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作者：竇毅編輯：劉元煌
用友集團董事長王文京
“打工皇帝”何經華離去，王文京再次回到用友“前臺”。
按照當時內部分工，在何氏主政用友的兩年半時間里，王文京依舊分管產品研發，并沒有真正意義上超脫于管理之外。但是，從聘請職業經理人調教自己一手帶大的孩子，再到重新握住全盤教鞭，王文京的身心發生了莫大的變化。
手握董事長權杖的王文京，能否做好自己曾經兼任過的總裁角色，他的總裁職位是否只是一個過渡時期的選擇？盡管任命是以公告形式出臺，王文京親口向媒體證言：“未來幾年，我將一直兼任總裁職位”，但是一段時間以來，在軟件行業里還是產生了頗多質疑。
2004年12月，王文京特意放下手頭工作，在北京上地用友大廈略顯儉樸的辦公室里，首次向記者道出了重掌總裁教鞭的心聲。
戰略與執行的關系？
主持人：2004年11月初，你接替何經華擔任用友股份公司總裁。為什么選擇自己兼任總裁職位，而不是從內部提拔一個，或者是外聘一位呢？很多公司董事長談到理想和未來規劃時，都在暢想未來在高爾夫球場指揮一下公司，或者在釣魚的時候勾畫一下戰略，超脫出日常管理。
王文京：這可能與我們所處的行業有關，做軟件的身不由己。我見到過很多國際IT企業董事長，他們都不是很輕松，還要忙于公司的各項管理工作。尤其是軟件行業，世界級軟件公司，大部分創始人還在擔任總裁工作，完全超脫日常管理的軟件總裁很少。
我感覺軟件行業不親力親為好像是不行的，你必須非常準確地把握客戶和市場的需求，非常準確地把握技術和產業發展的趨勢，否則公司運營遲早會出現問題。而對于中國公司現階段的成熟程度、市場發展情況，可能就更是這樣了。
主持人：董事長和總裁在職責上按照一般理解，一個是戰略制訂者和監督者，另一個是執行人。一個是出題老師，一個是答卷學生。你現在身兼戰略和執行這兩大重任怎么去做呢？
王文京：要把戰略抽象起來看，是可以把它分出來的，但是從我自己感覺，很多的戰略都是在運營過程之中產生的。而戰略確定之后，一定要有一個很有效的運作體系去推動、去執行，否則會成為一個不被執行的戰略，那其實就是一種空想。戰略構想和被執行的戰略是有差別的。此外，一個戰略制訂后，要及時地根據客戶和市場變化去調整、去修正，戰略很多東西可以從理論上分成兩個層次，但實際上在具體銜接上密不可分。
主持人：重回總裁位置后，挑戰是什么？最大的差異感在哪里？
王文京：一個集團性的企業跟一個單一的企業是有差別的，因為這里面有比較多的獨立經營主體，比如用友的很多子公司，用友政務、用友金融、用友艾福斯、用友工程這幾個子公司。我覺得從集團管理的角度來講，主要有三個問題是跟原來不一樣的，第一個就是管理的分層。獨立的子公司跟在公司內部的一些業務部門、業務單位治理和管理的方向是不一樣的。
第二是整體策略的差異。每塊業務的方向、戰略的方面，每個公司都需要按照各自定位去執行。
第三，很多業務屬于新業務，我們既要對它們保持高投入，又要想方設法促進它成長，實現快速盈利。這一塊我覺得特別需要去加強。
最后一個就是集團資源共享，其實有很多事情都是可以共享的，這也是發展集團型企業一個很有利的方面。
主持人：談到管理的分層，既是集團董事長，又是股份公司總裁，在這種管理協同當中很容易造成資源分配上的不公平，集團資源配置上或許會更偏重子公司。你有沒有想過這個問題？
王文京：不是問題。簡單地從結構上來看會得出你說的結論，但實際上不會出現這個情況，為什么呢？因為那些公司基本上都是用友股份公司控股的子公司，在那些公司上的利益和股份公司的利益是一體的，是不沖突的。用友股份公司在這些公司是最大的股東，相應我也是這些公司的董事會成員。
當我兼任股份公司總裁后，反倒更加有利于股份公司與其他的子公司之間更好地共享股份公司的資源。股份公司里面很多的資源對其他的子公司發展是至關重要的。
