè)未來(lái)，而是搭建一個(gè)很好的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使得這個(gè)結(jié)構(gòu)能夠“on Demand”。我們把自己的業(yè)務(wù)分為三大模塊：供應(yīng)鏈管理服務(wù)、增值服務(wù)業(yè)務(wù)和IT服務(wù)，這三個(gè)模塊之間的變化是跟整個(gè)市場(chǎng)的變化有關(guān)系的。從目前中國(guó)的市場(chǎng)情況來(lái)看，硬件、軟件、服務(wù)三者的需求比例處于一種不平衡的狀態(tài)，如果我們非得去追求什么三大業(yè)務(wù)模塊之間的平均發(fā)展，必然與市場(chǎng)擰著干。

　　從“三級(jí)火箭”變身“三大板塊”

　　Q：神州數(shù)碼業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從原來(lái)的“三級(jí)火箭”優(yōu)化為“三大板塊”，即供應(yīng)鏈管理服務(wù)、增值服務(wù)業(yè)務(wù)和IT服務(wù)，基于怎樣的考慮？

　　A：從“三級(jí)火箭”到“三大板塊”，我們的方向更加明確，策略規(guī)劃更加集中了。實(shí)際上，神州數(shù)碼從2000年就開(kāi)始有初步的發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，到今天為止，我們的戰(zhàn)略方向仍然沒(méi)有變。因此，可以把“三大板塊”看作是“三級(jí)火箭”戰(zhàn)略的進(jìn)一步明確和提升。事實(shí)上在這種改變中，我們重新分析了中國(guó)IT市場(chǎng)的模型，把中國(guó)IT應(yīng)用的發(fā)展與美國(guó)進(jìn)行了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩者完全不一樣。

　　美國(guó)的IT產(chǎn)業(yè)最早是從大企業(yè)應(yīng)用IT系統(tǒng)(大機(jī)應(yīng)用)開(kāi)始，然后慢慢擴(kuò)延到中小企業(yè)應(yīng)用，最后再滲透到個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。因此，在美國(guó)IT市場(chǎng)，IT服務(wù)與軟件的比例是70%，PC及各種硬件產(chǎn)品的比例是30%，這應(yīng)該是一種非常成熟的發(fā)展軌跡。

　　但中國(guó)不一樣，中國(guó)從上個(gè)世紀(jì)80年代開(kāi)始，首先引進(jìn)的是PC產(chǎn)品，最先應(yīng)用在一些科研機(jī)構(gòu)和個(gè)人，然后逐步引入大型企業(yè)的后臺(tái)應(yīng)用，這種順序是顛倒的。它導(dǎo)致了中國(guó)IT服務(wù)市場(chǎng)覺(jué)醒得較晚，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于美國(guó)的IT服務(wù)，中國(guó)所謂的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于歐美市場(chǎng)，整個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是硬件產(chǎn)品占85%的比例，軟件和服務(wù)只占15%。

　　以前我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，中國(guó)的電子商務(wù)是十幾兆的電子商務(wù)，現(xiàn)在看來(lái)這一點(diǎn)仍然沒(méi)有太多的改觀。但中國(guó)IT市場(chǎng)后臺(tái)的硬件和軟件的增長(zhǎng)將是高速的。

　　打個(gè)比方，如果把硬件產(chǎn)品、增值服務(wù)和IT服務(wù)這三塊業(yè)務(wù)用一個(gè)杠桿表示，處在中間的一定是增值業(yè)務(wù)，前端是PC類純硬件產(chǎn)品，后端是IT服務(wù)。目前在中國(guó)的IT市場(chǎng)上，前端的分量還比較重，但接下來(lái)這幾年里，增值業(yè)務(wù)一定會(huì)暴漲，會(huì)很快超過(guò)前端。這樣，這個(gè)杠桿的軸心就會(huì)越來(lái)越穩(wěn)，隨之而來(lái)的就是IT服務(wù)的增長(zhǎng)。基于這樣的思考和判斷，我們把神州數(shù)碼目前的業(yè)務(wù)劃分成三大板塊。我們相信，這種規(guī)劃會(huì)使我們對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展脈絡(luò)的把握更加清晰，會(huì)使我們方向更加明確，執(zhí)行力更加堅(jiān)定。

