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劉瑛 陳春花
1988年我國權威部門評出了首屆全國優秀企業家20名，他們都是國有企業經營者的優秀代表。16年過去了，這支被當時媒體稱之為“改革敢死隊”的成員作為我國企業改革的實踐者和見證人，經歷了昔日的輝煌，也歷經了坎坷。時代的變遷和個人的因素使首批“優秀企業家”中的大部分人從昔日喧鬧的舞臺悄然退場，或升遷、或離職、或叛逃，他們個人命
運的榮辱也成為國企命運興衰的一個縮影。
馮根生：時任杭州第二中藥廠廠長，被稱為“江南藥王”。1984年，他在全國率先打破鐵飯碗，在廠里試行干部聘任制、員工合同制。1997年，前瞻性地對企業進行股份制改造，讓職工持股。現任(杭州)青春寶集團有限公司董事長。
鄒鳳樓：時任湖南醴陵國光瓷器廠廠長。他在湖南首家實行了廠長負責制，成為該省第一個通過考試答辯投票后職工民選的新廠長，同時在湖南首家改幾十年一貫制的外貿收購制為外貿代理制。目前退休在家。
李華忠：時任鞍山鋼鐵公司經理。現在家照顧老伴，他自己稱為幸福的“還債”。
陳祥興：時任南京無線電廠廠長。后在一家咨詢顧問公司工作。現退休在家。
孟祥海：時任佳木斯造紙廠廠長。1991年他主動辭職了，在廣東一家外資企業東莞昌眾造紙廠任經理10年。2003年4月辭職，現退休在家。
汪海：時任青島雙星集團公司董事長。是我國改革開放以來至今仍然奮戰在企業第一線的第一代企業家。現任雙星集團總裁兼黨委書記。
馬勝利：時任石家莊造紙廠廠長，是首屆全國優秀企業家中惟一一位兩次獲得“五一勞動獎章”的企業家。1984年，他以推行承包而聞名全國。2004年3月25日被雙星集團正式聘任為集團副總經理兼“雙星馬勝利紙業有限公司”總經理。
朱毅：時任煙臺港務局局長，從1985年到現在，19年不升不降，一直擔任至今。他領導的煙臺港建設工程被列為國家重點項目，港務局也是最后一個未改制的港務局。
陳清泰：時任中國第二汽車制造廠總廠廠長。曾任國務院發展研究中心黨組書記，副主任。他是中共十三大代表，第九屆全國政協委員。
尚海濤：時任山西潞安礦務局局長。1987年1月，任山西潞安礦務局局長的他在中國率先建成了第一個現代化的礦區。現任煤炭工業技術委員會主任。
楊其華：時任廣州鐵路(集團)公司董事長，1996年被推舉為粵海鐵路通道有限公司董事長。
周冠五：時任首都鋼鐵公司總經理。現在京安度晚年。
殷國茂：時任成都無縫鋼管廠廠長。1995年，當選中國第一批選舉產生的工程院院士。1996年底，由于年齡以及其他原因，64歲的殷國茂被免職。現在的身份是工程院院士、東北大學教授。不久前，他著書《中國鋼管50年》。
徐有泮：時任沈陽電纜廠廠長。他大膽地進行了一系列改革，如“劃小核算單位”、“目標責任制”等曾經作為經驗推廣到全國。1995年任沈陽物業投資發展股份有限公司的常務董事。
黃春萼：時任大連石化公司總經理。現任中國石化總公司副總經理。
邢起富：時任天津飛鴿集團總經理。1996年退休后被推舉為天津自行車協會會長。1998年退休在家。
應治邦：時任西北國棉五廠廠長。現不知去向。
于志安：時任武漢長江動力公司總經理。后出逃在外。
齊心榮：時任上海澎浦機器廠廠長。1997年突發腦溢血病。
霍榮華：時任吉林化學工業公司總經理。1994年1月病逝。
未來20年的商界領袖品格
過去20年，是中國經濟發展史上的黃金20年，也是中國商界英雄領袖輩出的20年。他們不但具備了企業領導人的素質和能力，希望他們經營的企業承擔起社會甚至是民族的使命，他們更注重引導組織共同創造財富和價值。盡管他們是世界商業的“后來者”，但引領中國企業邁向領先之路的過程中，他們無不表現出“后來者”的遠見。我們把他們稱為商界“英雄領袖”。
如果我們把過去的20年稱為“黃金20年”的話，那么未來20年則是“白金20年”：接下來的20年，是中國企業昂首步入國際市場的時代，這個時代對于中國企業家而言，除了要具備前20年所積累的企業家特質之外，更需要具有新時代所特有的“生命形態”，我們把它稱之為“社會公民”。這個“社會公民”具有謙卑的經營品格、基于戰略而不是戰術的行事準則、引領變革和知識的管理能力、開放而敏感的辨認航向思維和使命驅動的企業責任。
謙卑的經營品格：過去的20年商業世界以慘重的代價回歸到基本面，也使商人們的心境回歸到基本面，而回歸到基本面的心境就是——謙卑。我們需要更謙卑的領導。我們希望中國成長企業的領導者更加真誠和務實，勇于承認錯誤；重視企業在社會面前體現出的商業品質和責任感。我們也看到中國的成長企業，例如楊元慶的綱領之一，就是要將聯想做成一家更謙卑的企業；已經開始關注謙卑以及與之相關的謹慎、誠信等經營品格。
基于戰略而不是戰術的行事準則： 在企業不斷成長為“大企業”的過程中，英雄領袖們必須適應21世紀商業背景，令企業從戰略的角度制定戰術：例如利用充分的授權和嚴格的監管評估體系，讓組織變得更加敏捷靈活。不要因為鋼鐵、紡織、石油這樣一些傳統行業就輕易放棄。學會通過你的服務而不是產品獲得利潤，同VIP客戶建立長期的經濟聯系，和企業的上下游結盟，學會妥協和寬容，確保這種聯盟能夠帶來新的競爭優勢。
引領變革和知識的管理能力：領導、團隊與溝通管理的基本本質是變革和知識，這就使組織是基于未來而不完全是現在。在討論企業變革的各種研究材料中，我們發現30年前，躋身于財富100強的企業有三分之一被淘汰出局。同樣是巨型企業，為什么有的企業能夠長久不衰，有的企業卻困難重重，我們認為這其中的一個重要原因是企業創造適應變革的管理機制。
開放而敏感的辨認航向思維：誰能保持對未來的敏感，誰能以開放的心靈面對新思維，誰就更有可能成為下一輪的贏家。憑借對未來的敏感與開放的思維，企業領導者制定的遠景必定包含展望未來的價值主張。我們看到21世紀的商業領袖處在一個全新的運營環境之中：他們作為經濟力量代表者應掌握和運用好手中的經濟力量和權力，發揮好投資者所代表的社會責任，以及取得知識勞動人口所代表的需求之間的平衡。
使命驅動的企業責任：井深大在索尼創立初期闡述了索尼公司遠景使命的兩個關鍵成分：“我們將迎接技術難題的挑戰，并關注那些對社會有重大價值的高精尖技術產品，不管投入多少；我們應該重視能力、工作績效和個人品質，使每個個體都能發揮出最大的能力和技術水平。”40年后，同樣的思想出現在被稱為“索尼先鋒精神”的闡述中。回顧井深大40年前的遠景使命，我們感嘆于他對未來企業貢獻于社會價值的敏感和對個體價值的關注與開放的思維，他帶給索尼的是企業對未來的強有力洞察能力：指引未來之路；確立戰略背后的邏輯關系以及直接指出對技術和個人價值的高度尊重；創造索尼時代先鋒的地位。
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