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以下為大連電視臺第一訪談節目腳本：
觀眾朋友，在剛剛過去的2004年里，共有近60位嘉賓走進了《第一訪談》，這些來自中國經濟前沿的人物在讓我們分享激情的同時，帶給我們更多的是中國經濟向上的活力。對于國內經濟而言，2004年是穩健上行又不乏亮點的一年，宏觀經濟調控讓“在調整中發展”成為了2004中國經濟的主流。奔波忙碌的2004年，我們看到，許多企業已經站在了發展的拐
點，經理人的角色定位已經日漸清晰，學術界的思辯與交鋒也呈現出前所未有的熱度；而與此同時，2004年中國經濟的脈搏也和世界聯系得更加緊密了，已然成為世界經濟增長的助推器。
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2004年，最吸引國人眼球的經濟新聞恐怕就是12月8日上午，聯想宣布以12.5億美元的代價收購IBM在全球的PC業務。這一2004年全球最大的IT并購案讓聯想一步跨進世界500強企業行列，并為其全球戰略拉開了序幕，而在另一方面，老牌硬件提供商IBM寧可放棄作為支柱之一的PC業務，其向IT服務提供商轉型的決心可見一斑。
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范：我們自己也是隨需應變，我們把我們自己的資源隨需應變來帶到中國來，為中國客戶來做支持做服務，轉型實際上是我們全球和亞太地區以及中國地區的客戶目前都提出來的一個重要的話題，
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面對聯想咄咄逼人的氣勢，同為世界三大PC制造商的惠普再也按捺不住了。2004年12月22日，一個涉及惠普四大業務集團、更加突出以客戶為核心、全力爭奪中國市場份額為目標的“龍騰計劃”浮出水面，這是惠普針對聯想收購IBM的PC業務所做出的戰略調整，這也是惠普中國在2004年內做出的第二次重大調整，在此之前的五月，惠普一改原有四大業務集團分別面對客戶的狀況，將半數部門打散重組，成立新的企業客戶集團，全面負責客戶業務。而在人事調整上，惠普中國區總裁孫振耀則卸下了企業系統集團總經理的職務，出任中國惠普專職總裁。
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孫：你每天早晨起床的確你要想你怎么樣跑得比羚羊更快，你不知道今天羚羊會跑多快，它可能養精蓄銳好幾天哪，那你自己可能因為沒有預知到這一點今天跑輸了，你也可能因為這樣子得到教訓，你明天要跑得更快一點，他們永遠是每天你要面對的挑戰，我覺得從工作上面來講，這樣的信念是非常重要的，在惠普公司工作環境的人，都要接受我們每天要面臨一些新的事情，要面臨一些不確定的事情，要面臨一些自我改革的事情，我想只有這樣的環境這樣的人，能夠很有效的結合在一起，這樣公司才能繼續往前發展。
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中國企業的強勢崛起撼動了跨國企業的霸主地位，迫使其必須對全球戰略進行調整。而在互聯網領域，繼中國網絡股在納斯達克走勢強勁之后，中國電子商務也在2004年步入了春天，一批電子商務網站先后獲得國際風險投資者的青睞，當當網上書店也在這個春天獲得了來自老虎科技基金1100萬美元的投資，而在此之前，老虎科技基金剛剛投給卓越網5200萬元人民幣。先后獲得同一家基金的投資之后，二者都走上了大手筆促銷的擴張之路。
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俞：砸市場的資金總量盤子不控制在我這，控制在市場部的手里頭，但是他們今年的話，基本上是在50個城市要做這種活動。
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然而，就在俞渝準備展開全國營銷攻勢的時候，一場來自于競爭對手的變故卻讓她更改了競爭策略。2004年8月19日，全球最大的電子商務集團亞馬遜宣布以7500萬美元收購卓越網全部股權，而在此之前，亞馬遜的橄欖枝一直指向的是當當。面對競爭對手體量的突然放大，當當的前途似乎也變得撲朔迷離。