　　Q：神州數(shù)碼在三塊業(yè)務(wù)上，有什么具體的打算？

　　A：2004年神州數(shù)碼在業(yè)務(wù)模式上是異彩紛呈的，比如說(shuō)在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，神州數(shù)碼不斷加大渠道開(kāi)拓力度、深入進(jìn)行渠道復(fù)合化建設(shè)，同時(shí)繼續(xù)嘗試對(duì)零售渠道經(jīng)營(yíng)模式的探索，繼續(xù)強(qiáng)化低成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在增值服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其核心能力正在從產(chǎn)品導(dǎo)向向服務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)移，在重視增值服務(wù)的渠道拓展和產(chǎn)品發(fā)展工作的同時(shí)，持續(xù)強(qiáng)調(diào)提升服務(wù)能力，從技術(shù)資源拓展、服務(wù)流程化和服務(wù)多元化等幾個(gè)方面建立系統(tǒng)業(yè)務(wù)整合和技術(shù)服務(wù)能力，從而形成并不斷強(qiáng)化以“增值服務(wù)”為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　在IT服務(wù)業(yè)務(wù)方面，繼續(xù)落實(shí)推行客戶經(jīng)理制、提升項(xiàng)目管理能力以及提供解決方案的能力，最終到整個(gè)服務(wù)業(yè)務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

　　Q：由于國(guó)內(nèi)用戶需求特點(diǎn)的變化，使得目前國(guó)內(nèi)供應(yīng)商和分銷商合作以及對(duì)未來(lái)合作模式發(fā)生了很大的變化。而在三大業(yè)務(wù)模塊上，分銷依然是神州數(shù)碼業(yè)務(wù)體系中非常重要的一部分，作為國(guó)內(nèi)分銷領(lǐng)域的龍頭，如何體現(xiàn)價(jià)值并獲得價(jià)值？

　　A：基于對(duì)國(guó)內(nèi)渠道發(fā)展趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)和判斷，低端IT產(chǎn)品分銷商面臨三條道路：做零售；做儲(chǔ)運(yùn)，為廠商直銷提供訂單處理、物流配送、客戶服務(wù)等；做分銷，因?yàn)槊鎸?duì)商業(yè)大客戶、SMB的渠道、一些二線品牌和中小產(chǎn)品依然需要分銷。

　　對(duì)供應(yīng)商而言，海量分銷對(duì)產(chǎn)品的銷售是大有好處的；但對(duì)于分銷商而言，進(jìn)行海量分銷需要考慮如何降低成本的同時(shí)提高效率。而海量分銷的原則，是分銷商不可能每增加一個(gè)產(chǎn)品，都增加一個(gè)TEAM。如果是這樣，將大大壓縮分銷商以及下游代理商的生存空間，不利于整個(gè)IT供應(yīng)鏈的發(fā)展。因此，必須業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)合化，渠道復(fù)合化。

　　針對(duì)市場(chǎng)新的變化，神州數(shù)碼供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)模式上也進(jìn)行了創(chuàng)新。神州數(shù)碼本財(cái)年初制定的一整套經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)張策略、渠道拓展策略和精細(xì)化運(yùn)作策略，其成效已開(kāi)始從業(yè)績(jī)中展現(xiàn)出來(lái)。目前，神州數(shù)碼為三十多家廠商提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)。經(jīng)營(yíng)范圍涉及到筆記本電腦、投影機(jī)、移動(dòng)辦公設(shè)備、計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備、PC、服務(wù)器、數(shù)碼相機(jī)、掌上電腦、計(jì)算機(jī)套件等在內(nèi)的幾十種品牌的1100多種產(chǎn)品。目前代理商數(shù)量已超過(guò)6000余家，擁有國(guó)內(nèi)第一家也是最大的B2B電子商務(wù)平臺(tái)E-bridge在市場(chǎng)預(yù)測(cè)、營(yíng)銷策略等方面積累了一套適合中國(guó)特色的卓有成效的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，并具有完善的售后服務(wù)和先進(jìn)快捷的物流運(yùn)作服務(wù)保障。

