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作者：溫秀、文嘯、張翼、張承耀、文嘯、劉影、劉元煌
對于一個國家，一個民族，一個時代而言，失敗未嘗不是一些促成歷史進步的“臺階”
轉型時期要有容錯的機制和心態時代
往事不堪回首，但是失敗同樣要面對；成功固然是社會的樣板，但悲劇往往比喜劇有更為豐富的內涵。
失敗對于企業家個人的職業生涯而言，這或許是一些“跟頭”：有人從此一蹶不振；有人因此歸于沉寂；有人早已退出了歷史舞臺；也有人多年后重整河山。但對于一個國家，一個民族，一個時代而言，這又未嘗不是一些“臺階”。每一個企業家個人沉浮的背后都蘊藏著一些發人深省，耐人尋味的東西——個人的，時代的，抑或制度的。我們無意于對一些曾創造了歷史的人物簡單地評頭論足。
作為一個時代的見證者和記錄者，我們希望這是一次對歷史負責任的審視和梳理，并試圖從企業家個人的得失成敗中尋找一些時代的、歷史的痕跡，并期望可以對今時今世有所啟發和借鑒。正所謂：以人為鑒，可以明得失；以史為鑒，可以知興替。經歷了20年巨大的發展變遷之后，我們的企業家群體是否得到了很好的錘煉和成長，我們的環境和制度是否得到了更好的發展和改善，我們的國家和時代是否擁有了更多的精神財富和更強的競爭力？
值得說明的是，我們的探討和反思，首先是基于社會對企業家價值的關注和認同，基于人們對企業家精神的深刻理解和廣泛共識：一個優秀的企業家群體是一個國家和一個時代發展的重要動力和財富。企業家，尤其是創業者的創業歷程必然伴隨著和制度的博弈；伴隨著對舊制度的創造性破壞；伴隨者對不適合生產力發展要求的生產關系和生產方式的否定和掙脫；也伴隨著部分企業家個人探索的失敗和個人命運的終結。對此我們應該表示充分的理解和尊敬。
縱觀20年無數企業家的沉浮會發現：
有的人的失敗恰恰是緣于他們的先知先覺，但歷史會用它自有的方式記住這些悲壯的先行者。比如張樹新和她的瀛海威。因為她個人的失敗背后是一個被互聯網啟蒙了的民族和行將從中獲益的后來者以及一批又一批的財富新貴。
有的人命運的起伏，緣于其創造能否得到認可。小平同志對“傻子”年廣久的支持，保護和鼓勵了一種活躍的新經濟的成長與壯大，并使之逐步成為社會主義市場經濟的重要組成部分。
還有一些人在短暫的個人職業生涯中經歷時代的巨大變遷，從起始的開拓者既而成了“守舊者”。周冠五、馬勝利的落幕或許有機緣的不湊巧，但他們所代表的那種生產方式畢竟只是時代發展的一種承前啟后的需要，并注定早晚要退出歷史舞臺。承包責任制在一定程度上解決了個人的激勵問題，但又不可避免地產生了一個新的問題：個人短期利益和國家長遠利益的深刻矛盾。對于他們的悲壯落幕，我們懷有敬意與惋惜，同時也應該思考，是否可以讓曾經做出歷史貢獻的企業家不再吃大白菜、賣小籠包？
在他們之外，還有一些人的經歷也許更具有時代意義和歷史特征：褚時健用“國家交給的一頭‘奶�！癁閲揖喸斐鲆粋�龐大的奶牛王國，但因為妄自接了一杯‘牛奶’喝，最終走進了我們體制的藩籬。面對李經緯等一批知名企業家的“前赴后繼”，與其一味地懷疑和指責企業家自身的職業操守，不如冷靜地尋找和反思引導他們走向極端的背后原因：對于這些做出過歷史貢獻的企業家能否用一種更符合人性也更符合市場經濟邏輯的方式，建立一套行之有效的激勵和約束機制。這或許比單純的道德和法律來得更徹底也更有效！
有人說，體制內出不了真正的企業家。那倒并不盡然。我們的體制內企業不僅構造了新中國經濟的基本產業構架，而且在改革開放初期，始終是屹立潮頭的改革者和先行軍。其中也涌現出了張瑞敏等一批中國最優秀的企業家。但相形之下，這些人真的是鳳毛麟角，而且其中一些人常�；畹谩罢\惶誠恐”。為什么？因為他們在創造歷史的同時必然要沖破原有的、堅固的制度藩籬。但現有體制的邏輯可能并不是市場邏輯，標準也未必就是經營標準。這就使得很多人在國有或集體企業的領導崗位上不為，不肯為，胡亂為！
回首往事，小平同志的遠見卓識言猶在耳。
1985年他在會見外賓時就曾明確表示：“改革是中國的第二次革命。我們的方針是：膽子要大，但步子要穩。走一步，看一步，總結經驗。看到不妥當的，就趕快改。最近出現的一些問題，沒有什么了不起。”而且即使“今后還會出現問題。但是，我們的改革，我們的對內和對外兩個開放政策，是不會動搖的，而且要繼續和發展�！�
往者不可諫，來者猶可追。
