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暴風驟雨般的一體化戰略能否讓浪潮這個老品牌重放光輝？
本刊記者｜陳亮
“同志們，我們就要進入最殘酷的‘巷戰’階段了！”2004年12月底，在400多名浪潮中層以上領導參與的整合會議上，孫丕恕語調激昂地向他的部屬們說。浪潮集團正在醞釀近
年來力度最大的一次變革，重塑市場是這項雄心勃勃的計劃的核心。孫丕恕計劃整合原有各分公司的市場體系，將浪潮集團旗下各子公司在各區域的銷售業務統一到一個平臺上，業務涉及數十個種類的軟硬件產品線。在縱向上，浪潮要成立面向行業客戶的行業部，在橫向上，在全國成立八個大區，在大區以下設立區和分區，建立三級市場體系，同時加強同合作伙伴的聯系。這次變革被視為孫丕恕倡導的“一體化”戰略的進一步推進。
是什么推動了孫丕恕進行這項大膽的創新變革呢？首當其沖的就是IT產業的競爭壓力和浪潮對產業前景的展望。浪潮信息2004年的財報顯示，2004年浪潮的龍頭產品服務器利潤下滑比較嚴重，而浪潮軟件的情形更加不容樂觀，業績壓力曾使該公司在2004年進行了大幅裁員。孫丕恕認為，各家分公司在市場上各自為戰、缺少合作，極大地削弱了集團的產業協同效應，他希望通過整合來振興這家老牌廠商的活力。
另外一個同樣重要的原因在于，孫丕恕認為今天的IT應用正在向行業縱深發展，客戶的一體化解決方案需求日趨明顯，“希望能夠通過此次調整，有效地整合市場資源，提升軟硬件綜合實力，從而更好地為客戶提供一體化解決方案及IT應用產品與服務。”
整合需要充足的勇氣和準備，浪潮早已提前做了伏筆。據悉，浪潮集團的上海平臺和山東平臺已規劃完畢，服務器、電腦、存儲、系統集成、ERP、手機和信息安全等多種業務全部注入這兩個平臺。浪潮希望將這兩塊“試驗田”的模式成功復制到全國各地。
盡管如此，還是有不少人士對孫丕恕能否再次將浪潮推上新的繁榮持觀望態度。現在，從服務器、存儲到商用PC，從行業應用軟件、稅控收款機到ERP，浪潮在各個領域都面臨著國內外強手的挑戰。以服務器為例，三年前浪潮曾立下豪言將在2005年成為國內服務器市場的第一品牌，然而殘酷的市場現實迫使這一夢想向后推遲。在改革背后，浪潮能否找到刺激市場增長的錦囊妙計，尚不得而知。
同時，這次傷筋動骨的改革本身也在一定程度上存在著巨大的風險。將各子公司的數十種軟硬件業務梳理到一個市場平臺上進行運作，涉及到大量的業務流程、市場策略調整，其整合難度可想而知。在被問及這些疑問時，孫丕恕對《互聯網周刊》記者說：“從短期來看，由于此次調整規模很大，許多流程要重新定義和修改，可能會有短暫的不順暢，但由于市場資源得到了整合和統一，強勢產品會得到更大的資源，所以不會削弱其市場份額。”他還表示，自己更重視此次整合對產業發展帶來的深遠影響，而不奢求業績的短期提高。關于浪潮將取消各子公司的傳聞，孫丕恕予以了否認，“對各產業公司來說，這次市場體系的整合只是在市場層面上同其它業務實現資源共享，可以類似地看作是從內部找了一個‘銷售總代理’。”據悉，王恩東、王柏華、王興山依然分別擔任浪潮北京、浪潮軟件和浪潮通軟的總經理。
與回歸PC主業的聯想不同，浪潮更加側重于圍繞客戶需求進行相關多元化，這是兩家不同風格的中國IT企業追尋的不同道路。孫丕恕相信改革能夠取得成功，因為浪潮“具有沉穩的品質和堅持到底的意志”。如果他所言非虛，那么這家老牌IT廠商將有望重返快車道。
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