俞：把當當網做大，把當當網做得值錢是我的選擇，然后這個選擇最后通過什么手段來實現，這個是天時地利人合所有因素加在一起的，是上市還是被一個比自己塊更大的公司收購了，這種可能性都存在，never thing never，就是不排除自己的選擇，不是講最好的選擇是選擇之后還有選擇。
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IT企業動作頻頻，傳統產業也是變革中前行。2004年6月，正當歐洲杯戰火在葡萄牙熊熊燃起之時，一個名為雪花的啤酒品牌，通過賽事的直播廣告迅速在全國范圍內掀起營銷風暴，而在這個品牌的背后，一個中國啤酒業巨頭的全新戰略逐漸清晰，雖然通過并購華潤啤酒已經擁有了黑獅、藍劍等30多個區域性強勢品牌，但是與兩大競爭對手青啤和燕京相比，華潤卻沒有一個比較有影響的全國性品牌。因此建立一個有影響力的全國品牌成為華潤啤酒在2004年中最重大的戰略調整。
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王：我們的區域性品牌都給我們帶來了很好的利潤回報，在這種情況下我們就有條件，也有必要再去出一支全國性的品牌，/雪花這個品牌從華潤收購第一家工廠開始的十幾萬噸，去年已經發展到了80萬噸，那今年我們的計劃和我們走到7月份的情況看，我們肯定會超過110萬噸，/110萬噸它意味著已經超過我總產量的30%了/，那所以從去年開始我們開始正式在全國推雪花啤酒，
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面臨發展關口的不僅僅是華潤啤酒，率先在全國提出商業地產概念的萬達集團也在尋 求新的突破口。這座已進入后期裝修的建筑是萬達集團與美國華納兄弟院線公司在大連合作建成的第一家影院，隨著開業的即將到來，大連電影放映市場的競爭格局也將發生重大改變。作為一個資產已經超過百億的大連企業的領軍，2004年的王健林投入巨大的資本，開始全面進軍中國電影放映市場，萬達的商業地產概念已經尋找到了新的載體。
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芷寧：前可以說萬達的這種訂單的商業地產模式已經很成型了，很成熟了，但是做電影院對你們來說還是一個新的領域，尤其是這個電影院的建造它可能要求很專業，比如說它的生學原理的結構一定要符合，那接到這樣的一個訂單，是不是對萬達來說也有一定的難度，
王健林：技術上肯定比做一般的零售店要復雜多了，但是我們和華納已經有一個技術團隊，華納把它的亞洲負責技術的副總裁和負責設計的副總裁已經派到我們公司里了，實際上在我們這已經工作半年多了，他們有一個技術團隊，我們雙方再出一個技術團隊，我相信做上五個以后，那么我們對這個院線的技術方面的掌握應該就不成問題了，
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企業的戰略轉型成為2004年中國經濟的一道風景，而在這當中，企業高層變動也成為人們關注的焦點。縱觀2004年，我們發現，職業經理人的跳槽現象格外頻繁，在這里，不管出于主動還是被動，有一點可以肯定，那就是市場的變化、企業的變化、周圍環境的變化正在決定著當代職業經理人的職業規劃。
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2003年9月1日，原摩托羅拉中國區總裁陳永正出任微軟大中華區CEO后，開始著手調整微軟中國的管理架構。時任微軟中國區總裁的唐駿的職責范圍被大大削弱，人們對他的去留也充滿了猜測。2004年2月9日，謎底正式揭曉，唐駿以退休的形式離開微軟。然而讓人們沒有想到的是，在從微軟退休僅僅34天后，唐俊便接過陳天橋送來的橄欖枝，出任盛大網絡的CEO，從一個世界聞名的跨國公司到中國的本土企業，唐俊的抉擇蘊含著怎樣的理想？他又將如何規劃未來的職業生涯？