惟愿我們的企業家一路走好，愿我們的國家和民族欣欣向榮、蒸蒸日上。溫秀
吳炳新：十五大失誤
一位企業家用“十天十地”來形容三株后期：聲勢驚天動地，廣告鋪天蓋地，分公司漫天漫地，市場昏天黑地，經理花天酒地，資金哭天喊地，經濟缺天少地，職工怨天怨地，垮臺同行歡天喜地，還市場經濟藍天綠地。
三株失敗后，吳炳新自述“15大失誤”
1.市場管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關系沒有處理好。
2.經營機制未能完全理順。
3.大企業的“恐龍癥”嚴重，機構臃腫，部門林立，等級森嚴，層次繁多，程序復雜，官僚主義嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍。
4.市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發揮，對市場形勢估計過分樂觀。
5.市場營銷策略、營銷戰術與市場消費需求出現了不適應。
6.分配制度不合理，激勵機制不健全。
7.決策的民主化、科學化有待于進一步加強。
8.相當一部分干部的驕傲自滿和少數干部的腐化墮落，導致了我們1997年許多工作沒有落實到位。
9.浪費問題極為嚴重。
10.山頭主義盛行，自由主義嚴重。
11.紀律不嚴明，對干部違紀的處罰較少。
12.后繼產品不足，新產品未能及時上市。
13.財務管理出現嚴重失控。
14.組織人事工作與公司的發展嚴重不適應。
15.法紀制約的監督力度不夠。
喬贏“紅高粱”十大反思
1.成長策略選擇錯誤。把小企業當大企業運作，全線出擊，四面投資，撒大網撈小魚，徒勞無功，致使企業運作困難。
2.對財務管理的錯誤認識及不正確的管理，必將導致企業危機。
3.沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統籌運用，因而造成財務資源不足，發展步履艱難。
4.沒有準備資金時，項目就輕易啟動，結果總是把一分錢當三分錢用。造成企業財務困難。
5.過分追求“碼頭效應”，把錢更多地投到地皮上，結果為業主打工，店鋪不賺錢，導致財務惡化。
6.過分擴大品牌的作用，認為只要品牌有名就能賺錢，致使企業犯了名牌“速成論”和“萬能論”的錯誤。
7.過早否定廚師的“手藝”，忽視廚師在中式快餐企業中的地位和作用。
8.忽視產品開發和產品組合，沒有處理好“多”和“少”。
9.沒有建立合理的結構就盲目發展，追求速度。有一兩家成功，就誤認為這是成功體系，開始無限制地連鎖，致使財務資源流失，企業受損。
10.沒有把員工訓練作為長期、連貫的經營戰略。由于企業訓練不足，導致企業管理水平和人員素質不高，缺少發展動力。溫秀整理
禹作敏：未能擺脫階級局限的農民企業家
1977年冬天，時任大邱莊黨支部書記的禹作敏面對的是一群再也無法忍受“喝苦水，咽菜幫，糠菜代替半年糧”日子的農民。他們提出“誰能帶領大隊致富，誰當書記”。后來坐上奔馳600的禹作敏如此回應一位“流血流汗扛槍拼命過來”的高干的質問(“你為什么可以搞特殊？”)：“你是帶著窮人打富人；而我，是帶領窮人變成了富人�！�
的確，他把這個貧窮、落后、荒涼的鹽堿地，變成了富甲一方的“中國首富村”。在這個村里，有美國、法國、日本等國生產的高級小轎車200多輛，其中“奔馳”就有十幾輛。而此時，大邱莊周圍大多數村莊還處在剛剛解決溫飽的階段。但在“帶領窮人變富人的改革者是否就有權力打人這個問題”上，禹作敏最終沒能回答好。
1993年，禹作敏因犯有包庇、窩藏罪和用非法手段阻礙司法機關執行公務等犯罪行為，被判處有期徒刑20年，剝奪政治權利2年。1999年保外就醫的禹作敏病逝于天津市天河醫院，一代強人“隕落”。
30年農村發展的曲折過程讓禹作敏深刻認識到：“以階級斗爭為綱，人心慌慌，以糧為綱，窮當當”。于是他決心把工作轉到以經濟建設為中心，大辦鄉鎮企業。但那個時候，大邱莊迅速發展的同時也遭受了巨大的非議。面對“挖社會主義墻角兒，搶國有企業飯碗，搞資本主義”的指責，禹作敏回應，“大邱莊只有資本，沒有主義�！彪S后不久便傳來了鄧小平“中國要向有計劃的商品經濟發展”的講話，這是禹作敏和大邱莊的轉折點。禹作敏的鄉鎮企業得到了大力支持，而他本人也成了改革功臣。
