蔣錫培：歷史從那時起就開始造就我

　　本報記者 石玉 發自江蘇宜興

　　蔣錫培看上去很憨厚，也許這樣的詞對于一個不惑之年的成功男人顯得有些不恰當，但是看著他那張很中國的臉，以及很熱誠的笑，又實在找不出更好的詞。

　　但是這份憨厚并沒有妨礙他成為一個企業領袖和“玩錢高手”。

　　他的副手卞華舵對《時代人物周報》說：“如果蔣總是大學生，他就不會得到‘電纜大王’的稱號，可能就沒有遠東這個資產20億的大集團了。”

　　1980年，蔣錫培高考中落榜了。他一心想自己出去賺錢——去杭州跟二哥學修手表。

　　當時，他的目標是賺上5萬元——在當時這確實是一個巨大的數字。

　　蔣錫培說：“這5萬元錢我是這樣考慮的：我家造兩間房子夠了，或者我這5萬塊錢放在銀行里面存定期利息是非常高的，我每年還有1萬塊錢左右的的利息，就差不多了。用不著再去努力再去奮斗了。”

　　僅僅一年，他就實現了自己的夢想。

　　這時，他又有了新的想法，“歷史從那個時候開始造就我。”

　　經過幾年的反復，1990年2月，注冊資金180萬元的范道電工塑料廠正式成立，蔣個人出資占80%。

　　這個主要生產照明用電線的家庭式小作坊，生意卻出奇地好。成立當年即實現銷售收入462萬元，第二年更是達到1800多萬元，1992年，遠東的銷售額做到了驚人的5000萬元。

　　此后10余年，蔣錫培的企業保持著年均32%的高增長率，依靠當年的5萬元夢想，蔣錫培成就了遠東集團20億的資產。用宜興市長吳峰楓的話說，遠東現在已經成為了宜興除紫砂陶瓷外的又一張名片。

　　談到自己的心路歷程，他對《時代人物周報》說：“我一直堅信，人生剝奪你一個機會，就會給你另外一個機會。”

　　四次改制：沒人明白我的玩法

　　從5萬元到20億，蔣錫培用的時間不算長也不算短，但是在這些年中，蔣錫培不可思議地對自己創辦的企業進行了4次改制。

　　遠東先后經歷了從私營企業到集體企業、股份制企業、混合所有制企業、民營股份制企業集團的變化，蔣錫培的控制權也幾番更迭。

　　沒人明白他的“玩法”，他的家人朋友曾經都劇烈反對，但是他自始至終保持著清醒的頭腦。這些由他發起的改制，玩到最終，遠東不但還在他的控制之中，而且實現了幾何級的增長。

　　在南京大學等高校，蔣錫培的“玩法”已經被收入了MBA教材。

　　紅帽子誘惑

　　1992年，蔣錫培初創的遠東電纜廠一片紅火，產品供不應求，可是當時的發展環境讓他不能大展拳腳。

　　當時，民營企業的貸款是個老大難。為了求得資金以擴大生產，他抱著一大堆甲魚、鮭魚去拜訪一位銀行行長，告訴行長自己有多得不得了的定單，銀行資金投入進去一定可以得到豐厚的回報，但是行長也很無奈：“小蔣啊，不是我不支持你，國家的政策我不能違背啊。”

　　恰恰在這時，以集體所有制經濟推動發展的“蘇南模式”出現，江蘇及沿海地帶“戴紅帽子”現象盛行，當時的范道鄉領導找到蔣錫培，要求他把自己的企業變成鎮辦的集體企業，條件是給予大量優惠政策。

　　一頂“紅帽子”，意味著從銀行貸款、職工福利，到稅收，都可以得到政策支持；但是要獲得這頂帽子，卻要付出“所有權”的代價，將要丟掉辛辛苦苦積累的500多萬元資產。

　　他在親朋的埋怨和痛惜中答應了鄉里的要求，把企業白送出去。在集體企業掛牌后不久，他被任命為鄉長助理，并入了黨。

　　遠東的發展馬上突破了瓶頸。到1994年，銷售額達到了1.5億，資產比“戴帽”前增長了10倍。

　　蔣錫培算了一筆賬，3年間他把自己的700多萬元收入送給了集體，不過他很開心：“表面上看我少了很多錢，但是遠東做大了，我能拿回更多。”

　　以股份制的名義

　　幾年后，“蘇南模式”作為特定歷史時期的產物，很快遭遇到了權責不分，產權不明晰等問題，企業失去了應有的活力。但是，戴帽子容易，脫帽子難，很多企業從此陷入無休止的產權糾葛中。

　　這一切早被蔣錫培看在眼里。在沉靜的表面下他開始了謀劃，準備使出第二招。

　　在得到了宜興市領導的支持后，他先后組織人員到廣東、山東等地考察學習當地股份制改造的成功經驗，并且花了很長的時間對企業資產進行全面的審計、評估和確認。

　　1995年，公司采取定額認購和自愿認購的方式，成功地募集了1350萬元內部職工股，以及100萬元集體股，當年股份分紅十分豐厚，回報率達到了130%。1996年內部員工股增資擴股到4500萬元，包括蔣本人在內的90%的員工持有95%的股份。