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唐：我在微軟這么一個企業當中，我已經走到了一個頭。/我覺得，我離中國外企的第一職業經理人的距離應該是很近的。但是我覺得我是中國人，我不會滿足于說我是個外企的職業經理人，我希望是人們在講我是中國的第一職業經理人；如果你在中國的企業都沒有工作過，這個很多人就不會來理解。
楊：您現在還會經常想起微軟嗎？
唐：應該來說我還是會想起微軟，因為在我的周圍有很多微軟相關的人、相關的事，我的工作當中也會涉及到一些微軟的東西，所以工作當中、生活當中都會有微軟的痕跡所在。
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在唐俊接手盛大的半年多時間里，他已經成功的把這個中國本土企業帶向了國際資本市場。和唐駿在民營企業的如魚得水一樣，盧雷的新選擇也為自己爭取到了更大的空間。1993年加盟摩托羅拉的盧雷，從普通的市場部經理做到全球副總裁，帶領著摩托羅拉成為中國最成功的外資企業。然而，就在今年4月，總部的一樁人事變動讓盧雷離開了效力11年的老東家。從這一天起，媒體和業界開始揣測盧雷的下一站將去往何方。2004年5月28日，答案很快浮出水面，日本老牌企業NEC正式任命盧雷為NEC通訊中國有限公司總裁，自此，盧雷站在了其職業生涯的新起點。
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盧：開始進來的時候我自己覺得這兩個公司確實是差別比較大的，但是時間長了以后確實感覺這兩個公司差別其實并非像我想象那么大，因為畢竟這兩個都是全球性的大公司，/另外在過去的這段時間里面我自己的感覺就是說，比我想象要非常順利，確實比我想象得要順利得多，我沒想到這個公司的技術能力那么強，我確實也沒有想到這個公司在很多理念方面其實是非常先進的，這些都是讓我非常吃驚，
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比起前兩位的離職，鄭豫的跳槽更趨向主動，從世界著名咨詢公司走出的她，在2004年4月毅然放棄了即將升任合伙人的美妙前景，出任華晨金杯營銷副總裁兼銷售公司總經理，而此時的中國汽車業正在經歷著自2002年、2003年超高速增長后最大的業績下滑。她的選擇會是明智的么？
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鄭：兩年前我們曾經跟華晨做過一個小的項目。在我接華晨這個項目之前，我們一直把它理解成是一個國營企業，國營企業有一些傳統的大家講條條框框的想像，說這樣的企業是什么樣一個特點。但是跟這些領導層，包括這些團隊的人員接觸過程中，我發現他們不是想像當中的那個樣子，他們是一群非常有朝氣、非常有想法，非常有為中國這個企業、中國汽車行業在世界上立足，怎么樣來做自己的事情，而且去完成、去承擔這樣一個重任，我覺得是，我覺得這一點是很打動我的。
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鄭豫的跳槽在一定程度上源于她對華晨領導層的信任，然而，就在今年12月10日，華晨集團原董事長蘇強、總裁何濤，集體下課，新任總裁藺曉剛走馬上任，這樣的變動也許是鄭豫始料未及的，她未來的職業生涯將走向何方恐怕只有時間可以驗證。同樣是跳槽，張醒生的境遇卻是完全不同，2004年7月28號，亞信宣布合并聯想的IT服務，組建了聯想亞信，這一舉措使亞信從電信支撐的行業形象跨入到了企業信息化、社會信息化的基本領域。2004年11月16日，亞信董事會宣布張醒生出任亞信公司副董事長、CEO兼總裁，而這距離張醒生空降亞信CEO僅僅一年半的時間。