上世紀80年代中期，資本在手的大邱莊迅速膨脹。最初的一個企業裂變成四個。“以鋼為綱”，帶鋼、線材、管材生產線一條接一條建起來，津美、萬全、津海和堯舜等四大集團相繼形成。
1992年是禹作敏和大邱莊的黃金時期，大邱莊一躍成為全國首富村。一個乘車在莊里兜一圈不用10分鐘的小地方，竟有各類企業200多家，產值過億元的也不鮮見。企業密度和規模之大為全國之最。1992年，全村工農業總產值達25億元，人均年收入高達2.6萬元。創造了改革13年，產值翻了13番的驕人業績。
禹作敏把鹽堿地變成了烏托邦。但人們在享受著“從搖籃到墳墓”的福利的同時，也失去了部分的自由。在那里，禹作敏對村民實行嚴格的管理和控制，維持著絕對的秩序�！�
后來，禹作敏私設公堂，而后獲罪。
一個強人統治下的大邱莊時代也隨之結束。
作為一個農民企業家，禹作敏的傳奇經歷和悲慘結局都有著深刻的歷史必然性。有人這樣評價：“在改革之初，中國農村改革選擇禹作敏這樣的人作為象征，是一種必然。禹作敏無法無天的本性，使他能夠完成許多超常的創舉。但正是這一本性，又成為他在日后為所欲為、不可一世的原因。這就使禹作敏的大紅大紫和大悲大戚帶上了鮮明的時代烙印。”而他一手建立的大邱莊模式又何嘗不是如此？這種模式的主要特點是，鄉鎮企業中集體經濟處于絕對優勢，即“鄉辦鄉有”、“村辦村有”。其好處是集體共同富裕，其弊病是鄉鎮企業領導人權力空前強化，以及政企不分、產權不明、資源非市場化配置等。這些原因最終導致了禹作敏的黯然謝幕。溫秀
當“馬承包”開始想要成為千萬富翁……
1984年，45歲的馬勝利還只是石家莊造紙廠銷售科的科長。他所在的這家國有企業已經連續3年虧損50萬元以上，是當地有名的破落戶。而此時，正逢國家進行經濟體制改革，馬勝利以“實現年利潤70萬元”的豪氣承包了他工作了9年的造紙廠。
他在承包了造紙廠后，推行“層層承包，責任到人”的管理方法，使長年處于計劃經濟體制下的一家國有企業，很快就扭轉了虧損局面，當年就盈利140萬元，第二年又盈利180萬元。承包4年，利潤增長21.94倍。到1987年的時候，他竟承包了全國100家虧損企業。
輝煌時期的“馬承包”曾4次受到中央領導人的接見，當選為中共十三大代表，榮獲全國輕工勞動模范、中國優秀企業家、中青年有突出貢獻專家等榮譽稱號和兩次全國五一勞動獎章。
時世造英雄，馬勝利的成功離不開特殊的時代背景。
那是一個靠炒瓜子、縫衣服就能成功的年代。無論是年廣久、步鑫生，還是馬勝利，他們都曾受惠于那個年代。物質生活資料的匱乏為他們創造了巨大的現實需求，而新的生產關系由于代表新的生產力發展方向而具有一往無前的巨大能量。正是在這樣的時代背景下，他們成功了。
當時的馬勝利身上既有著深深的時代烙印，也有著鮮明的個性特征。
他曾這樣自述當年承包100個造紙廠的標準：“首先是虧損的，你這企業虧損不虧損？虧損，開得了工資，不包。開不了工資虧損的，我就包了。我包了100個企業，沒有一家不虧損的，我就要這個勁�！瘪R勝利當初的許多舉動現在看來可能有些嘩眾取寵，甚至不可思議，但在那個年代，他是無比真誠地信仰這些�！爱敃r來講我老馬就是大公無私的。后來《人民日報》有個頭版報道，老馬是出于公心，就是一心為公，你越說這個，咱就越來勁。”
時代給了他成功的機會，但似乎也膨脹了他的個人英雄主義情緒。
許多年后，他這樣回憶：“我那時好勝心強，個人英雄主義，承包對象必須是虧損企業。先是把廠里中層領導派出去，最后連班組長、工人也派出去了。結果外面的企業沒搞好，還累及大本營�！�
1991年5月，馬勝利造紙企業集團宣布解散。4年之后，馬勝利被上級主管部門免職。拿著每月135元的退休金，他黯然回家。雖然最終的審計表明馬勝利在經濟上是清白的，但這個原本享受國務院特殊津貼、有突出貢獻的專家，突然間所有的待遇都被取消。最困難時，馬家天天吃大白菜。
后來又在街頭賣過牛肉包子的馬勝利，回望來時路，竟然有些無法理解當初的自己。
“今天我在想，當時為什么你老馬，特別是我后來慘到賣包子的時候，當初那錢，老馬，為什么你自己就不留著？”現在的他，即使是自己敲著腦袋也想不出當初怎么會把將近500萬的承包獎金，又是交黨費，又是救災區，還給托兒所，但自己卻一分都沒有留。而事實上，當年的他是多么堅定地相信自己應該大公無私地為國家做貢獻。
2003年，對65歲的馬勝利而言，可能是人生的一個新的開始。只是這次，曾經得過7大箱獎狀的他，理想已然變成了要做億萬富翁。馬勝利這么想本無可厚非，但在這強烈的反差背后，是否還有一些更加耐人尋味的東西呢？
