家福特總裁王月：建材業第一CEO的冒險之旅

　　本報記者梁振鵬發自北京

　　2005年1月8日下午，在北京國際會議中心的“家福特2005供應商大會”現場，一位“國字臉、板寸頭、中等個頭、略顯發福”的中年男子面對著臺下1500名供應商，面帶自信的微笑言道：“王月離開北京已經3年多了，感謝這么多的老朋友們還來捧場。”

　　其貌不揚的王月，目前在中國建材行業號稱“中國建材市場第一CEO”。

　　王月曾創辦過中國第一家建材超市，先后擔任過天津家居總裁、北京東方家園總裁、百安居中國公司執行副總裁兼南方區總裁，現任深圳家福特建材超市總裁兼首席執行官。

　　此次重返北京的王月，計劃于2005年4月份在北京立水橋開出經營面積達3萬平方米、北京目前最大的建材超市——家福特北京奧運村店。

　　在百安居、樂華梅蘭、東方家園等國內外建材連鎖超市巨擘激烈廝殺的北京，王月又要開始他的“冒險之旅”，準備在北京建材零售市場占據一席之地。

　　首次業態冒險“滿嘴流血”

　　1985年畢業于南開大學的王月，擁有發展經濟學和世界經濟學的雙重學位。不過，隨后在南開大學任教4年的王月卻根據自己的性格開始從商生涯。王月幽默地自稱為：“南開學院派的一個叛逆”。

　　王月向本報記者介紹道，在上個世紀90年代初期，王月和生意拍檔杜廈(現為天津家世界集團董事長)在天津買了一塊11萬平方米的地，計劃建標準廠房來招商引資，誰料蓋好后，1992年中國整個房地產行業跌到低谷。這時候，身為大股東的杜廈說：“這塊地做不了房地產，就干商業項目，反正得干和中國人居住有關的事。”

　　當時，王月留意到，成立于1978年的家庭裝潢材料零售商HomeDe-pot在美國以其“倉儲式建材連鎖超市”的先進經營理念和模式迅速崛起，已經迅速成長為全球最大的建材零售商。

　　王月當時對這種在中國還沒有出現的業態前景極其看好。他向記者分析了該業態的好處：首先，“倉儲式”把倉庫和賣場合二為一，營業面積1萬~2萬平方米，內部凈高7~8米，因此降低了經營成本，提高庫存管理水平，使空間管理和利用更科學、更有效；其次，“建材超市”采用了“統一采購、統一定價、統一布局、統一管理”的模式，降低了商品的采購成本，提升了商品的品質，確保了管理的規范，實現了高品質商品、低成本運營的策略。

　　另外，倉儲式建材連鎖超市具有完善的配套設施和項目(例如：大型停車場、裝潢設計、休閑咖啡廳等)，并提供專業導購、咨詢、培訓和團購、送貨上門等全方位的服務。

　　從1993年開始，王月和杜廈開始籌備建材超市的啟動事宜，王月還專程去美國的HOMEDEPOT接受了半年時間的系統培訓，將其經營管理模式運用在自己籌建的門店中。經過3年的辛苦準備，1996年12月6日，中國第一家建材超市——天津家居正式開張，王月擔任天津家居的總裁。

　　“我從此開始了我在建材零售業的職業經理人生涯，”王月感慨道，“那時，國外的任何一個建材零售巨頭都尚未進入中國，面對巨大的市場空白點，我也開始了在建材零售業的冒險之旅。”

　　不過，開業后的艱難卻是王月全然沒有意料到的，天津家居開業后的經營狀況根本沒有達到預期效果。

　　王月笑著回憶道：“作為第一個冒險吃螃蟹的人，我吃得滿嘴流血。我們將HOMEDEPOT的經營模式不折不扣地在中國復制，但是把美國的企業模式完全搬到中國肯定行不通，至少它的商品結構與中國大相徑庭。當然，我們對他們管理精髓上的一些東西也沒有掌握，對內部管理流程的復雜性認識不足。更意想不到的是中國的裝飾裝修材料生產商和經銷商對建材超市這種商業模式近乎一無所知，很不認可，也很難配合。因此，一直到第4年，我們的首家分店才開始盈利。”

　　改良“倉儲”鋒芒畢露

　　1998年11月，王月接受東方家園董事長張宏偉的邀請，出任東方家園的總裁。1999年8月，經過王月大半年辛苦籌備的東方家園首家店——北京麗澤店正式開業。有了天津家居的經驗教訓，王月將HomeDepot的先進經營管理模式和中國本土特色很好地結合起來。2001年，該店銷售額達人民幣4.7億元，這個業績作為國內建材超市單店年銷售額的最高紀錄至今仍未被打破。