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張：如果要是可以跟大家講句實話的話，我到亞信實際上我所有的待遇條件比我在愛立信差得很多，比方說在愛立信十幾年，我住的房子都是公司提供的，北京最好的涉外公寓，我的車子可以講是北京最好的車子，我配備有愛立信在中國最大的最漂亮的辦公室，我享受所有的海外休假，我出差在外，包括休假都從來是頭等艙、公務艙，不會坐經濟艙，那么在外頭的補助、工資所有的物質條件是亞信不能比擬的，但是吸引我到亞信來不是物質條件，而是亞信能夠為中國做事的這種平臺。/p1因為它是從美國創立回來的，它也具備所有本地公司的這種素質，它是中國人掌控的公司，所以亞信是一個非常好的具備東西方先進理念混合的一個先進的公司，那么正好能夠把我對西方跨國公司的這種管理理念的這種理解，和我對東方中國文明這種理解做一個很好的融合，我認定這個是我最好的平臺。
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2004年最得意的人恐怕是周鴻祎了。2003年底，雅虎斥資1.2億美元收購香港3721公司，除了一夜暴富，周鴻祎還將從這次收購中得到什么？答案在4個月后揭曉。2004年3月22日，雅虎宣布任命周鴻祎為雅虎中國區總裁，從老板到高級打工者，周鴻祎的心情似乎并沒有受到影響。
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周鴻祎：我自己感覺應該說，這個變化是順理成章的。因為我覺得作為我來說，我原來做3721是為了來圓一個夢，就是中國人能夠用中文上網，那么當我花了五年的時間，到去年年底，應該說絕大多數，超過百分之六十七十的網民已經習慣于輸中文而不是輸英文上網，那我覺得，我這個夢應該說做得已經告一段落了；下面隨著搜索技術日益的興起，那我們希望通過跟雅虎的合作，使得3721在中文上網里邊，能夠再把雅虎比較先進的搜索技術融入進來，然后在一個更大的平臺上去做一個更大的夢。我也認為，雅虎也許未來做大了，可能三年以后，它需要引入更多的職業經理人；可是現在我認為，它需要我這樣的有創業者心態的人才能帶著雅虎飛快地往前跑。
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如果說職業經理人的跳槽是幾家歡喜幾家愁的話，那么企業所有者的煩惱可能更趨于一致，那就是如何尋找到合適的接班人。在中國現有的300多萬家民營企業中，家族企業占到80%以上。在2004年，這些在改革大潮中成長起來的中國第一代民營企業家共同面臨著家族模式與現代管理制度的碰撞難題。如何實現企業順利傳承接班，怎樣保持企業可持續性發展，這些已經成為保證基業長青的關鍵。
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2004年，中國的燃氣熱水器市場迎來了一位新成員—方太。素有“廚房專家”之稱的寧波方太廚具斥資兩億，研制出國內首款熱波動同步感應熱水器。此番出手，方太可謂是“三年磨一劍”，也正是在這三年中，方太順利突破了對于家族企業來說最大的瓶頸——權力移交。雖說“打虎親兄弟，上陣父子兵”，但在具體經營管理過程中，要讓家族企業在實現權力過渡的同時保證企業的平穩運行，茅理翔也面臨著不少挑戰。
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茅：我們的交接班的過程他有一個帶三年幫三年看三年這個階段，前六年當中，幾乎大部分的時間還是我說了算，但是到了現在第三個三年，我已經把全部管理上的事全部放給他了，因為很多職業經理人他們也不放心，你董事長說不管了是真的不管嗎，所以今天向總經理匯報以后，同樣一件事明天還要向董事長來匯報，因為怕董事長不高興，所以我后來非常明確地不參加所有的管理例會，
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比起茅氏父子的順利交接，王石從萬科的退位則引發了更多的爭議。從一個名不見經傳的科教儀器廠，發展到總資產超過94億元的專業化地產運營商，在萬科集團的壯大過程當中，王石一直在把舵護航。在業界，王石個人的號召力甚至可以與萬科的品牌影響力相當。當王石把一年中近1/3的時間投向登山、跳傘、航海等極限運動時，不僅有股民批評他“不務正業”，同時更有人擔心萬科這條航船是否會因此偏離航向。
