蒙牛董事長牛根生：用制度把私產捐給企業

　　新華網北京1月17日電《經濟參考報》今天發表題為“牛根生：用制度把私產捐給企業”的通訊，介紹內蒙古蒙牛集團董事長牛根生的先進事跡。

　　姓牛，但他喜歡速度，只用4年就使自己的企業跨進乳業三強。2003年，他敏銳捕捉航天商機；在同一年，他從大草原登上APEC國際舞臺。他是一頭性格溫和的“牛”，但他做起事來卻雷厲風行、離經叛道。2005年初，他傳出爆炸性新聞：“把全部股份都捐出，成立‘ 老牛基金會’！”

　　蒙牛集團董事長牛根生做出的這項驚人決策讓世人大跌眼鏡。為了深入了解整個捐贈事件的詳細情況，記者在36個小時內往返北京與內蒙古呼和浩特市蒙牛集團所在地，對牛根生董事長進行了長達2個小時的獨家專訪。

　　“一個人要懂點哲學，從無到有，再從有到無——任何人都少不了走這一步。”

　　與其他企業家不同，當別人在用制度把財產安排給自己子女繼承的時候，牛根生卻在用制度把自己的財產捐獻給企業。

　　“從蒙牛創立那天起，我們就立志為子孫后代創建一個‘百年老店’。”牛根生如是說。那么，怎樣才能保證蒙牛活到一百歲呢？這就需要建立一種推進機制。于是，他想到成立一個“老牛基金會”，希望通過這樣的機制吸引更多優秀人才，促進企業進一步發展。一個事業能不能成功，關鍵看制度設計。“老牛基金會”正是制度設計的一部分。

　　牛根生告訴記者：“我們家庭成員四個人，我、妻子、兒子、女兒。我們商量過，富貴不過三代，給后代留下有形資產不如留下無形資產。我們四個人都簽了字，同意捐出全部股份。實際上，一個人要懂點哲學，從無到有，再從有到無——任何人都少不了走這一步。在有生之年就看到自己從有到無，我看我比許多人幸運。”

　　其實早在2003年，公司沒上市前，牛根生就著手操作這件事。目前基本手續都已辦全。而具體操作則分兩步：第一步，在自己有生之年，股紅股利的51%放入基金會，49%留作家庭生活所需，至于股份的話語權，誰接任董事長，表決權就轉交給誰；第二步，在自己天年之后，股份全部捐給“老牛基金會”，家人只可領取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。

　　雖然牛根生表示這樣做是為了企業的長久生存，但仍舊有很多人感到疑惑：“難道他真把金錢看得這么淡嗎？金錢對他來說真無所謂嗎？”了解牛根生的人都知道，這正是“老牛”的一貫性格。

　　據牛根生的秘書介紹，牛根生信奉“財散人聚，財聚人散”的經營哲學。在伊利任職期間，公司給他錢讓他買一部好車，但他卻買了五輛，使直接部下一人有了一輛車；他還多次把自己的年薪分給部下，他曾將自己的108萬元年薪分給了大家，而自己在蒙牛的股金分紅也大部分用作獎勵員工和經銷商……

　　了解牛根生的人都知道他還具有鮮明的“兩面性”：一邊是對自己的下屬、員工揮金如土；另一邊與家人卻錙銖必較——妻子、孩子每月花多少錢，都有定額，如有超額，自己從各月中平衡。2002年初，在蒙牛上層領導干部中，很多人已經坐上了“奔馳”車，而牛根生卻只坐“奧的”。地方政府以貢獻突出的名義獎他一輛100多萬元的“凌志”車，他馬上轉手送給了副董事長。剛接回“凌志”的時候，牛根生的女兒開著兜了一圈，感覺愛不釋手。于是問：“爸，這么好的車，你真的就送給鄧伯伯啦？”牛根生答：“真的。這還能是過家家嗎？”已經有三年駕齡的女兒悵然若失。

　　牛根生并非不在乎自己的家人。他說：“我雖然沒有給子女留下物質上的財富，但我給他們留下了精神上的財富。如果我的企業能活一百年，當他們走到哪里說我是蒙牛創始人第幾代的時候，他們是不是會更自豪和驕傲呢？而這樣一張企業‘名片’是不是更有價值呢？”看來顧全大局、舍棄小我早已成了牛根生的人生信條。正如一位蒙牛集團員工的評價：他是一個“有血有肉、重感情、有魄力”的人。

　　“只有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正‘可持續的事業’。”

