職業生涯的甲方乙方 池洋和賽特一同成長

　　武星/文

　　1992年，正在王安電腦工作的池洋，從辦公室里抬起頭就能看見對面一片正大施土木的工地，盡管見證了賽特購物中心的建成，但池洋并沒有想過自己的未來會和賽特產生怎樣的聯系。1997年11月，池洋走進賽特集團，這一天，他成為賽特的一員。

　　職業生涯的甲方乙方

　　1982年，恢復高考后的第一屆大學生池洋，離開北京大學校園，按照當時的畢業分配政策，成為北京市化工研究所的工作人員。人生的際遇往往充滿機緣巧合，本來準備分配給池洋的工作崗位是物理教師，如今看看池洋的工作履歷，從最初的化工研究所到現在的賽特購物中心，池洋和他學習了四年的物理專業似乎漸行漸遠，池洋搖搖頭，“有時候走出了第一步，就再也回不去了”。服從分配的池洋，畢業后的前五年時間，都在北京市化工研究所工作，又是一個偶然的機會，為池洋打開了另外一扇窗。

　　上個世紀80年代中期，池洋到國外接受培訓，盡管那次培訓只是化工研究所為了配合原化工部做企業節能工作，和商業并沒有任何關系，但池洋覺得應該在年輕的時候，為自己創造一些機會，嘗試更多的東西，這次出國培訓成了池洋下定決心的催化劑。

　　池洋放下“鐵飯碗”以后的第一份工作，是在電腦公司賣電腦，那是1987年。池洋從銷售開始，一做就是兩年，當年他工作的地方，就是建國門附近的王安電腦。說到十多年前的這份工作，池洋甚至可以把當年的很多銷售數據信手拈來。1989年，池洋離開王安電腦，轉道香港貿易發展局，它是香港政府的半官方機構，專門從事香港對外貿易的拓展和促進。1992年，池洋開始了邁向零售業的第一步，他到零售業發展的起點——西單華威大廈，大家并不陌生，池洋在那里擔任租務部經理。之后，他加入香港的迪生集團，在國內做都彭、卓丹這樣的名牌代理。池洋戲言，那個時候，我是賽特的大客戶，賽特的供貨商。做了幾年的品牌之后，池洋覺得太辛苦，他決定離開零售行業，而真正離開這個行業，池洋又渴望零售業的充實，“耐不住寂寞”的池洋，因為對行業的了解，受邀到剛剛開業的萬通工作，他在行業里的身份也從供應商品的乙方變成銷售的甲方。

　　永遠只領先半步

　　1992年，賽特購物中心開業伊始的高檔定位，甚至引發了一場媒體的大討論，在質疑與肯定中，賽特購物中心慢慢成長著。從1992年開業到1997年，賽特購物中心的前任領導人無論在企業文化的形成，還是在核心競爭力的培養，都給賽特打下了牢固基礎，賽特有一個非常美好的童年。

　　1998年的賽特已經打下了一個比較好的基礎，市場定位基本已經確立，前一年進入賽特的池洋從1998年11月開始擔任總經理職務，接到手的賽特已經站到一個比較高的位置，1997年的銷售業績是賽特的第一個銷售最高峰，池洋的壓力也相應加大。對一個已經進入成熟期的企業來說，必須進行新的嘗試。

　　由于歷史的原因，賽特購物中心有時還難免流露出國有企業管理的痕跡。對池洋來說，管理應該是如何更好地滿足經營的需要。他的理念是，對企業來說，發生一個事情，正好你下班了，可以放到明天去做，但如果放到后天去做的后果，很可能就失去了一個客人，不要更多的去考慮自己的方便，而是去考慮客人的方便，這是從經營的角度去考慮。

　　新官上任的池洋沒有“三把火”，他做得唯一事情，就是要求所有管理者轉變觀念，從行政管理向經營管理轉變，不要講太多的級別。遇到問題，不要爭執這個事情是你的責任還是該我負責。所有的員工是一個團隊，怎樣把銷售完成、讓客人滿意，是大家共同的想法。

　　賽特購物中心從內部管理上總結出來的理論是，永遠領先半步。要在市場上取得優勢，勢必要超前于市場，但是同時又不能超前那么多，如果超前太多，市場不成熟，商家就要為培育市場付出太大的代價，而等到市場成熟的時候，果實不可能是一人獨享，而是大家一起分吃。但是如果要等待市場已經成熟再進入的話，就已經失去了市場的先機。

　　“度”的把握成了最大的難題。池洋帶領賽特在管理上做了很大的改變，包括做了很多的市場調查和顧客調查，根據對顧客的了解，來確定商品的品牌和價格。其中非常重要的一點就是用數據說話，賽特的員工說，池總每次在開會的時候，都會要求大家用數據作為依據，對零售商來說，絕大多數時候，數字是最精辟的演講。

　　池洋自己當然首先做到這一點，理工科出身的池洋對數字有著天然的敏感和興趣。學習物理專業的池洋，自認為自己形象思維的能力比較差。在賽特做管理，他想的是零售行業的規律是什么，要尊重的一個規律就是統計規律，而不是形象規律。

　　“聰明”的領導不加班

　　2004年，池洋從清華大學的EMBA畢業，選擇清華是為了滿足一個北大畢業生對清華的天然好奇。他的經驗是管理是一種習慣，學習管理是為了養成一種習慣，是為了用一種正確的思維去考慮問題，當你遇到問題的時候，就可以使用正確的邏輯思考方式。很多優秀的管理人才在工作中，即使從來沒有學過很多東西，也會有他們自己的管理方法，通過學習印證了自己的東西是正確的，再需要處理的時候，就會有很大的自信。

　　池洋很少加班，這也是他的習慣之一。在美國和香港公司工作的經驗，給池洋很大影響，他把加班看作是一個理念的問題。加班是老板無能的體現。而不僅僅是生活方式不同的問題。加班只能證明兩個問題，第一是工作效率低，第二是人手設置不合適。因為白天經常要見客戶，工作很忙，池洋有時候會在下班以后想一些東西、整理一些思路，這個時候在單位思考效率會比較高。

　　員工在賽特購物中心工作壓力都很大，首先賽特本身要求比較嚴格，更重要的是激烈的市場競爭。賽特購物中心的管理層經常看銷售報表，如果銷售下滑，就會提出一些服務舉措，提出新的要求，要求大家關注銷售，提高服務水平。管理層的壓力通過傳遞，最后會落到員工的身上，池洋口中，賽特的員工都很偉大。有時部門和部門之間的協調溝通會發生矛盾，發生問題的時候，不是互相推諉討論問題歸誰，而是問題該怎么解決。如果讓所有的員工都釋放這種能量，他們就能發現到很多管理層看不到的地方。商場的競爭激烈，但是總想著競爭必然很辛苦。把自己的工作做好，更多關注消費者的需求，關注顧客對商場的滿意和不滿意，用這個方式去參與競爭，才能把自己做強。池洋注重細節營銷，每個星期的總經理辦公會上，池洋都會帶著大家看值班記錄，仔細研究上面反映的問題。有一次，客人反映被門口的地墊絆倒了，總經理們就會花很長時間來討論是否要保留墊子，目的當然是把細節做到位，把商場做得更好。

　　池洋在員工的心中，是個能文能武的領導。參加軍訓的時候，從站軍姿到拉練，池總的很多表現甚至讓年輕的員工深感意外。池洋以前就喜歡運動，現在有機會就“不服老”的池總，仍然是商場組織的員工各項體育比賽里的運動健將。