從空降兵到登陸兵 聯(lián)想亞信馬越低調轉型

　　外企職業(yè)經(jīng)理人進入中國企業(yè)，鮮有成功的例子。

　　但馬越愿意去嘗試，他說：不管過去經(jīng)驗多么豐富，關鍵是學習能力的強弱

　　文/本刊記者 史小萌

　　2004年7月28日，聯(lián)想亞信成立，2002年從惠普(中國)“空降”到漢普咨詢任總裁的馬越，出任聯(lián)想亞信COO(首席運營官)，主要負責新公司的戰(zhàn)略實施和運營。經(jīng)過兩年多的實戰(zhàn)，馬越說自己現(xiàn)在的角色已經(jīng)從“空降兵”轉變?yōu)镮T服務市場的“登陸兵”。

　　對“打工皇帝”的看法，馬越也有自己的認識。

　　包容不同的企業(yè)文化

　　馬越把自己的現(xiàn)有的職業(yè)生涯分成兩大段：第一段是在IBM 和惠普各6年的外企工作經(jīng)歷；第二段是從2002年出任聯(lián)想集團(行情 論壇)副總裁兼任漢普總裁開始，直到去年7月出任聯(lián)想亞信COO的民企工作經(jīng)歷。

　　回憶起當初選擇“空降”漢普的原由，馬越認為是國內的大勢所趨，同時也是自己喜歡挑戰(zhàn)自我的性格使然。

　　外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人“空降”到國有企業(yè)、民營企業(yè)，無一不面臨著底子差、融資等等壓力。然而，兩種公司截然不同的文化的融合，是“空降兵”首先要接受的挑戰(zhàn)，也是決定成敗與否的關鍵。

　　IBM、惠普的規(guī)范化、聯(lián)想的家長制、亞信的包容性，都讓馬越有機會學習和體味到不同企業(yè)文化的精髓，并在一次次的轉換中鍛煉出生存的能力。馬越坦言，在2003年一年里，他就學到了許多年都沒學到的東西，也認識了各種各樣的人。

　　“每一次的轉變都要被動地適應不同文化，如果僅從這一點來看，煩惱永遠不會結束。反過來，想到我個人在聯(lián)想、亞信的發(fā)展過程中，可以見證、經(jīng)歷整個過程，對發(fā)展起到一點作用，就很好了。”

　　兼有外企和國企雙重文化的馬越，此時已經(jīng)深諳其道。他說，企業(yè)發(fā)展的不同階段對人才的要求是不同的。當企業(yè)已取得一定成果后，更希望人才按照他們的方式去施行。而對于成長型的企業(yè)來說，包括聯(lián)想，在企業(yè)還沒有形成定性的文化和業(yè)務模式的情況下，對人的要求就比較包容。

　　有一種說法是，目前“空降兵”與國企磨合的最長記錄是兩年半。馬越聽罷，笑稱自己將創(chuàng)造最新記錄了。在馬越看來，“空降”職業(yè)經(jīng)理人的成功因素有兩個，缺一不可。一方面，從企業(yè)的角度來說，企業(yè)有多大的包容度，容許“外來人”在企業(yè)轉型戰(zhàn)略中起到重要作用。另一方面，從個人角度來說，“空降兵”的學習能力和適應能力也很重要。

　　“很幸運，聯(lián)想亞信是個成長型的企業(yè)，對職業(yè)經(jīng)理人的包容程度要大些;另外，我比較有效地學習了同行的經(jīng)驗，放下了以前成熟的方法和觀念，在新企業(yè)中重新開拓學習。”毫無疑問，“空降兵”們都有豐富的管理和專業(yè)經(jīng)驗，但在新的環(huán)境中能否發(fā)揮作用，不在于過去的經(jīng)驗有多么豐富，關鍵是學習能力的強弱。

　　建立企業(yè)核心競爭力

　　在加入漢普之前，馬越任惠普中國區(qū)副總裁，同時兼專業(yè)及支持服務集團咨詢與集成事業(yè)部總經(jīng)理，是“惠普中國系”培養(yǎng)出的職業(yè)經(jīng)理人中的一個。“空降兵”鮮有成功的事實，讓業(yè)內人士擔心馬越是否會重蹈覆轍。

　　馬越正在以自己的方式來回答這個問題：“不能把外企做事的模式套用到國內企業(yè)來，而要針對公司的具體長處、不足和所處環(huán)境做事。”

　　在度過了“空降兵”最初的水土不服與信任危機后，馬越說自己已經(jīng)轉變?yōu)椤癐T服務市場的登陸兵”。而要想攻克IT服務這塊市場，馬越認為首先要確定企業(yè)的戰(zhàn)略——選定目標市場和產品，認清與誰競爭，企業(yè)的核心競爭力是什么？對此，聯(lián)想亞信的戰(zhàn)略是與國際競爭對手在客戶群的選擇上，拉開距離。“基本上回避每個行業(yè)的領袖，重點瞄準行業(yè)中快速成長的企業(yè)。”幾個月來，新型服務的戰(zhàn)略在整個公司上上下下得到了認同。

　　“沉悶”的轉變

　　與前幾個“空降兵”張揚外向的迥然性格不同，馬越似乎更傾向于低頭做事，悄悄改變。

　　對馬越的管理風格影響比較大的人是前IBM總裁郭士納。“郭士納可以說是職業(yè)經(jīng)理人的典范，對企業(yè)的發(fā)展有的深刻的洞察力。”而如果事后再看IBM的成功，水到渠成的轉變才是最重要的。“英雄振臂、一呼百應，當然是非常過癮，令人羨慕的，但現(xiàn)實的成功案例都是很沉悶的。”

　　聯(lián)想亞信目前還處于積累階段。作為COO，馬越關心的是新戰(zhàn)略如何實施、運營的過程。基于原來存在的信任和合作，導入到新型的服務戰(zhàn)略的管理方法不能像部隊一樣——令出如山倒，只能采取在知識型的組織里滲透的方式。這也是整個過程的難點所在。

　　12年外企工作經(jīng)驗的累積，讓馬越自然擁有了國際的視角，同時也比較坦然的看待企業(yè)的變化。“企業(yè)需要一定的時間來認識到這一點，而同時也取決于市場的變化。”馬越認為，雖然目前中國的IT服務市場發(fā)展很快，但他所接觸到的企業(yè)都呈現(xiàn)出與快速市場不匹配的態(tài)勢。對比國際發(fā)達市場，IT服務占整個市場份額的60%左右；而在中國目前正好相反，服務只占40%。雖然服務成為IT市場主流的大勢已經(jīng)被認可，然而，“真正的問題并不是我們的差距有多大，而是我們用什么樣的方式轉變成發(fā)達市場。況且，誰又能說，未來的市場服務是我們現(xiàn)在所理解的服務，也許未來會完全不同。”

　　低調的馬越，正在進行著“量”的積累。面對董事會提出的把企業(yè)做成全國最大的IT“新型”服務企業(yè)的理想，馬越也坦言壓力比較大。畢竟，新公司成立才僅僅幾個月的時間，還需要一段時間去細細體味。