利用資源共享來促進其他子公司的發展，這一點在用友2005年已經有所加強。比如對于股份公司的渠道銷售，其他控股公司在內部業績的考核計算上一樣對待，這樣對于其他公司來共享股份公司的渠道就更加有利了。
進攻性文化
主持人：管理軟件行業正在面臨越來越激烈的競爭，用友的文化外界看到更多的是一種平和中庸的文化，一些人認為這種企業文化偏保守。用友內部員工評價自己的文化也會用“四平八穩”之類的話來評價，是不是你也需要能改變這種文化氛圍？
王文京：公司的文化一定是要隨著公司的發展階段不斷去優化，用友在文化方面會不斷發展，比較好的會繼續去延續和堅持。一個公司的文化不宜經常性地劇烈變化，今天西風、明天東風肯定不行，我們也會不斷地去優化文化，以利于提升。
今天，用友文化中要體現的指導思想，第一是客戶中心，這不僅僅是一種經營模式，更是關注客戶的一種方式，是一種理念，應該將它上升到企業文化層面；第二是關注員工發展，這是一個具體的管理思想，也是一個公司整體的意識；第三是要加強市場競爭的進取性，或者叫進攻性，最近公司所有的經理人員都在讀《狼圖騰》這本書。這種文化有幾個優點，一是堅韌不拔，二是團隊作戰，三是進攻性。尤其在面對國際競爭的時候，用友必須加強進攻性。歐美國家在IT領域，包括在軟件領域的成功，除了技術外，跟進攻性文化有很大關系。
但進攻性是在市場競爭上面的進攻性，而不是將公司內部搞得很復雜。內部仍舊會保持用友比較好的傳統，但是在市場競爭中，特別是面對國際廠商的競爭，必須在文化層面加強進攻性。
主持人：領導人的管理風格和性格，對企業文化的形成和演變常常具有決定意義。以前在我們看來你是走一個比較平和的管理風格，你覺得在戰略調整、文化變化、你個人的管理風格方面會不會有一些變化？
王文京：我個人的性格，以前給大家留下的印象是比較穩健的，但是自己感覺進攻性還是比較強的。當年用友在財務軟件階段，從眾多強手中脫穎而出，就是由于極強的進攻性風格。
不過我覺得，重要的是要把觀念要做到位，大力度去做，不在于形式上的兇狠進攻，形式不是最重要的。很多人都認為我比較穩健，但內心里面的想法不一定像你們看到的。
反過來，均衡、平穩也是用友難能可貴并需要保持的因素。用友比較強調均衡，回顧用友的步伐，你會發現，這么多年來，用友一直在高速變化，從財務軟件往ERP轉，而且在轉的時候我們不光是中端在轉，高端也去拓展，我們同時走兩條線，在這個過程中我們也去拓展其他未來的業務，變化力度之大可想而知。這樣高速變化發展，體現了創新的同時，也對穩步提出了很高的要求。用友公司長期形成的均衡、平穩在這一過程中，沒有降低公司發展速度，反而保住了公司在高速發展中不出問題。
強調持續創新、高速發展，和均衡、平穩并不是對立的。
與社會責任相融
主持人：大家看到了你重新擔任總裁后，在個人性格上增添了不少激情成分，特別是在不久前，用友發布ERP普及戰略的當天，你在趕往嘉峪關的火車上，因為情緒激動而給員工寫下了一封煽情的郵件。這與對外形象穩健著稱的你，形成了鮮明的對比。為什么如此興奮，是不是能用一種再創業的心態來形容呢？
王文京：應該講在一定程度上，我是有再創業心態的。我們正在面臨一個前所未有的機遇，那就是ERP的普及時代。抓著這個機會，用友可能實現又一次質的飛躍。
站在客戶的角度來講，ERP普及確確實實是中國企業進步的重要步驟，應該講是中國企業進步的第三步。第一步是建立在勞動力成本優勢基礎上，第二步是通過裝備現代化實現，而第三步就是以ERP為代表，工業信息化帶來的進步。
通過我們廠商的努力，推動ERP在中國幾十萬、上百萬企業里面得到應用。它推動了中國企業整體競爭力的提升，中國整個經濟發展競爭力的提高，對這個社會意義也是非常重大的。而且在這個過程中，真正推動和為這一發展做貢獻的廠商一定會得到巨大的發展，所以對我來說，這是件很令人沖動的事。
