|
緊守中國本土式獨特的競爭戰略，和國際公司抗衡取勝的同時，在發展中國家占據底盤，然后又有效地鉆進歐洲和美國的電信市場，任正非和華為公司的國際化戰略有條不紊。
任正非是華為的一面旗幟，這是至今依然成立的一條公理。2004年華為最耀眼的成績來自“國際化”戰場的全面收獲，而任正非在其中最大的貢獻則是日益淡化的個人角色。
“個人崇拜的企業能走多遠？”外界多年來對華為的質疑，不論來自管理方式、企業文化，還是研發力量、技術水平，矛盾的焦點都直指任正非的“人治”。
現在華為在變，任正非也在變。
列數2004年華為的大事記：年中，華為重新劃分八大事業部；7月28日，思科華為案勝利終結；9月，獲得承建荷蘭全國WCDMA網絡的合同，同時獲得了美國的3G合同。任正非的角色的變化在三件大事中也在實現著一次深遠革命： “人治”色彩日益退卻，制度化向成熟期過渡。
在華為思科一案中，華為的勝出策略包括：與3COM公司成立合資公司；聘請國際級的律師和技術鑒定人員；以美國的方式打官司。通過此案，華為贏回的不僅是“清白”，更多是在國際市場時如何遵造國際法則做事。
任正非在3G項目的投資上截至2004年共計45億元，此舉無疑是場“豪賭”。2004年是“豪賭”的“回報年”。荷蘭全國WCDMA網絡的合同和美國的3G合同將華為利器直插對手心臟地帶——歐洲和北美。此番“豪賭”的勝出很大程度上得益于任正非將華為的產品結構、國際布局、組織架構交給國際級的咨詢機構來設計。
任正非的“冬天論”和華為的土狼個性正在一步步被“信心論”和獅子個性取代。任正非的勇于“淡出”對于國際化日益成為主流的華為可以算是一種戰略勝出。
以目前華為國際化的擴張速度，傳言中的海外上市應該已是時間表內的事情，任正非已經明確表示將不擔任CEO。經歷多年“冬天論”的危機感后，我們或許在未來的某個時刻，在某個高爾夫球場遇見正在揮桿的任正非。
| 