是時代變了嗎？還是說人性正在自然回歸？恐怕都是，但又不全是。
一個經歷了20余載滄桑變故的中國改革風云人物的今昔對比，留給我們的是不盡的思考……
溫秀
步鑫生：流星改革家
1983年，《人民日報》的專題報道《一個有獨創精神的廠長——步鑫生》讓步鑫生迅速成為“全國最為知名的工廠廠長”。當時的中共中央總書記胡耀邦甚至兩次專門就步鑫生做出批示。而后來馬勝利曾宣稱：“我是學了步鑫生的事跡才搞起改革來的”。連浙江萬象的魯冠球也說：“走改革之路，走步鑫生之路，才能搞好我們的企業！”最輝煌的時候，這個浙江海鹽一家小小的襯衫廠廠長，人稱“小裁縫”(體重僅42公斤)的步鑫生終日穿梭于鎂光燈之間。因為應酬太多，有關方面甚至規定：“只有師、局級以上，才能面見步鑫生本人，其他人一律聽錄音”。而僅僅四年之后，仍是《人民日報》頭版的一篇題為《粗暴專橫諱疾忌醫步鑫生被免職，債臺高筑的海鹽襯衫總廠正招聘經營者》的文章不僅總結了他的失敗，也為曾屬于他的輝煌時代畫上了句號。如今年近7旬的他在秦皇島默默經營著一家自己的服裝廠。文嘯
年廣久：中國個體私營經濟的“晴雨表”
鄧小平說：“讓傻子瓜子經營一段，怕什么？傷害了社會主義嗎？” 而正是小平同志的三次點名保護了被稱為中國個體私營經濟“晴雨表”的年廣久。
早在割“資本主義尾巴”的年代，做水果生意的年廣久就遭遇了水果攤被掀、水果被砸的厄運。同年，又因“投機倒把”被判處有期徒刑一年。
后來他又經營起了傻子瓜子，到1984年，年廣久的“傻子瓜子”雇工人數最高達到103人，家中財產也突破100萬元。為此，有人將他的問題向上反映，并使之遭到調查。如果沒有鄧小平出面保護，“資本家復辟”、“剝削”的罪名或許將使年廣久再次遭遇覆滅之災。
1986年春節前，傻子瓜子公司在全國率先搞起“有獎銷售”。紅紅火火的銷售只進行了18天，中紀委突然下文：停止一切有獎銷售活動。1987年底，蕪湖市新蕪區檢察院根據舉報，對年廣久經濟問題開始立案偵察，并被判刑。而1992年，南巡的鄧小平再次提及年廣久。這一次使在獄中的年廣久重獲生機。同年，年廣久因罪名不成立而獲釋。
如今，他早已把傻子瓜子的商標轉讓給了兒子，自己在蕪湖辦起了蕪湖廣久瓜子公司，開始了他的第二次創業。
何陽：一個虛幻偶像的終結
寧夏銀川百多公里外有個惠農縣，赫赫有名的“點子大王”何陽就關押在這個縣的第三監區。在這個荒涼的異地他鄉，何陽平靜地度過了自己的第四個本命年。屈指算來，48歲的何陽已經在押整整5年。
王志是何陽的大學同學，出差銀川的她此前曾特意趕赴惠農探監。甫一見面，王志暗吃一驚，她怎么也沒想到，眼前的何陽竟是滿面紅光、精氣神十足。何陽自我調侃：“在里面也沒什么事兒，多半時間都在看法律書籍。吃吃睡睡，不胖才怪呢。”
隔著靜靜玻璃窗，何陽滔滔不絕，一氣說了一個小時。被獄警帶離時，何陽放開嗓門吼起來，“王志，我的案子肯定能翻過來�！�
獄中的何陽既不“勞動”，也不積極申請減刑。他準備在刑期的后七個年頭里寫一本書《西部監獄》。
5年了，何陽的滿腔“怨憤”未見消停，聰明絕頂的他倒是真該冷靜地想一想，到底是誰把自己送進深牢大獄？夏虹鋼？如果沒有夏的“告發”，何陽或許能躲過一場牢獄之災。但生活中的何陽其實早已走向了沒落。寧夏“折戟沉沙”前，數起未了官司把何陽折磨得身心疲憊、狼狽不堪。何陽這人，極其自負，他的優點是聰明，缺點是太聰明。
1999年11月28日，本報記者曾與何陽及其助手一同前往北京航空航天大學。其間何陽有言：“1992年，中國誕生了三位新聞人物：禹作敏、牟其中，還有就是我點子大王何陽�，F在前兩個人都倒了就剩下我�！�
可以肯定，那是何陽鋃鐺入獄事前最后一場高校演講。當時，何陽現場抖摟的仍是“海水變鹽”之類的“點子”。
1992年9月，《中國青年報》的頭版頭條讓何陽一夜成名。從此，何陽完全放棄“技術轉讓”的個人專長，走上了一條“明星式”的自我包裝之路。在安徽一家著名酒廠的贊助下，何陽到全國百所高校巡回講演，大張旗鼓、轟轟烈烈。也正是那家酒廠后來把何陽整得挺慘，先羈押，后罰款，何陽引以為傲的豪華紅旗車也被抵押。這是何陽出道以來的第一個大跟頭。何本人恥于提及，媒體也未見披露。
