|
在外人眼里，或者在媒體的報道中，柳傳志給人留下的印象是“溫和”和“儒雅”，極具親和力。但在“人事戰略”的安排上，柳傳志從來都是“心計很深”，甚至有些“冷酷無情”。
——先是拿下科學家倪光南，借倪光南腦中的知識積累了第一桶金，孕育出了“少年聯想”：柳傳志三顧茅廬，為倪開設“特區”，將倪送上“神壇”。倪光南的“智慧”變成
“聯想漢卡”和“聯想微機”，終于因為技術投資和柳傳志意見相左而交惡，最后狀告柳傳志不成，被柳“掃地出門”。股份和身份盡失，真是“賠了夫人又折兵”。
——接著南下香港搞定商人呂譚平，運用呂譚平的資源和人脈為聯想的長遠發展掃清了制度上的障礙，不再帶著鐐銬跳舞，使得聯想進入“快速發育期”。柳傳志熟悉內地市場開拓，呂譚平擅長國際市場運作，柳傳志和呂譚平一拍即合。柳傳志有錢，呂譚平有力，瞎子背瘸子，聯想做大。這時候，呂譚平管理能力跟不上，將香港聯想拉入深淵，終被“不念舊好、只顧眼前”的柳傳志“鈔票換兵權”，請出聯想。
——然后催生出孫宏斌、楊元慶和郭為這幾個“娃娃少帥”，靠著這幾個“娃娃少帥”敢打敢拼的勁頭，聯想一躍成為中國的標桿性企業，柳傳志也成為令人尊敬的“教父級企業家”。 “惡劣的環境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。”短短兩年，一批20多歲的年輕人就這樣被柳傳志“拔”到重要的管理崗位上接受鍛煉和考驗，孫宏斌試圖“越位”成“諸侯”，柳傳志“挽救未果”，毫不留情地將他“投入大獄”。楊元慶、郭為“言聽計從”，終于“碩果累累”，被柳傳志扶上戰馬。只不過，馬韁仍然緊握在柳傳志手中……
柳傳志沒資格見前IBM高管
當然，支撐“商業戰略”成功的關鍵就是“人事戰略”上的成功，“人事戰略”的成功就少不了“與人斗爭”。 2004年12月8日上午9點23分，柳傳志宣布：聯想集團以12.5億美元收購IBM個人電腦事業部。不管最終的結果是一場傳奇還是一場鬧劇，就目前的事態來看，柳傳志走到今天這一步，正應了中國的一句老話：“三十年河東，三十年河西，風水輪流轉”，20年前的柳傳志，何曾敢想到今天？
“大概那個時候你還沒有資格見到我。”1984年到過中國，曾為IBM全美第三把手這樣說過柳傳志；聯想創業初期，柳傳志代表香港導遠公司第一次參加IBM的代理會，柳傳志孤零零地坐在最后一排的角落，沒有得到任何說話的機會；三年前IBM主動上門“投懷送抱”，今天IBM個人電腦事業部被聯想收購，IBM的全球高級副總裁淪為柳傳志的下屬。
20年的時間，不可思議的背后，可以說都是柳傳志“商業戰略”和“人事戰略”拿捏到位的結果。在商業策略方面，柳傳志的思想總能比別人“快半拍”。比如，他能夠提前走出研究室，將研究成果和市場對接；為了試探性的國際化，創造聯想生存的最佳環境，在中國市場體制還不健全的時候，他率先在香港成立公司；香港聯想上市又使得柳傳志比同行業的國內企業搶先一步掌握了在時舊系鬧鞫ǎ蠛凸詼允值木嗬耄壞繃痙⑾止釁笠悼汲魷指鬧頻拿繽分螅釕狹爍鬧頻牡諞話喑擔昝賴亟餼雋瞬ㄎ侍猓蛔詈笥衷贗BM急于出售個人電腦事業部的時候，借助收購完成“大聯想”的布局。所以，柳傳志商業戰略上比別人“快半拍”的戰術運用的非常成功。當然，支撐“商業戰略”成功的關鍵就是“人事戰略”上的成功，“人事戰略”的成功就少不了“與人斗爭”。柳傳志有個著名的戰略思想：搭班子，定戰略，帶隊伍，其核心，就是人事戰略的巧妙布局。柳傳志的“與人斗爭”，其實不是低層次的“爾虞我詐”，而是為了實現“大聯想”在“人事戰略”方面獨特的“政治安排”。在外人眼里，或者在媒體的報道中，柳傳志給人留下的印象是“溫和”和“儒雅”，極具親和力。但在“人事戰略”的安排上，柳傳志從來都是“心計很深”，甚至有些“冷酷無情”。所以，當柳傳志宣布“聯想集團新的董事局主席將由楊元慶先生出任，新的CEO將由Stephen M。Ward。Jr。先生出任”的那一刻，楊元慶完成了一個階段的使命，進入了“學徒期”。而Stephen M。Ward。Jr。這位已經在IBM工作了26年的職業經理人，也許只不過在此時扮演一個“過渡者”的角色。3年之后，當聯想已經完全整合了IBM PC業務的人員、渠道、品牌、客戶之后，當聯想在奧運會上作為著名國際品牌出現的時候，Stephen M。Ward。Jr。的使命可能就完成了。
聯想20年，所有關鍵性的人物，在柳傳志“大聯想”的布局當中，每個人的命運莫不如是，這好像就是他們難以逃避的宿命……
[1] [2] [3] [4] [5] [下一頁]
| 
