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在國際化呼聲高漲的2004年，郭廣昌更為得意的戰(zhàn)略舉動(dòng)則依然來自于他對(duì)中國市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握，這包括迅速地進(jìn)軍能源領(lǐng)域，以及在地產(chǎn)業(yè)的政策年毅然實(shí)現(xiàn)了復(fù)星置地的海外上市。
2004年對(duì)于哲學(xué)背景的郭廣昌內(nèi)心震蕩或許是最大的一年：“大隱隱于市”的生活方式一去不復(fù)返，思考方式也不得不由“激情”轉(zhuǎn)向“理智”。
2004年2月，“寧波建龍事件”將“復(fù)星系”四大支柱之一的鋼鐵產(chǎn)業(yè)卷入旋渦，復(fù)星股價(jià)應(yīng)聲而跌；2004年7月，有媒體披露“復(fù)星系”被列為“慎貸”黑名單，資金鏈隨時(shí)面臨斷裂風(fēng)險(xiǎn)。“德隆系”神話的一夜幻滅，連同“推波助瀾”的背景事件，讓同為強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)與資本整合的復(fù)星成為質(zhì)疑的焦點(diǎn)。
郭廣昌作為資本運(yùn)作的“得道中人”，最大的優(yōu)勢(shì)莫過于“精于設(shè)計(jì)”，這在復(fù)星的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)和資本擴(kuò)張方式中都可以找到影子。他將復(fù)星危機(jī)的癥結(jié)定位為：產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張規(guī)模過大，超過自有資金承受范圍；銀行全面收縮信貸規(guī)模，資金來源有限；“德隆系”的不良沖擊。
在郭的“拯救方案”里，最核心的一環(huán)是大膽的“瘦身計(jì)劃”：收縮在金融領(lǐng)域的投資，收縮部分產(chǎn)業(yè)投資。具體的方案包括拋出復(fù)星手中持有的某銀行全部股票，興業(yè)證券的減持也在醞釀中；產(chǎn)業(yè)方面將重點(diǎn)回歸房地產(chǎn)、醫(yī)藥、鋼鐵和商業(yè)“四大支柱”。
郭廣昌2004年的第二步棋就是轟轟烈烈的請(qǐng)到國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所和安永會(huì)計(jì)事務(wù)所對(duì)復(fù)星集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力、多元化戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行審核，此舉無異一石兩鳥：盡快打消銀行的疑慮，走出貸款壁壘；澄清相關(guān)不實(shí)報(bào)道，挽回投資者信心。郭的第三把“火”燒在了香港，在自有資金不足、“造血功能”差的現(xiàn)狀下，復(fù)地集團(tuán)2004年2月在香港H股市場(chǎng)的成功上市，使郭收帳17億港幣，緩解了資金鏈短期壓力。
郭廣昌2004年度收縮戰(zhàn)線的“三招”或許沒有昔日并購時(shí)“氣吞山河”的氣概，卻在復(fù)星最危難的時(shí)刻救其于水火之中。“一張一弛謂為道”，郭廠昌此刻需要的或許不是濃烈的洋酒，而只是一杯淡淡的中國“功夫茶”。
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