浮躁的何陽沒有吸取教訓，依然沉醉于四處演講、簽名售書，愛慕虛榮的他極力制造著熱情似火的明星效應。犯事前兩個月何陽如愿在西藏做了報告，普通門票100元。“點子”以門票的方式體現著它的“價值”，演講成了何陽最后的掙錢路數。
表面的浮華掩蓋不了現實的冷酷。1996年后，和洋咨詢公司名存實亡，準確地說，何陽的公司倒閉了。以后的3年多時間里，一個叫張冬的年輕人陪伴著何陽浪跡天涯。張冬也曾不無酸澀地自言自語，“我們連個皮包公司都算不上了，頂多是個皮包。”
何陽入獄，點子蒙羞，然有關何陽終結了“點子時代”的說法可謂言過其實。
何陽栽了，一個虛幻的“偶像”遠去了。張翼
雙重風險與絕對權力
擺在我們面前的這些企業家，有的是國有企業的領軍人物，多數是民營企業家的一代豪杰�？季科涑粮〉倪^程，既有特殊性即個性，又有一般性即共性�？梢詫⑵湓驓w結為兩個主要的方面，一個是外部的原因，另一個是內部的原因。所謂外部的原因可以概括為“雙重風險”；所謂內部的原因可以概括為“絕對權力”。
外部原因的“雙重風險”指的是“市場風險”與“政府風險”的二重復合。對于企業家來說，市場風險到處都存在，但是，中國已加入世貿組織，風險問題就更加突出。比如說牟其中搞國際資產大盤活，成功與失敗都有可能；再如顧雛軍、唐萬里搞資本市場運作，是一個全新的課題，機遇很好，但對方信息不透明，自然要承擔極大的風險。
政府風險也很明顯。我國正處于經濟體制改革的過程之中，周冠五、馬勝利等借承包制獲得了成功，但那只是改革的一個過程，隨著很快地進入了建立現代企業制度的新階段，原來先進的東西變成了落后的。政府對市場的影響太強大了，搞房地產是否必須考慮政府的要素？當代中國人十分清楚，許許多多的項目都是政府與企業的“雙人舞”，相當一部分民營企業家都是“玩動政府”的高手。與此同時，政策風險也就比較明顯。一旦“市場風險”與“政府風險”疊加在一起，總體風險就很嚴重。
內部原因的“絕對權力”也是普遍存在的現象。國有企業的表現是“產權不清”，承包制時得到的經驗是選好“一把手”，現在也仍然是這種認識。周冠五不是能人？褚時健不是企業家？問題就出在“一把手”這種模式本身。這是一種“上下都不管”的體制，“一個班子”的提法也不對。就是到了現在，由于國有資產管理體制的滯后，相當一些企業沒有股東會、沒有董事會或者有的僅僅為形同虛設。國家股東“越位”、“錯位”、“缺位”的情況同時存在，經營者“自買自賣”的根源并不在經營者。于志安、褚時健等人是不是我們自己培養的企業家？把他們送進班房的種種條件是不是依然存在？這些企業家“前仆后繼”的根源到底在哪里？誰制約監督他們？該誰考慮企業家的價值實現？
在民營企業方面，產權倒是清晰了，但是這種“過分清晰”除了發財之外成了沒有制約的個人獨斷，一個個“造神”運動的結果是“毀神”。因此，個人權力的集中既有好的一面，也有壞的一面�，F代企業制度是分級決策的體制，是民主集體議決與個人決策責任的復合。在當今的中國，不管是“弱所有者”的國有企業，還是“強所有者”的民營企業，在治理結構上集企業風險于一人的模式卻是驚人的相似。這是一種非常危險的結構。縱覽人類歷史發展的歷史，一條重要的經驗教訓就是絕對權力必然導致絕對腐敗。
俗話說得好，是“時勢造英雄”而不是“英雄造時勢”。我們分析這些企業家沉浮的過程，不能僅僅看其個人的因素，更應該把其放到整個改革進程之中。在個人原因的背后是體制，是社會制度環境的原因。中國目前歷史階段的特點是國家、企業、個人的規范關系還沒有確立，企業家玩“沖浪”或是“走鋼絲”。他們的高超技藝可以獲得一陣陣喝彩，突然之間倒下去又完全自然。如果我們不愿意看到歷史的一幕重演，就必須發現那些體制、制度的因素，這樣社會才會不斷地進步。張承耀
牟其中：懷揣政治狂想的中國式“唐·吉訶德”
“牟其中容光煥發，神采奕奕，毛式背頭烏黑光亮，大胖臉上泛著紅光。他邊走邊向大家招手示意的時候，仿佛前面等他的不是被告席，而是人民大會堂的講壇。”
1999年牟其中第三次入獄前這個令許多人至今依然難忘的細節背后，是他一以貫之的角色代入的錯誤。盡管牟其中聲稱自己“不是一個具有政治情結的人，而是一個具有現代民主意識和強烈社會責任感的人”，但事實卻一再無可爭辯地說明他是一個始終都懷有強烈政治狂想的企業家，一個眾人眼中中國式的“唐·吉訶德”。
事實上，在那些與牟其中同時代的企業家中，他并不是惟一一個具有強烈政治情結的人。甚至在改革開放的初期，“商而優則仕”還是無數傳統的國營企業經營者的最理想的歸宿。但他無疑是一個極端化了的典型，在他身上有轉型時期一代民營企業家的夢想和痛苦，問題和困境……
