環球英才：杜曼出神手讓ABB集團死灰復燃

　　兩年前，杜曼接手的是被眾人啐罵、并恨不得踢進破產垃圾堆里的ABB。

　　文.本刊記者 王悅承/圖.本刊記者 梁海松

　　“一切都已經結束了。”表情平和的杜曼(Jürgen Dorman)，在北京中國大飯店接受《英才》記者專訪時，緩緩地從嘴里透出一句話。在即將到來的2005年1月，他將摘掉CEO袖 標，戴到弗雷德.肯德勒(Fred Kindle)的胳膊上。

　　一度被眾人啐罵、并恨不得踢進破產垃圾堆里的ABB，在杜曼的悉心調教下，奇跡般地死灰復燃。但如果不了解杜曼在過去兩年多的坎坷，你很難了解他說出上面這句話背后的復雜心情。

　　一生中最嚴峻的考驗

　　兩年前，當身為ABB集團董事長的杜曼接過CEO的帥印時，很多人都以為這是一個虛假新聞。他們認為，對于一個已經功成名就的商界元老來說，在赫斯特公司和安萬特公司的成就已然足夠，62歲的杜曼完全沒有必要拿自己的聲望開玩笑，因為當時的ABB實在是太“不堪入目”了。

　　一向被管理學院譽為教科書經典的ABB集團，在2001年陷入了自1883年創立以來的首次虧損。2000年，ABB的凈利潤還高達14.43億美元，但是一年以后，凈虧損已經達到了6.91億美元。2002年，凈虧損額繼續擴大到了7.83億美元。

　　更為要命的是，由于訴訟案件的連連發生，ABB肩上扛著26億美元的凈債務。要知道，由于ABB的股價已經從2000年巔峰時期的33美元跌落至2.86美元，其市值也只不過是32億美元。一度輝煌的ABB，似乎已經變得一無是處，在歷史上第一次面臨破產。有人預言說，ABB將會步瑞士航空的后塵，成為又一家破產的瑞士公司。

　　這或許是杜曼一生中面臨的最嚴峻的考驗。當地媒體甚至已經為他鋪好了兩條路：如果失敗了，他的勇氣將會被歐洲人所稱道；如果他出乎意料地逆轉成功，那么他將被奉為神明。但是，那些熟悉杜曼的人卻固執地認為，他肯定能讓ABB起死回生。“如果我可以購買自己公司的股票，我肯定會毫不猶豫地去買。”一位熟知杜曼的ABB高管說。

　　至少從目前來看，杜曼的重組計劃還算順利。在大刀闊斧地裁掉4.5萬名員工、甩賣一大堆非核心業務、搞定訴訟事件以后，ABB逐漸贏回了投資者的信心。盡管股票價格仍然不到2000年最高點時的20%，但是其股票市值已經從兩年前的32億美元，恢復到了133億美元。

　　在最新公布的2004年1—9月的財務報告中，ABB斬獲凈利潤1.88億美元，而2003年同期的數據是凈虧損3.88億美元。杜曼稱，ABB將在2004年迎來2001年至今的首個盈利財政年度，并在2005年實現8%的稅息前利潤率。

　　“我對他們說真話”

　　在前117年歷史里，ABB似乎沒有經歷太多的波折。ABB正式成立于1988年，當時創立于1883年的瑞典Asea公司和創立于1891年的瑞士Brown Boveri公司合并成為Asea Brown Boveri Ltd，簡稱ABB公司，總部位于瑞士蘇黎世。

　　成立之后的六年時間里，在首任CEO珀西.巴涅維克(Percy Barnevik)的率領下，ABB迅速聲名大噪。巴涅維克先后完成了150起并購。

　　1990年，巴涅維克率領ABB大舉進行美國市場，他花16億美元收購了美國燃燒工程公司。美國燃燒工程公司是電廠制造商，在20世紀70年代以前曾經生產過含有石棉的熱電鍋爐，而石棉可以導致肺癌與其它疾病。

　　后果顯而易見，ABB此舉是惹火燒身。在收購結束以后，起訴ABB的案件連綿不斷。從1990—2000年，通過法庭判決和庭外和解，ABB為3.9萬個官司直接賠付了1億多美元，同時還得另設3億美元作為賠付準備金。

　　事實上，杜曼早在1998年就已經進入了ABB的董事會，他親眼目睹了石棉事件給ABB造成的損害。2001年11月，在ABB大股東馬丁.艾伯納(Martin Ebne)的極力支持下，杜曼成為了董事長。