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王：你如果回想這20年我覺得做得還是蠻充實的，覺得是很幸運，幸運是兩點，一個是正好這么一個時代，因為是千載難逢這樣一個經濟發展的大時代，給了這么一個機會，你能顯示你的才干去做，這個是很幸運的，第二個很幸運的你遇到這么多能干的年輕人，他們在努力的做，你也看到你離開了萬科會更有希望的，
您覺不覺得這個退休年齡有點早，
王：我剛才講了就是我58歲適當離開萬科，我也講了第二句我說我并沒退出這樣一個商業社會，那也可能58歲再開始更新的創業那也說不定。
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王石并沒有兌現他的諾言，因為就在今年，王石以54歲的年齡徹底告別了萬科，這比他的計劃提前了4年。一直站在王石身后的郁亮終于走到了前臺。相比于王石的瀟灑，尹明善的2004可以用繁忙兩個字概括。2004年是中超元年，然而在年底上演的7家俱樂部逼宮足協卻是任何人都始料未及的，就在風波越鬧越大之時，一個來自中國西部的聲音讓有些發燒的改革爭論保持了一分清醒。作為重慶奇車俱樂部的老板，尹明善并沒有倒向改革派，而是呼吁建立良好的競爭環境，這也讓人們聯想到了尹明善的官方背景，作為中國改革開放后第一位走上省級領導崗位的民營企業家，尹明善的身上有著太多的壓力。足球、企業、官職，承擔它需要勇氣，但是要做得漂亮則需要智慧。
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會不會就把企業做小了？也曾經有這樣的憂慮，當時我是處于這種心情，就是說小就小吧，反正這件事我首先要把參政議政的事情做好。但是一年多的時間證明，我的企業并沒有縮小，去年在增長，今年也在增長。客觀上是這種有我在，我的職業經理對我依賴性強；我不在的時候，他們獨立性強，那就叫做有山靠山，無山自擔。所以在這種情況下，我的職業經理反而成長了，這是客觀我沒想到帶來的好處。所以這反而讓我感到，我的百年力帆真有希望。原來我最害怕的就是富不過三代，就是怕沒有接班人，那現在還行，真的還行。
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如果要評出在2004年中最失意的企業家，恐怕要非黃宏生莫數了，2004年11月30日，香港聯合交易所發出公告，宣布創維數碼股票暫停買賣，隨后香港廉政公署在代號“虎山行”的行動中，以涉嫌貪污、行賄等罪名拘捕10名創維集團高管，黃宏生便位列其一，在隨后的幾天中，黃宏生家族成員全部退出創維集團，截止到目前，此次創維事件對于外界來說仍然撲朔迷離，一切都要等到2005年3月20日的庭審之后才能得到答案。
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黃：要沖出困難不是靠一個人，是靠一個團隊，靠一些優秀的骨干。所以在這個時候，從企業家本身來講，為了把企業搞好，他就要把這個利益，原來這種獨占的利益，跟大家分享，這就是一種豁達和一種放眼未來的胸懷。
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現在回味黃宏升當年的這段話似乎有著完全不同的感受。正像他所說的那樣，2004年12月23日，創維數碼宣布任命原深圳塞格電子董事長王殿莆出任創維集團CEO，看來創維的未來要更多的依靠他的管理團隊了。
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在2004年里，學術界參與現實經濟建設的動作似乎更加頻繁，從國企改革到宏觀調控，學者為中國經濟諫言的聲音幾乎涵蓋了各個領域，也引發了一浪高過一浪的討論熱潮。學術參與現實成為了2004年里一道獨特的風景。
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2004年8月，郎咸平在一連串的演講和采訪中批評海爾、TCL、格林柯爾等幾家國內知名公司，指責他們在“國退民進”過程中席卷了國家財富，并且強烈建議停止以民營化為導向的產權改革。而隨后由此引發的國企改革中“國退民進”是否正確的大討論在學術界甚至全社會迅速展開，在討論的浪潮中，作為事件發起者的郎咸平受盡褒貶。