牟其中曾把自己比作傳說中的無腳鳥，只能不停地飛翔，一旦落地生命也將完結。的確，從“大陸首富”到“大陸首騙”，曾三度入獄、數次沉浮的牟其中，從不曾改變的就是對其政治狂想和抱負的堅定追求。無論是第一次被判死刑后為給世界留下一句口號而冥思苦想的牟其中，還是擔心有一天“受不了人生的凌辱”，而決心“壯烈地自焚，引起全國的注意”的牟其中；無論是想要把喜馬拉雅山炸個大缺口，讓冰天雪地變成萬里良田沃土的牟其中，還是打算把雅魯藏布江的水引進黃河，解決中原地區缺水問題的牟其中；無論是高舉“為搞活大中型企業服務，振興社會主義市場經濟”旗幟的牟其中，還是堅信“世界上沒有辦不到的事，只有想不到的事”的牟其中……他始終都懷著一種激越的政治熱情，他認為自己對國家最大的貢獻就是“空手道”。即使是到了“知天命”的年紀，第三次入獄后的牟其中依然關注著如何“改善湖北的投資環境，發展湖北經濟”，并為自己制定了出獄后的“雙十計劃”——即出獄3年恢復期之后的10年之內，把南德建成以純利潤計算世界排名前10位的企業。對他而言，沒有誰可以把他擊垮，只要一息尚存，他就要為自己的信仰和主張不遺余力地“鼓與呼”。正如一個十分熟悉的他的人所說：他要玩“西希弗斯”的殘酷游戲——費盡千辛萬苦將一塊石頭推到半山腰，正在他為暫時的勝利而興高采烈時，竟失手讓巨石滾落山下，然后，他又奮力繼續往上推，周而復始……
從歷史的角度去看，無論是1982年就曾認識到“中國必須發展商品經濟”，還是后來提出所謂的“一度理論”、“平穩分蘗”，牟其中似乎是一個與生俱來的思想者。事實上，在南德鼎盛時期，的確有相當一批中小企業主像“朝圣”一樣，到他那里“汲取思想的養料，尋求致富的真經”。但作為一個企業家，“整個90年代漫長的經商經歷中，除了‘罐頭換飛機’之外，牟其中到底還做過什么盈利的商業項目至今是個謎。”吳曉波說他是一個很典型的集“思想啟蒙的‘先知者’與商業運作的蒙昧自大者”于一身的人。而他失敗的一個重要原因就是“民間企業家身份與異端的政治姿態的錯位”。正如曾任南德經濟集團“首席顧問”的顧健先生所說：他并不是一個企業家，而是一個充滿野心的政治投機分子，他的素質和他巨大野心之間的落差以及他所處的環境，注定了他不可能有成功的機會。
企業家應該離政治有多遠？這可能也就是今時今日，我們重新審視牟其中其人其事的意義所在。文嘯
姬長孔，炒作依賴癥
事實上，秦池的廣告投入遠遠沒有達到3.2億元的標王價，當年他們付給中央電視臺的廣告費只有4800萬元，還少于前一年的6666萬元。秦池的真正失誤在于“其傳媒整合策略的紊亂”。首先，秦池在傳媒面前始終展現的是“強者”的形象，使自己在日后的新聞危機時幾乎沒有獲得一點兒同情分。其次，在勇奪標王、掀起新聞熱浪之后，秦池患上了“炒作依賴癥”。企業長久處于新聞的焦點中心，最終引起了公眾的反感，一旦出現輿論反彈，其新聞波便對企業自身造成了致命的殺傷。
胡志標，缺乏穩定有效財務保障體系
中國民營企業的成長史一再地證明著這樣一個原理：對一家新興企業來說，在渡過了市場開拓階段之后，阻礙其成長的最大威脅便是對財務缺乏適當的關注和沒有正確有效的財務體系。一家沒有穩定而有效的財務保障體系的民營企業就好比一輛沒有保險帶和氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業的發展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務前瞻性的危險就越大。
褚時�。�59歲現象背后一再地證明著
泰山、黃山、廬山、峨眉山、紅塔山。
這是一個孩子眼中的中華五大名山。
在相當長一段時間里紅塔山的確堪稱一座寶山：
1979年，玉溪卷煙廠固定資產1065.65萬元，生產設備全部是三四十年代的水平，是云南省數千家默默無聞的小煙廠之一。但到了90年代初，玉溪卷煙廠年創造的利稅相當于400多個農業縣的財政收入總和，達200億元以上，穩坐中國煙草業第一把交椅，并躍升為世界第五大煙草企業；而在1997年“紅塔山”的無形資產已經達到了353億元，在中國位居榜首。某中央領導在視察玉溪卷煙廠時說：“這不是卷煙廠，這簡直就是印鈔廠�！�
而把這家小煙廠變成印抄廠的人就是褚時健。有些人稱他為老板，有些人則叫他老爺子。在后來一些年里，他既是煙廠廠長，又是專賣局局長，還是煙草公司經理。在玉溪卷煙廠里他有著說一不二的權威。褚時健帶領玉溪走過的路是一步步沖破體制和觀念障礙，走向前進的路，也是一條要承擔巨大風險和壓力，需要真正企業家精神的路。但與之不相稱的是，企業平均每天給國家創造14萬元利稅，但褚時健自己只拿到1元錢的回報。而這種巨大落差可能也就成為他后來“功敗垂成”的動因。
1990年，褚時健在接受記者采訪時曾說過這樣一段話：“我們中國企業家和外國企業家有很大的區別，我們要將自己的利益放在后面，他們則首先把自己的利益放在前頭�！彼f：“上級規定企業廠長可拿工人獎勵的1～3倍，但實際上，我們廠的領導層一直只拿工人獎勵的平均數。就我個人而言，十年前的工資是92元，獎金是當時全廠最高的6元，再加上其他的總共月收入才110元。十年后的今天，廠子搞好了，我現在月收入有480多元，加上一些獎項，總共可達到1000元�！倍搅�1997年8月，褚時健對預審人員說的一番話是相當實在的�！�1995年7月份，新的總裁要來接任我，但沒有明確誰來接替。我想，新總裁接任之后，我就得把簽字權交出去了。我也辛苦了一輩子，不能就這樣交簽字權，我得為自己的將來想想，不能白苦。所以我決定私分了300多萬美元，還對身邊的人說，夠了！這輩子都吃不完了�！苯K于，1999年1月，云南紅塔集團原董事長褚時健因貪污罪被判處無期徒刑。有人把褚時健心態稱為“59歲現象”，警示人們要“保住晚節”。
但導致這一現象的根源是什么？是我們的企業家道德水準江河日下嗎？防止這一現象的辦法又是什么？是黨性原則，還是榮譽和獎勵？在高度市場化的今天，沒有足夠的激勵和約束機制，怎么能夠光指望企業家終日在經濟大潮中而“不食人間煙火”呢？
褚時健的辯護律師馬軍曾算過這樣一筆賬：他當了17年廠長，紅塔創造利稅800億元，褚17年收入約80萬元，企業每創造1億元，自己收入1000元；如果加上“紅塔山”品牌352億元，收入比例更降至649元。馬軍長嘆道：“為民族工業做出如此巨大貢獻的國企領導，一年收入竟不如歌星登臺唱一首歌！”
誠然，褚時健不該以那樣的方式去獲得這筆本該屬于他的收入，但問題是制度有沒有提供一種合理合法的方式讓他獲得本該屬于他的價值回報呢？
一位研究員說：“中國有一些國企搞得不好，而在搞得好的20%企業中卻有相當多的企業家結局不好。”的確，褚時健之后那么多“功臣廠長”相繼落馬。原因何在？出路何在？恐怕是我們無法回避的問題。溫秀
史玉柱：我的四大失誤
1.盲目追求發展速度。
2.盲目追求多元化經營。
3.“巨人”的決策機制難以適應企業的發展。
4.沒有把主業的技術創新放在重要位置。
“巨人集團的覆滅，是中國知識青年沖浪市場經濟最慘烈的悲喜劇，它曾經在無數熱血學子的心中造成了極大的傷害。”
吳曉波這樣描述史玉柱和他的巨人集團的失敗帶來的影響和沖擊。今天，當我們把他作為一個曾經摔了跟頭又重新崛起的典型記錄時，史玉柱的意義不在于他的失敗給人們多少啟示，而在于他用行動向人們證明了，失敗之后依然可以再度崛起。
需要強調的是能夠入選本期�？娜宋餂Q不是徹頭徹尾的失敗者，他們中的決大多數都創造了經營的奇跡，都曾經歷過最輝煌的時代。而這些跟頭只是一些坎兒，他們中的一些人由于種種原因可能無法重新再來，但還有一部分人在沉寂之后又醞釀著新的崛起。
記得黃宏生曾經在演講中呼吁大家“允許別人犯錯誤，允許損失，不這樣就培養不出企業家”。盡管黃宏生本人能否在這次跟頭之后再度崛起，我們暫時無法判斷，但史玉柱和他的腦白金或許可以被看做是一種旗幟，召喚著企業家們再塑新的“巨人”。
姜偉：總裁的二十大失誤
1.決策的浪漫化
2.決策的模糊性
3. 決策的急躁化
4.沒有一個長遠的人才戰略
5.人才機制沒有市場化
6.單一的人才結構
7.人才選拔不暢
8.企業發展缺乏遠見
9.企業創新不力
10.企業理念無連貫性
11.管理規章不實不細
12.對國家經濟政策反應遲鈍
13.忽視現代管理
14.利益機制不均衡
15.資金撒胡椒面
16.市場開拓的同一模式
17.虛訂的市場份額
18.沒有全面的市場推進節奏
19.地毯式轟炸的無效廣告
20.國際貿易的理想化
周正毅“上海首富”的沉淪模糊性
長陽路147號，上海市提籃橋監獄，“上海首富”周正毅被關押在此。
監號為38440的周正毅一個人住在一間監房中，與財產型的犯人分押在一個隊。