　　王月創造出了自己建材零售業生涯的“首次成功”，充分證明了“倉儲式建材連鎖超市”這種新的商業模式在中國的可行性。

　　在麗澤店的實際運作上，王月并沒有像天津家居那樣機械地全然照搬HomeDepot的模式，他把具有中國特色的倉儲式建材超市叫做“倉儲改良”。

　　王月“倉儲改良”的思想體系的核心是，“倉儲式”要依據國情改造。中國人對家居裝飾的需求與外國人不同，在西方的“倉儲式”超市里，園藝花卉、五金工具和木材三類商品占銷售額的比重特別大，而瓷磚、地板、衛生潔具幾乎無人問津，因為西方都是精裝修房，它們在房屋交付時就已經把房屋裝修好了。在中國剛好相反，瓷磚、地板、衛生潔具的銷售很大，而園藝花卉、五金工具的銷量很小。

　　王月介紹道，“倉儲式”是一種特定的商業文化和消費文化的產物，即DIY的產物，DIY是自己動手的意思。中國大城市的人們對居住質量的要求越來越高，當房間需要裝修的時候，發現請人家做太貴，而自己動手又感覺到裝飾建材產品的門道太多，因此，如果在購買建材的商店里能夠弄懂這些材料的價值、使用價值和如何使用最為理想。迎合這種需求，一個需要更大展示空間的“倉儲式超市”的商業形式應運而生。

　　王月在東方家園任職期間，還開了成都店和沈陽店，營業額都相當理想。不過，在2001年10月，王月卻遞交了辭呈。

　　“東方家園作為民營企業，經營管理機制卻不夠靈活，一直沒有給予我任何管理股權，并且董事會不夠信任我，使得自己做事一直頗受牽制。”王月就當時“辭職”向記者解釋道：“我當時也想自己獨立創業，所以就離開了東方家園。”

　　2001年11月，由于一直沒有找到合適的投資者，王月獨立創業的念頭只能打消。于是，此時又接受了百安居的邀請，出任百安居的中國區執行副總裁兼南方區總裁，隨后的一年多時間內，為百安居在深圳和廣州的市場開拓立下了赫赫戰功。

　　“2003年時，中國最大的家居連鎖企業——香江集團欲進軍建材超市業，于是我們經過多次溝通了解后，在該年6月，我和香江集團合作在深圳組建家福特建材超市有限公司，我出任總裁兼首席執行官。”

　　25%的股權的打工歸屬

　　香江集團董事長翟美卿很清楚，要想進入陌生的“建材超市領域”，必須依靠職業經理人來具體運作，而王月顯然是最佳人選。

　　但是，如果想把王月從百安居中“挖”出來又穩固留住他，顯然不是一件容易的事情，所以，翟美卿在和王月經過多次商議后，確定，現在家福特的經營管理模式。

　　王月正式加盟香江集團后，立刻挖來了曾在四大建材超市(天津家居、北京東方家園、英國百安居、德國歐倍德)中擔任過要職的多位職業經理人加盟，組成了家福特的核心管理團隊。

　　王月介紹道，當時根據雙方達成的協議，家福特采取“投資人+管理團隊”的組合，注冊資金1億元，由管理團隊投資成立家福特管理系統有限公司，持有家福特2%的股權，香江集團投資另98%的股權，但其中有25%的股權，作為對經營者的“激勵”，由深圳國際信托投資公司托管。家福特管理層在日后的經營利潤中逐步歸還25%的股權價值。換句話說，香江集團“借給”家福特管理層25%的股權，由家福特的經營利潤來歸還。

　　除股本結構上的創新外，家福特還是一家所有權與經營權分離比較徹底的公司。王月眼中的翟美卿絕對是個好“東家”，家福特投資總額預計超過3億元，卻沒有從集團委派過一個管理人員，全部高管由王月負責組閣，包括財務總監。

　　“最吸引我到家福特的是翟美卿的現代企業管理理念，核心就是所有權與經營權分離。這點說起來容易，實際操作起來并不簡單。”王月稱：“在這里我也找到了自己作為一個打工皇帝的歸屬。2004年3月和12月，家福特南昌店和合肥店相繼開業，目前經營勢頭相當不錯，我還要努力做到的是每一個新店的第一年度就要實現盈利。”