　　給自己規(guī)劃七個(gè)能力

　　Q：神州數(shù)碼未來(lái)的發(fā)展面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？應(yīng)該從哪些方面來(lái)強(qiáng)化？

　　A：一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有三個(gè)層面的支撐元素，最上面的是收入、利潤(rùn)等具體表象的東西，中間的層面是執(zhí)行能力，最底層是文化。能力層面有三大要素：資金流、物流、信息流，這三個(gè)方面只要做得好，企業(yè)就會(huì)發(fā)展得非常好。

　　神州數(shù)碼認(rèn)為企業(yè)的能力應(yīng)該包含七個(gè)方面，相當(dāng)于支撐企業(yè)的七根支柱：第一是企劃的能力。當(dāng)一個(gè)企業(yè)僅僅是單一業(yè)務(wù)的時(shí)候，商業(yè)模式非常清晰，所有人都能看明白。但當(dāng)業(yè)務(wù)變成三塊的時(shí)候，任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都不可能對(duì)每一塊都了如指掌。所以我們要有一個(gè)機(jī)構(gòu)專門(mén)研究三塊不同業(yè)務(wù)模式應(yīng)該如何去管理、去激勵(lì)。從這一點(diǎn)上說(shuō)，我認(rèn)為企劃能力主要是指自我觀察與評(píng)估的能力。

　　第二是風(fēng)險(xiǎn)管理能力。這個(gè)能力對(duì)三塊業(yè)務(wù)同樣重要，中國(guó)目前還是一個(gè)不成熟的IT市場(chǎng)，在不成熟的市場(chǎng)里需要企業(yè)靠自身的把控來(lái)抵御風(fēng)險(xiǎn)。

　　第三是人才機(jī)制，這個(gè)方面我們過(guò)去也很重視，但是沒(méi)像今天看得這么透。過(guò)去我們?cè)谶@方面會(huì)談得比較虛，現(xiàn)在則回到最基本的層面，遵循生存法則，提出“要做一流的企業(yè)、有一流的效益、一流的收入”這個(gè)目標(biāo)，這是一個(gè)新視角。

　　第四是項(xiàng)目管理能力。一個(gè)企業(yè)所有的推動(dòng)力都來(lái)自于對(duì)項(xiàng)目的管理能力，這是體現(xiàn)執(zhí)行力的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是項(xiàng)目預(yù)算能力加上項(xiàng)目管理能力。

　　第五是財(cái)務(wù)能力。這個(gè)很簡(jiǎn)單，一個(gè)企業(yè)最基礎(chǔ)的考核指標(biāo)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如何通過(guò)財(cái)務(wù)核算將責(zé)任體系分解下去，以及如何通過(guò)資本運(yùn)作壯大自己，對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)講至關(guān)重要。

　　第六是知識(shí)管理能力。知識(shí)管理不等同于技術(shù)管理，不是說(shuō)“我懂得Java”、“我有什么技術(shù)專長(zhǎng)”這樣的概念，而是你怎么才能把你的經(jīng)驗(yàn)變成企業(yè)內(nèi)部的流程，變成為客戶服務(wù)的能力，我覺(jué)得這一點(diǎn)非常重要。

　　第七是以客戶為中心的營(yíng)銷體系建設(shè)。我們至今仍然認(rèn)定神州數(shù)碼還是一個(gè)銷售公司，是以客戶為中心的公司。