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楊：那我想知道您的這些看法為什么一直和別人不一樣，是你獨特自己的研究方法，還是因為你敢站出來說
郎：這樣講好了，就是說是我在國內所發表的言論都是我在做的研究，在國外發表論文，
如果你們認為我講得不對，你不要跟我這要吵，你也去做個研究你看看結果是不是一樣的，因為研究絕對是有復制性的，你不可能做出不一樣的研究，那不太可能的，
楊；那有沒有人說你這樣做有嘩眾取龐之嫌，
郎：很多人這樣講，說是我故意造成一個嘩眾取龐的嫌疑，
楊：讓人注意
郎：注意，可是我做的研究就是這樣子，那你叫我說什么，我總不能把我做研究扭曲了，說事實上產權還是有關系的，我不想嘩眾取龐，我就扭曲我的科學研究，這也不行啊，我就把它直接講出來了，講出來說我嘩眾取龐確實是不少人，
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在反對郎咸平的聲音中，有一個經濟學家的份量顯得格外厚重，他就是郎咸平私交甚篤的張維迎，作為國內最早提出并系統論證雙軌制價格改革思路的學者，張維迎一直以一個獨立學者的立場，積極參與到中國改革實踐的洪流中。他的企業理論及有關產業改革的理論成果在國內外學術界、政府有關部門和企業界有廣泛影響，被公認為中國經濟學界企業理論的權威。在張維迎看來，“國退民進”的政策導向并沒有錯，中國的民營企業家值得肯定。
——同期——
張：像我張維迎我不需要靠任何人，包括在學校都是這樣，我從小到大我靠自己獨立的，當然這個扯得遠了，我相信就是說如果有人認為張維迎能夠被誰買得動，為誰說話的話，那我覺得那就太低估了我張維迎了。
張：這可能是我的一種性格，其實不光在學術上，在生活上我也是這樣，坦率的講應該說中國最缺少的人就是敢于講真話的人，那也就是說你心里怎么想的你就嘴上怎么說，這樣的人太少了，我是力爭做到這一點，所以我表達的任何一個觀點都是我心里想的，所以我自己覺得問心無愧，我自己從來不會覺得說我自己委屈自己了。首先,在表達思想方面,我從來不委屈自己我這樣人為地我就這樣去講。
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關于國企改革的討論仍在繼續，學者們更是你方唱罷我登場，然而，有一位經濟學家則更喜歡坐在冷板凳上研究國家經濟政策，他就是國務院發展研究中心金融研究所所長夏斌。
從宏觀經濟政策到銀行、證券等金融機構的操作實務，夏斌的研究領域涵蓋了我國金融領域的所有重大課題。雖然研究成果難免觸動利益集團，但他始終沒有放棄“客觀真實”的原則，大膽表露觀點。為此，2003年夏斌獲得了中國經濟學界的最高榮譽——“孫冶方經濟科學獎”，在他的研究信條中，哪里的問題最難解決，他的筆鋒就會指向哪里。
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夏：我是這么想，這個權利當官，如果想做好事為人民做點事的話你應該把這個權利自然就看淡了，如果想干壞事的話那這個權利是挺管用的很重要，但是如果不想干壞事這個權利本身是要累自己的，你要干事就要累自己。
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在2004年，國家對經濟進行宏觀調控，其中關于加息的討論成為了學術界最關心的話題。
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夏：我個人預測/提高0。5的存款準備金率采取以后，可能凍結的資金可能有一兩千個億，那么這樣政策再走走再觀察一下，其碼兩三個月以后或者說因為這個國家統計還在統計，如果說到了五月份到了六月初這個投資增長勢頭根本不減，而且更加猛，那么央行可能要前瞻性的要調控。
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今年10月28號，央行在連續降息9年之后首次加息，夏斌的預言也得到了應驗。而作為今年我國宏觀經濟另外的一個熱點——人民幣匯率問題在年內也一直熱度不減，在維持匯率穩定的主流聲音中，外資投行看多人民幣匯率的論斷格外引人關注，這其中又以來自于高盛亞太地區首席經濟學家胡祖六的聲音最為突出，是研究使然?還是利益驅動？胡祖六的用意引發各方爭議。