2004年6月1日下午2點，上海一中院合議庭審判長沈維嘉用了1個多小時宣讀一審判決書：“被告人周正毅犯操縱證券交易價格罪，判處有期徒刑2年6個月；犯虛報注冊資本罪，判處有期徒刑1年，決定執行有期徒刑3年�！�
周正毅案被蓋棺論定。
據說服刑期間，周正毅不止一次對親友們表示：出獄后，他還是想做生意。只是擔心事情鬧到這么大，自己的信譽還能否被別人接受？
周正毅一手打造了盤根錯節的農凱帝國。短短幾年間，農凱就成長為虎虎生威的大型企業集團。對外，周號稱旗下資產150億元，涵蓋五大領域。包括現代農業、房地產業，以高速公路、軌道交通為主的基礎設施產業，以進出口貿易為主的國際貿易業，以高科技產業集團為主體的高新技術產業群等。
在一些人看來，周正毅屬于典型的“吃不飽”型，什么項目都敢做，甚至來不及進行嚴格的科學分析�！岸倘陂L投”，銀行貸款也就不斷“走窟窿”。他完全忽視了根據產業的不同，合理地安排長短期項目，在爭取并投入長期性穩定項目的同時，農凱缺乏短期性的項目盈利作為這些項目的支撐，危及了資金鏈的安全。
農凱曾經不動聲色地握有上海市42個重大市政建設項目中的7個；上海郊區一城九鎮的開發項目，農凱參與了三個中心鎮的開發；農凱打敗來自美、德、日、新、法、意和中國香港的13家跨國競標對手，拿下靜安區東八塊“靜安國際社區”的開發權。
成立僅5年的農凱，資產擴張過程神秘莫測。若不靠投機，該如何解釋？外界開始沸沸揚揚猜測，首富之名如何憑空而起？
盡管周正毅拍胸保證，但農凱的實力和信譽還是讓業內很是懷疑。在很多同行眼里，周正毅雖然已經有不少房地產項目，但他們對周正毅的印象：他只是一個“資本大鱷”�！八皇墙邮诌^幾個爛尾樓，從來沒有全新項目開發經驗，他們憑什么能在與13家跨國公司的競爭中獲勝，拿到全上海最好的舊區改造項目�！�
中央調查組對周正毅的扣押時機選擇得非常微妙。如果再晚5天，周正毅就能夠把倫敦廣場項目以5億元的價格裝入香港上市公司上海地產中。這樣一來，中銀香港的貸款余額馬上就能還清，國內一些銀行抵押貸款的窟窿也可以順利補上。然而，調查組就是在這個關鍵的時刻收網，導致周正毅的資金鏈斷裂。
周正毅表面上是一個地產商，實質只是一個以地產為題材的“財技玩家”。當充滿高風險的財技游戲一旦遭遇質疑，周正毅就像個被過分吹大的肥皂泡般瞬間破滅。企業的衰亡也就在一夜之間到來——關鍵人物被批捕后，與之關聯的諸多企業和家族陷入空前的動蕩。周正毅事件后，土地、金融問題受到前所未有的關注，銀行對房地產開發商放貸更趨謹慎，國內民企赴港上市也因此受到一定影響。
曾經的飛揚跋扈，曾經的紙醉金迷，曾經的叱咤風云，曾經一手打造的周氏帝國……如今都變成了海市蜃樓。從流光溢彩的天上人間，跌落為黑暗幽深的階下囚，周正毅將不得不接受這種轉瞬即逝的人生沉浮。劉影
關于總裁的反思：
老板一思考“上帝”就發笑籃橋監獄
“人類一思考，上帝就發笑”，這是從米蘭·昆都拉的小說上看到的猶太諺語。但是，人類能夠停止思考嗎？
如今是市場經濟，競爭那么激烈，老板更是不可能停止思考。
可是為什么姜偉、喬贏、吳炳新三位曾經的一時風云人物的反思，無論是總裁的二十大失誤也好，還是十大反思也罷，事后看起來總有一點兒讓人發笑的感覺。
固然，他們有歷史的局限性。姜偉、喬贏、吳炳新，都曾被光環籠罩，成為媒體焦點，但又都盛極而衰。作為生動、現實的案例，他們三位的反思應該告訴人們，什么是企業不能做的。但是字里行間，他們恰恰忘記了這樣一條：思考不等于作秀。
其實這些企業迷失的原因，除了社會大環境的不成熟，媒體的“捧殺”以外，再就是老板自己的沖動。我相信這一條是最主要的。處于媒體焦點之下，我相信他們有可能忘記了自己是在做企業還是作“秀”，是為企業做事還是給別人看“秀”。
捅破一層窗戶紙有時候都不是一件容易的事情，何況你有十個、二十個失敗原因呢。
老板，應嚴肅思考。
劉元煌
以“失”為鑒——讓失敗不再來
這是一個個國內著名的企業，突然在它們的花樣年華中無聲無息地倒下了，如同鮮活生命的枯萎所給人們的震撼。
這是一個令人激動的時代。無數的機會令人心動，一個偉大的品牌往往一瞬間便打造而成；這也是一個冒險的年代。未知的風險令每一個人不寒而栗，成功者往往在一瞬間灰飛煙滅。
請記住這些歷史，讓失敗不再來。
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