　　2002年7月，石棉訴訟案件造成的影響繼續擴大，ABB承受著前所未有的破產壓力。時任CEO約根.桑特曼(Juergen Centerman)正在著手進行重組計劃，然而在董事會看來，桑特曼的動作太慢了，他們決定由經驗豐富的杜曼出山擔任CEO。

　　說杜曼經驗豐富，并不是什么溢美之詞。在擔任德國制藥公司赫斯特的CEO期間，杜曼把赫斯特變成了全球頂尖的制藥巨頭。再加上他在成本削減方面的大刀闊斧、對核心領域的專注、以及裁去成千上萬名員工時的毫不手軟，使他得到了投資者們給他的好幾個綽號，比如說“神奇的杜曼”和“大鋸”。

　　上任后，杜曼每周都給公司的所有員工發郵件，向他們解釋公司的財務危機，使得工程師文化濃郁的公司上下更愿意去接受變革。“我對他們說真話。”杜曼說。

　　為了緩解ABB所面臨的資金壓力，杜曼與花旗銀行和瑞士第一波士頓展開了艱難的談判。到2002年12月，杜曼成功地從他們那里得到了15億美元的信用透支，此舉把ABB從破產的邊緣拉了回來。

　　到2004年10月為止，杜曼已經把ABB旗下的建筑系統、金融服務、能源測定、風能、紙業設施等部門分離了出去。2004年7月，ABB以9.25億美元的價格，賣出了上游石油業務。在過去兩年時間里，ABB的員工人數已經從15萬下降至10.5萬。

　　杜曼不得不面對的嚴峻問題，依然是石棉事件。經過一系列的艱苦談判以后，ABB終于在石棉事件上有了重大的突破。2003年7月，美國匹茲堡市的一個破產法庭宣布，同意ABB與石棉索賠方之間13億美元的和解方案。

　　盡管目前還要等待上一級法庭的批準，但是杜曼在2004年7月表示，他對這一批準“充滿信心”。杜曼保證說，他將在2005年1月離開CEO座位之前，徹底解決石棉訴訟案問題。

　　在人們看來，ABB的現狀已經比起杜曼上任前好得太多了，對ABB公司有很深了解的德意志銀行的雷爾利說。“毫無疑問，ABB現在已經走上了復興的道路。”

　　獨立成篇

　　“ABB還需要我！”

　　記者：在過去兩年多時間里，挑戰最大的是哪段時間？

　　杜曼：從2002年9月開始的頭六個月，我要決定應該由哪些人選構成管理團隊。對于新上任的CEO來說，這是非常重要的，因為單靠一個人，無法完成所有工作。挑選的過程是非常復雜的，因為人本身就很復雜。

　　記者：在這過程里，你都讓董事會作出了哪些重大決定？

　　杜曼：我們決定了公司的核心領域是電力和自動化技術，決定出售非核心業務，決定管理層人選和組織結構，同時保持對客戶等眾多群體的承諾和信譽度，還有激勵員工。

　　記者：激勵員工，那你是怎么做的？

　　杜曼：我跟他們說實話，不能裝模作樣，因為當時公司的狀況的確是不太好。

　　記者：你有像某些公司的CEO那樣，主動把自己的薪酬降低嗎？

　　杜曼：沒有。事實上，我并不是主動要當CEO的，只是我的同事都希望我這么做。然后我就說，那我就接任吧。在我工作了四個星期以后，他們給了我一份合同，然后我就在上面簽字了。

　　記者：這是份苦差事，你也愿意接？

　　杜曼：因為當時公司正瀕臨破產，對我來說，這意味著挽救10多萬名員工的生計。我不相信，在市場驅動的經濟系統里，這樣一個有著突出技術和忠實客戶的公司居然會生存不下去。而且，我愿意接受這種挑戰。

　　記者：你選擇了在中國開全球董事會，這意味著什么？

　　杜曼：一方面是要人們知道ABB對中國的承諾，另一方面是想讓國際化的董事會親身體驗一下中國的發展速度。董事會成員中，有美國人、法國人、德國人、瑞士人，他們需要到這里來體會一下50%的發展速度意味著什么，因為你知道，有些地方的增長率只有1%—2%。

　　記者：聽說你喜歡馬克斯.韋伯？

　　杜曼：如果你想更多地了解我，你可以去看他寫過的好多書，尤其是其中關于企業家精神的部分。

　　記者：公司運營的壓力如此之大，你如何放松自己？

　　杜曼：我會選擇游泳，野外徒步旅行。

　　記者：到野外去，你也會去嘗試攀巖？

　　杜曼：我不敢攀，因為那太危險了，ABB公司還需要我(笑)！