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胡：我應該說是一個民族主義者，可能因為我是湖南人吧，你知道湖南近代有很多新人智士，就是說一直想尋求救國救民之道，前仆后繼吧，不只是從太平天國到洋務運動到 ，到辛亥革命到共產主義革命有很多這種新人智士都是想為國家為這個民族的富強能夠做一份貢獻，所以在很多國際場合人家就懷疑，就是說這個胡博士是太偏向中國，太偏向中國，所以他們叫我RedFred，叫紅色的夫雷德。
寧：剛剛您拿出的紅色的護照我真的是很吃驚，其實如果按照您來說是最有能力資格拿到綠卡的人了，拿到綠色護照的的人，但是為什么您還是現在手里拿的紅色的護照，
胡：我想感情現在讓我尋思現在去孝忠另外一個國家我想永遠是不可能接受的
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如果說胡祖六需要在在資本與祖國利益之間做出決擇的話，那么許小年在2004年則一直在商業與學術間徘徊。在中國經濟舞臺上，許小年是爭議頗多的一個人。支持他的人認為他富有書生氣，堅持己見，觀點一針見血，入木三分；而反對者則認為他性格固執、生搬硬套國際經驗。隨著中國股市的一路下跌，許小年的公眾暴光率也經歷了從波峰到低谷的震蕩。2004年2月，許小年黯然離開中金，進入中歐商學院做全職教授，曾幾何時，他是媒體追捧的焦點，如今，他歸隱于校園。面對許小年的此番變動，外界猜測甚多。
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楊：在這里能不能給我們一個答案，為什么要選擇離開？
許：我過去做實務的時候有很多問題在思考，但是沒有時間做更深入的研究，有很多該看的書也沒有看，所以現在給我一點時間，對于這些中國經濟發展過程中的一些問題，對于中國資本市場發展過程中的一些問題，可以有更多的時間進行思考、進行研究，
楊：可以說從海里又回到了岸上。
許：在岸上的時候腳也是濕的，在海里的時候也是看著岸上的，你也分不了那么清。
楊：有可能還會轉換到其它的行業，或者到第一線去？
許：難說，這個都難說。因為現在物理學里面有一個著名的定理，叫做測不準定理，這個物質世界的運行你是永遠測不準的；在經濟學中，在資本市場上有一個隨機行走定理，就是資本市場它的運行是不可預測的，是一個隨機行走。
楊：您的未來就是不可預測。
許：我相信很多事情是不可預測的。
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在加盟中歐8個月之后，2004年10月21日，許小年又進入摩根斯坦利地產基金公司，從事他最擅長和熟悉的投資銀行業務。可能也正像許小年自己所說的那樣，他的未來遵循隨機行走定理，
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在2004年中，企業在變化、人在變化、觀念也在變化，唯獨沒有變化的可能就是企業家們追求卓越，銳意進取的創新精神，在一些新興領域中，我們看到，一批有代表性的企業正在蓄勢待發。
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(同期)2004年12月9日零點，一部賀歲片在全國各大院線同時引爆，它就是在中國電影市場已經熱炒了一年的影片——《天下無賊》。作為馮小剛導演的轉型之作，天下無賊在上映僅僅一周后，其票房收入就突破了5000萬元人民幣，馮小剛強大的票房號召力再一次得到了市場的印證，而真正在幕后賺得銻滿缽肥的則是影片的制片方——華誼兄弟影視投資公司總裁王中軍。在相繼投資拍攝了《大腕》、《手機》、《可可西里》等一連串既叫好又叫座的影片后，華誼兄弟，這一剛剛涉足影視產業6年的民營影視投資公司，已經以33%的華語市場影片占有額，成為行業中的領軍。
