|
重建誠通
創建了中國國際期貨經紀公司、并在國務院發展研究中心任高級研究主管的田源的鼓動，是促使羅樹清決心下海的另一重要誘因。
羅和田源是朋友。1997年，田源開始任中國誠通集團董事長兼總裁，急需一名助手。他想到了羅樹清。“他看中的是我的人，踏實肯干。”羅樹清說。
本刊曾經請原中外運董事長羅開富講述自己的往事。羅樹清與他不只同姓，面臨的困境也大致相同：大型國有集團，各級公司林立，結構松散各自為政，多數虧損嚴重。在來誠通之前，羅樹清對這個物流企業的真實情況并不了解。
誠通集團1992年成立，是物資部(后為內貿部)直屬企業。在價格雙軌制時期，企業掌握大量國有資源，日子好過，集團各級分公司也因此迅速建立。羅樹清到來時，集團獨立核算的分公司達到304家，“誰也說服不了誰，誰也管不了誰”，集團變得規模龐大而指揮失靈。雙軌制取消后，集團原有優勢不再，虧損開始，并愈演愈烈。而執掌各分公司的多是從內貿部下來的副局長、處長之類的官員，對企業經營并不熟悉。1997年當年，誠通集團虧損近六億元。集團深圳某公司八個多億的資產，幾年之后就所剩無幾了。原物資部部長非常感慨：“這么多錢，就是一百元錢一張的，順著窗戶往外扔得多長時間才能扔完？”
羅樹清這時候已經“騎虎難下”——沒有退路了。他應田源之邀任誠通執行總裁，一年后成為總裁。“集團內部關系復雜，但是我跟田源都不善于搞關系，在內貿部也沒什么熟人。”這正好能讓兩個人大刀闊斧進行改革。
田與羅成立了新的集團本部，著手清理不良資產。最終，304家各級公司剩下了50多家。二人遇到的阻力與羅開富當年相同：這種整頓牽涉眾多人員的利益。在矛盾最突出的時候，集團有人喊出了“把田源打倒，把羅樹清攆跑”的口號。羅樹清私下里問田源：“你有沒有什么把柄攥在人家手里？”田回答說沒有。“這就好。”羅說，“只要咱們沒事兒，他們打不倒你，我也不跑，就這么干下去。”重建中，曾一次性關閉62家下級公司，破產清算。
當羅樹清指責那些官員們并不懂企業經營時，遭到了同樣的反駁：你原來不也是官員嗎？羅樹清“心里有底兒”：我在政府的時候，經常下去到企業開辦公會，并操作過多家企業的上市，對企業非常熟悉，對國有企業的弊端也看得清楚。這應該也是田源邀他來誠通的原因之一。由于主要是“拆廟”(撤公司)而不只是撤人，田源與羅樹清的工作相對要好做一些，但也持續了將近三年。對那些原來的經營者，羅樹清的態度是“我不去查你，你退休就完了”。事實上，羅樹清說，也沒有辦法查。
立身之本
講到官場和商場的立身之本，羅樹清說要本著“職業人”的態度去做事。羅說，即使在政府，自己也是在為政府打工，所以要用心。“只要用心，沒有辦不成的事。你看看那些經營不好的企業，都是管理者不用心造成的。”
也正是這個打工者，在中國較早為自己贏得了“年薪”。羅在政府的時候，“工資基本可以不用”，因為日常開銷大多由政府承擔。而到了北京，“一開門就要錢”，每月工資本來與在政府時差不多，但積蓄已沒有可能。“這樣下去不行，”羅對田源說，“我們做這么累的工作，收入也應該相匹配。”田源同意羅的意見，于是讓他起草方案交董事會討論。
2000年，誠通集團實行“年薪制”(羅其時的工資月均1萬3千多元)，在當時的內貿部引起很大震動。“我們通過合法的途徑提高自己的收入，理直氣壯。如果你給褚時健多一些報酬，他會去犯法嗎？”羅今年剛剛離任，退休工資每月三千多元。“如果不是前些年掙了些錢，退休生活會比較艱苦。”羅說。
與羅開富一樣，羅樹清也對國資委以年齡決定企業領導人的去留持反對意見，盡管他們都已經無條件接受。“這實際上是浪費國家資源。國家培養一個干部幾十年要用去多少成本？”好在，目前已經有四家民營企業與羅樹清聯系。“我肯定會選擇一家。”羅樹清說。
[上一頁] [1] [2]
| 