　　與其他人相比，牛根生是幸運的，但又是不幸的。牛根生是個苦孩子。出生不久，因為家窮，父母便以50元的價格，把他賣給了一個牛姓人家。牛姓父親的職業是養牛。從此，他便與牛結下了不解之緣。父子兩代人合起來，從事乳業整整65年。在這個家里，參加過抗美援朝的父親，給了他榮耀；當過國民黨高官姨太太的母親，給了他教育；而曾經挨餓、受凍的艱苦生活則給了他磨煉。他性格中的種種特質，諸如剛強、堅毅、獨立、洞察入微、逆向思維、離經叛道、打破規則、不屈不撓、敢于冒險等等，無不與這種成長環境有著千絲萬縷的聯系。

　　1978年，20歲的牛根生來到內蒙古最大的乳品公司伊利，從一名洗瓶工一直做到二把手。1999年，事業蒸蒸日上的他遭到董事會免職。41歲牛根生迎來了人生的“困惑之年”。經過激烈思想斗爭后，牛根生決定重操舊業。回憶創業的艱難，牛根生不無感慨。當時蒙牛面臨的是“三無狀態”：一無奶源，二無工廠，三無市場。他創造性地提出了“先建市場，后建工廠”的戰略。在此期間，他的團隊盤活7.8億元資產，使自治區內外的8個奶企走出瀕臨破產的窘境，同時也使一大批員工擺脫了下崗失業的命運。

　　創出品牌后，其經營戰略又由虛轉實，建起“全球樣板工廠”，奉行“產品質量的好壞就是人格品行的好壞”的質量理念，創造性地在牛奶生產上采取了“一凈一稠”兩項舉措(一凈:在中國首創“奶車桑拿浴車間”；一稠：在100%純奶的基礎上又去除一定比例的水分)，成為中國乳界惟一一個年年保持“三位數”增長的企業，從1999年到2003年短短5年時間里，蒙牛主營業務收入在全國乳制品企業中的排名由第1116位攀升至第2位。2004年，日收奶量4500多噸，年收奶量150萬噸，2004年發放奶款30多億元。

　　在企業經營方面，牛根生信奉的理念是“小勝憑智，大勝靠德”。他解釋說：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉親盼稅收。只有消費者、股東、銀行、員工、社會、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意義的‘可持續收益’；只有與最大多數人民大眾命運關聯的事業，才是真正‘可持續的事業’。”

　　6年間，蒙牛讓西部不少縣市的奶牛頭數增加了10倍。這片土地上傳誦著這樣的民謠：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛！”

　　“競爭伙伴不能稱之為對手，應該稱之為競爭隊友。我們不希望伊利有問題。”

　　在牛根生的辦公室，記者看到一側墻面上掛著其稱之為“競爭隊友”的戰略分布圖，牛根生解釋道：“競爭伙伴不能稱之為對手，應該稱之為競爭隊友。以伊利為例，我們不希望伊利有問題，因為草原乳業是一塊牌子，蒙牛、伊利各占一半。雖然我們都有各自的品牌，但我們還有一個共有品牌‘內蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表現好，我們在香港的紅籌股也會表現好；反之亦然。蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相關的。”

　　這一點記者通過有關事件也得到了證實——位于呼和浩特市內的蒙牛集團辦事處，在公司的通知板上，記者看到了關于伊利事件的通告，第一條是伊利個別人出了點事情，不會影響到它的品牌、企業和產品。第二條是要求企業員工就此事不議論、不傳播。

　　2004年中國乳業遇到了前所未有的震動：伊利折帥、蒙牛遇險、完達山內訌、三元虧損等。每每提及，牛根生感慨良多。

　　當談到鄭俊懷時，牛根生說：“我并不是很清楚老鄭為什么會出現問題，因為我離開伊利已經六年了。但通過16年的接觸和共事，我自己覺得不太相信。因為在我離開伊利的時候，老鄭和我有過一段對話。他說我性格比較外露、外向，年輕氣盛，出去以后對我辦好事業的能力、水平、操作技能等不懷疑，唯一擔心的就是千萬不要違規、違法。所以對于這種問題，老鄭提醒我多注意，自己又怎么會不注意呢？但這6年時間里究竟發生了什么事情，我們不得而知。我想即使是伊利個別人出了點事情，也影響不到它的品牌、企業和產品。因為大企業，已經不是靠人治了，而是靠法治和制度在進行治理。”

　　采訪即將結束時，記者詢問牛根生董事長對于“商業領袖”、“乳業巨子”等稱號更喜歡哪個，他笑而不答。他說，他更喜歡自己的兩個定位：就內蒙古而言，他是“養牛種草的工人、農民的兒子”；就全國而言，他是“全體健康乳制品消費者的仆人”。看來，這位淡泊金錢的企業家真的下定決心要把打造蒙牛百年老店的事業進行到底了。

　　牛根生個人檔案：1958年出生于內蒙古。1978年加入伊利集團，1992年擔任伊利集團生產經營副總裁。1999年被免職后，創辦內蒙古蒙牛乳業股份有限公司，并擔任董事長兼總裁職務。4年后，蒙牛進入行業三強之列。(記者李佳鵬)