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王：為什么這么多資金進入，我覺得電影起碼占了一條可以賺名，利益賺不賺是你的運氣問題，那既然有兩條可以追求一條所以這些資金都進來了，
寧：您當初進入電影圈的時候是為了名還是利，
王：我當時就是為名，我不認為電影能賺那么多錢，我當時覺得賺了點名以后覺得受益匪淺，對我其它的行業帶動其實非常大，我覺得我的電影就是前些年不賺錢的時候我都非常得意，因為使我的其它行業很好做，如果我做廣告做得很紅的話，我們公司很早以前就進入中國前十大廣告公司了，在民營公司里頭我們是非常強的一家廣告公司，但沒人知道我，沒人知道王中軍是華誼兄弟廣告公司的老板，到了今天為止已經不一樣了，在我的行業里頭我起碼也是有領導地位的企業，怎么過來的我不知道，就是這樣，我覺得中國這一代的所謂創業人和企業家其實都，我覺得說句實話都是我這種心態，
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王中軍坦言，他之所以能夠進入電影制作產業得益于他在美國的幾年學習經歷，與他極為相似的是新華信管理咨詢公司董事長趙民，1988年，剛剛從南京工學院計算機系畢業的他進入國家外經貿部工作，隨后，一次出國深造的機會不僅讓他獲得了美國哈佛大學的EMBA學位，更讓他見識到了一個在中國還沒有被發掘的新興產業——管理咨詢業，1992年，剛剛回國不久的趙民辭去了原來的職務，下海創辦新華信公司，然而萬事開頭難，趙民沒有想到在前面等待他的，是一條艱難的路。
——同期——
寧：我花了那么多的錢請你來給我做管理咨詢，您究竟能給我這個企業帶來什么樣的改變，遇到這樣的問題您會怎么回答，
趙：我們幾乎天天遇到這樣的問題，幾乎所有的客戶都有這樣的一種決策的理論，最小的投資最大的回報，但問題就是最小的投資是多少，最大的回報是多少，我經常舉一些例子來說明這個問題，我寫過一篇文章名字叫啟明星，這篇文章里面的意思就是戰略是一顆啟明星，這個啟明星白天是沒有的，那你說啟明星就沒有了嗎，不是的，戰略還是存在的，/所以大家不要小看我們日常中看不見的這顆啟明星，其實它永遠存在在那里，只不過有的清醒一點早點看到它，有的人認為它沒有用，但其實它本身是存在的，不管你承認不承認，
——畫外——
2004年，同樣值得尊敬的還有被稱為“冒險大將軍”的李焜耀。這個從宏基走出的臺灣商人，制造出了一系列神話。2001年底，明基冒險舍棄位居全球十大電腦品牌之列的Acer，代之以自創品牌BenQ；2002年，明基大陸市場營收從300%的高增長急劇滑落為零增長，招來業界輿論一片質疑，2003年，明基營收達到336億元人民幣，比上年增長超過30%，其中自主品牌銷售收入占到30%。2004年，李焜耀又帶領明基大舉進軍手機和液晶顯示屏市場，李焜耀想再次通過冒險路徑將企業帶向更高山峰。
——同期——
李：那時候也沒看到這么多，可是我自己心里很明白，當初在這么一個大企業底下總有一些人喜歡過著安逸的生活，所以我過來開始管理明基的時候，第一件要求就是把這種安逸的精神打破掉，我們不能再用宏基所提供的這種大傘，大樹底下好乘涼的這種心理來過日子，李白有一首：暮從碧山下，山月隨人歸，卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微。這是李白的不知道什么詩，這個名字我記不得了。有時候像爬過山的感覺，這種意境跟自然的結合，還有就是說，走過那么一個辛苦的努力以后，你回首過去，其實都是跟著你在一起一樣，變成我們終生的一個資產。
——出像——
正如李焜耀所說，時間本身就是一筆財富。回望已經成為歷史的2004年，我們和走進《第一訪談》的嘉賓們一起，在傾聽與交流中理解著中國企業，理解著中國經濟。在他們中間，有人已經開始享受著成功的喜悅，有人則仍在艱難地跋涉，然而，有一點對于他們來說是相同的，那就是對美好未來的信心，這種信心來源于中國經濟的日漸強大，來自于永不服輸的商業精神。當然，在短短的幾十分鐘節目里，我們只能對過去的一年做一簡單的梳理，我們只愿通過這樣一個回顧，讓精彩的2004中國經濟，在你我的心中多一分清醒，留一分印跡。
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