主持人：我注意到你在極力強調社會貢獻，這很容易讓人聯想到企業家的社會責任感，是不是也有這種體會呢？
王文京：巨大的社會價值，同時對公司、廠商來講也有巨大的商業機會和商業價值，會對整個中國企業、整個中國經濟和社會的進步做出更大的貢獻，同時公司的發展也會躍上一個更高的臺階。
作為一個企業，它一定是要跟上整個社會的進步，一定要創造很好的社會價值，商業上才有可能真正成功或達成商業上的目標。
我早年做用友總經理的時候，把握和爭取到的機會就是財務電算化普及，今天我再來兼公司總裁的時候，又遇上ERP在中國企業的普及，所以這對我來說確實是一個很愿意去做的一個事業。
在去嘉峪關的火車上給大家寫郵件，我希望公司的全體員工不僅僅把它當作我們的商業計劃、公司的經營計劃，同時也把它當成我們的事業去做，而且只有這么做我們才能把這個事做好，我們的商業目標才能達成。
換個角度也可以說是外部環境創造了用友每一步的發展壯大。
ERP普及機遇使國際化成為可能
主持人：發布普及戰略，是否意味著用友又一次大的戰略調整呢？即對原來國際化戰略有所調整？“普及”二字，很容易讓人聯想到在國內市場實施低價策略，這是否與一年來用友一直倡導的國際化戰略有出入呢？
王文京：國際化跟ERP的普及是不沖突、不矛盾的，一定意義上來講，我們也可以把普及作為用友國際化戰略的一個具體實施的策略，為什么呢？因為用友國際化是個中長期戰略，其核心就是建立用友的國際競爭力，這包括兩個層面，一是在國內市場的國際競爭力，二是在海外市場的競爭力。我們今天講普及化是針對國內市場的。
而整個國際化的戰略的前提和基礎，就是這些在中國市場做深、做強、做大，否則用友整個國際化戰略就失去基礎了。所以我們講ERP的普及，跟國際化戰略其實是一脈相承、相吻合的。
主持人：談到國際化，目前在學術界有一種觀點批評中國企業家，總是喜歡追求多少年成為世界多少強，并將其定為戰略目標，對企業來說這不應該是一種戰略，更不應該成為目標，它只是一個狹隘的規模打造，你怎么看待這個問題？
王文京：這個觀點我覺得有它正確的一面，也不能完全茍同，目標設定并不等于整個企業的發展僅僅只是圍繞它去做，因為一個企業的健康、全面發展還有很多其他方面的因素，比如一定會想到投資回報率、資產、現金流等等因素，這些都是對企業發展相當重要的。從這個角度來講觀點是正確的。不能說去設定一個單一的目標，其他就不管了，畢竟企業是一個商業的實體，各方面指標對企業都很重要。
這也就是為什么用友一直堅持均衡發展，把持續創新和均衡發展放在一塊兒來提，不會單獨強調持續創新，也不會單獨強調均衡發展。我們講健康、積極、快速的增長，不是單獨的“健康增長，不快速”，或者“快速增長，不健康”。所以從這一點我覺得學術界的觀點是對的，但我不敢茍同。用友也提出過要進入全球軟件前50強，這不光是一個規模的指標，也是一個切切實實的競爭力的指標。規模本身很重要，能成為全球前50強，說明你的公司整體的競爭力達到這樣一個程度，競爭力對未來的用友也好，對未來整個中國軟件公司來講都是相當重要的。
八卦老板
你比較愛讀哪一類的書？
比如《產權傳記》，還有一些近期企業經營、管理方面的代表著作。
有沒有一些特殊愛好？
沒有什么特別的，我到任何地方都會帶上數碼相機，拍一些景物收藏在自己的電腦里。我的電腦桌面壁紙每個季度都會換一次：每個季度自然的環境不一樣，所以我也希望我的辦公桌面能跟著調整。
你每天平均下來花多少時間工作呢？
沒有仔細算過，每天差不多11個小時應該是有了。到年底基本上更忙些，每周盡量保持一天休息。
我們感覺你是一個不好動的人，你自己平時有沒有什么特別喜歡的運動項目？
原來是打網球，也在學高爾夫。
你用什么樣的方式來排解壓力？
我覺得這方面主要還是看心態，這么多年感覺還好，沒有感覺到特別的壓力。
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