中國企業家：柳傳志和王石二線老板的當法(3)

　　不會僅根據業績好壞來換CEO

　　《中國企業家》：你退下來之后，這兩年聯想每交一次財報，外界就有聲音說楊元慶會不會被換下。

　　柳傳志：我從來沒有想過換楊元慶，從來沒有想過。稍微一點什么就換，那也太沉不住氣了！不可能的。外邊有些話都不知從哪兒來的，是一股風。楊元慶做贏時通虧了一個多億，但他也存了四個億的美元，那投資人應該怎么說？現在收IBM PC這么大動作，沒有經濟實力行嗎？錢是哪來的，是這些年存的，并沒有給你糟蹋什么東西。假定IBM這個事做成了，有很大的收獲，那三年的學費付得絕對有道理，要不不敢做這個事情，這是人的認識的自然規律。這充分說明企業還得有一個明白事兒、沉得住氣的大股東，要沉不住氣，一片打壓就全都亂了。

　　科學院歷來主張聯想集團在股東層面應引進戰略合作伙伴，我自己倒是認為，這個企業要想做成百年老店的話，股東股權不能太分散，當然美國人未必同意我這個想法。我認為，股權太分散以后，內部人，CEO或者是董事長，自己就能夠對公司隨意進行控制，這會對成就百年老店有影響，因為他們會做出更大膽的舉動，成功就成功了，不成功他們再找別的工作，所以有一個負責任的大股東本身還是很重要的。但是一定要單一大股東也未必。

　　《中國企業家》：如果楊元慶是美國公司的CEO，可能早就被換下去了。

　　柳傳志：對對。這有可能，美國公司不容CEO犯錯誤，其實總體上楊元慶犯的都是小錯誤。他做完每件事，做得不好，我都會回頭想想，如果是我，我會不會犯這個錯誤。我想有的我會犯，有的不一定會犯。我的前十年和楊元慶這幾年所遭受的壓力的方式不一樣。我遇見要死要活的問題太多，他受到外界包括投資人一些說法的壓力太大，但是還不存在要死要活的問題。我們作為大股東，就要保證不要讓他受到這種傷害，后來我們對他說：“你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。”當然對這條路本身，我們要認真考慮。

　　《中國企業家》：換還是不換楊元慶，你本人的心理底線是什么？

　　柳傳志：沒有底線。他把公司弄崩？這不太可能。如果不把企業的利益放在第一位，有私人的行為，比如說貪污、形成宗派、任用自己的人，表面上盡管企業盈了利，但這時候我卻會很警惕。另外就是當形勢發生變化，他本人卻不能通過學習改進自己的工作方法，說的老做不到，即使業績表現還不錯，都會引起我警惕的。

　　所以會用人的人，考察屬下實質時固然不能離開業績來說明問題，但是絕不是僅僅看業績。做領導的完全跟著業績的風向轉，那誰都會當領導，還用得到我干嘛，誰不會根據業績好壞來換人？！在美國公司里，他主要就是沒有真正負責的人，大家都是小股東，容不得CEO犯錯誤。

　　《中國企業家》：除了換下楊元慶，外界甚至有一種期望：你會重掌大局。

　　柳傳志：現在你知道了，根本不可能嘛。一點點可能都沒有，所以我覺得挺有意思，外面越說越真，哪來的這些話呢，好像都替我說好了，替我做了準備，越說越真。沒有的事，從來沒有。

　　如果真的是像剛才我講的，楊元慶由于在德、或者才能上有問題，使得企業遭到重創，而且很固執，改不了，這種情況下我只能考慮了，現在離那一步還遠遠的，根本不是那么回事。即使將來真的哪塊不好，我也不會自己上。聯想里還是有不少新人，干嗎就到了要自己上的程度，而且我做的確實不見得比他們好。

　　如果我還是聯想集團CEO，有可能在小的問題上處理得會比楊元慶更圓滑一些，他在處理跟外界關系這方面有時候不是很小心，柔和程度不如我。但是大的方面，我真的不能像元慶他們這樣能走出一條新路。他們現在有大的突破性行為，恰恰是我真的不敢做的事情。咱們憑良心說是不是這樣？這次收IBM的事如果做得好的話，真的說明聯想總裁思維模式的突破。平常大家都說，楊元慶跟柳傳志的想法都一樣，其實像管理三要素這樣基礎的東西本來就容易一樣，為什么非要讓它不一樣？但是到了關鍵的時刻，元慶要是敢于突破，我再把他勒住就不對了。幾乎沒有什么大事是他堅決要做、而我堅決反對的。也就是收購IBM PC這件事，我表示過反對，其它他想做、但是我內心不太想做的事，我都沒有跟他明確表示過，都讓他做了。

　　《中國企業家》：你怎么看待施振榮、倪潤峰退了又復出的？

　　柳傳志：宏碁他們有他們的具體情況，施振榮也是把企業的利益放在第一位，他的工作風格決定了他要先出來把企業穩住。我從來沒產生過倪潤峰那樣的想法。倪潤峰選接班人可能選得比我倉促多了。凡是復出的，可能都有一些事情預先沒有想到。

　　《中國企業家》：你和施振榮就退休之事交流過嗎？有一種看法認為你將聯想一分為二是參照了施振榮的操作手法。

　　柳傳志：沒有沒有。一分為二是我先還是他先？我也不知道。我和他在這些問題上沒有交流過。外界認為我在參照他的做法，那是不對的。他給我最大的幫助就他《再造宏》那本書。打仗各家有各家的情況，不必用一個模式去套。我“分家”的原因很簡單，就是因為有楊元慶和郭為兩個人，歷史造成他們的業務難以合在一塊兒，如果合在一起不成功，而我又退下來了，楊元慶處理起來就很困難，這就是我剛才說的，一定要在我還有能力的時候把它做好，如果我沒有能力了，這個事就不好弄了。

　　“全退”沒有時間表

　　《中國企業家》：你對自己的全退有一個明確的時間表嗎？

　　柳傳志：沒有。主要是看接班人的成長速度。我現在退到了控股總裁的位置，將來再從控股總裁退到董事長的位置，最后退到員工持股會負責人的位置，那就不會再退了，沒有必要退了，我那時就是持股會老頭老太太的代表了。

　　反正我有一個原則，聯想已不需要我，而只是我自己需要聯想，那就不合適了，在這種情況下我會退下來。這個需要不需要不是他們下面的人說的，因為他們永遠會說需要我，但我心里會很明白哪些事情做的不如人家，這個我自己有感覺。

　　我自己現在一個最大的愉快，就是看我現在的用人、選人結果，是不是跟我在前些年實踐管理中得到的經驗一致，這是我很大的快樂。

　　《中國企業家》：不想為自己在聯想的20年寫本書嗎？

　　柳傳志：企業出書就夠了，在中國，寫個人的書真的不是件非常好的事。為什么？原因忒簡單了。因為寫書的時候難免涉及到具體的人，另外把很多事情歸結到你當時怎么考慮的，其實內部其他人未必是這么想的。何德何能就至于寫書？犯不著。我希望把活做好，但是自己還是要活得舒服點。

　　不過我覺得和IBM談判的過程真的值得記錄下來，說明這個企業發展中遇到了什么風險，另外記錄一些跟管理有關的個人心理感受，這些很多東西都是我過去在國內做業務的時候沒有遇到的，很有意思。寫了自己看，絕對不會對外，十年、二十年后這事已經穩定了，留給聯想或者公眾都可以。

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