　　而這時，集體股份只有5%，蔣錫培的股份為50%。這樣，遠東成功地過渡到了股份制企業，他輕松摘下了頭上的紅帽，他再次掌握了自己的財富。

　　蔣錫培的企業第二次改制，在經濟上保持利益，在政治上，及時地避免了民營企業和政府職能部門可能有的糾葛。就在這一年，蔣錫培被宜興市委任命為范道鄉黨委副書記。

　　隨著股本增加，遠東的發展再次提速，很快形成年產值8億元的能力。

　　1997年，中國經濟界掀起了股份合作制的討論與實踐熱潮。而在此前3年，蔣錫培已經把遠東改制成了股份制企業，遠東人擁有自己的股份，成了真正意義上企業的主人。這不但更能激發全體員工的創造力和事業心，也更符合蔣錫培辦企業的原本目標。

　　與壟斷大鱷攀親

　　基本已經成型的遠東需要一個穩定而成熟的市場。當時國內正在進行大規模的城鄉電網改造，而這個市場是控制在居于壟斷地位的大型國有電力企業中的。思慮再三，蔣錫培想到了拉幾個國有大電力企業做股東。他決定再玩一把，與中國華能集團、江蘇省電力公司、中國電網建設有限公司等組成戰略結盟。

　　“由于電纜行業與電力有很深的關系，我們本身又是民營企業，所以，遠東集團要想得到跳躍式發展，就必須找一個大的電力企業。”蔣錫培說，“而當時國家出臺了一系列國有大中型企業戰略改革政策，并開始鼓勵民間和民營資本進入。與國企聯合組建混合所有制企業，可以增加國企資產活力，充分利用國企優勢，更有助于自身壯大。”

　　蔣錫培帶開始進行長達半年的游說工作，前后十數次的進京和虔誠的等待、訴求，他終于打動并說服了大鱷們。

　　1997年4月，中國電力部門下屬的中國華能集團公司、中國華電電站裝備工程(集團)總公司、中國電網建設有限公司、江蘇省電力公司等四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。

　　新遠東總股本1.02億元，四大國企占股68%。其中，華能占股31%，成為新遠東最大股東。

　　盡管蔣錫培再次失去了對自己企業的控制權，但這次他依然是心甘情愿，并且同樣相信自己的冒險會取得成功。雖然從單個股東看華能是老大，但是蔣錫培及其員工等的持股合起來卻有32%。比其他任何一個國企都高，與四大國企相比，他和員工“擰成一股繩”無疑更加心齊。

　　四大國企的入股，不光帶來了7000萬資金和規范的管理機制，更帶來了廣闊的市場，2001年遠東銷售收入達到了200億元。華能等四家公司每年則從新遠東獲得了110%的回報。

　　蔣錫培在政策支持和壟斷的市場優勢下，遠遠甩開了國內的競爭對手，由此還得到了“電纜大王”的稱號。

　　億元成功贖身

　　2002年初，隨著經濟形勢的改變，蔣錫培覺得是收回自己企業的時候了。　

　　“四大電力國企要按照國務院和國家電力公司的要求運作，他們希望主導產業與綜合產業分開。而作為遠東集團來說，集團公司正向醫藥、新材料等領域發展，需要進一步完善法人治理結構，提高決策效率。”

　　更重要的是，蔣錫培看到了市場變化的另一個趨勢：民營企業的發展環境已經越來越好，企業的所有制性質已不再影響其市場地位。

　　蔣錫培主動向華能等股東提出了回購遠東的股權。可是回購卻并沒有那么容易，畢竟四大國企嘗到了太多的甜頭。為此，蔣錫培又奔波了一年。

　　隨著雙方談判的艱難進行，外部的世界也在發生變化，國家出臺了電力改革一系列政策。政策的推動與遠東的強烈愿望，最終使華能接受了遠東回購股權的建議。除了收回了過去購買股份的7000萬元，華能等四家參股的公司還另外得到了7000多萬元的回報。

　　就這樣，蔣錫培花1億多元結束了長達5年的合作。

　　在需要得到政府支持的時候，蔣錫培使公司成為了一個鄉鎮集體企業；需要在國有企業幫助開拓領域的時候，他又得到國有企業的參股；而當羽翼豐滿的時候，他又把它變成了一個屬于自己的民營公司。

　　其實，即使是全盤送給鄉里，即使是讓別人做老大，他始終掌握著企業的實際控制權，因此在每一步收益實現后，他總是能順利回收。

　　1990年代初期創辦的蔣氏企業，在10年之后回歸本位，所有的財富成為名副其實的私有。現在遠東的股份中，蔣錫培持股35.5%，并實際控制著15%的法人股。

　　有人說，蔣錫培是很善于和制度做游戲的人，所以往往會在游戲中勝出。

　　蔣錫培不同意這樣的說法：

　　“其實我真的不是這樣想的，我覺得做企業非常現實。什么樣的機制體制、適合于我們企業發展，就應該去積極地來適應這樣的環境和體制，應該順應這樣一個時代，而且去審時度勢做好自己的事業。我希望成功，我希望成為英雄。”

　　蔣錫培的思路很清晰，每一步也走得無怨無悔：“每個機遇擦身而過時，都得把握住，因為我的起點低，哪一班車都誤不得。”

　　資本市場初試鋒芒

　　“資本市場展現在我面前，就像一個無邊無際的大海。現在的我只是走到了大海邊，還沒有到大海里暢游。”蔣錫培一直謀求多領域發展，在把遠東的本業穩固后，他開始想玩別的了。

　　電纜制造是遠東起家的產業。近年來，中國電纜企業已經達到了6000家，混亂的競爭導致價格和行業利潤率不斷下降。據專家預計，未來五至十年內，將會有50%以上的電纜企業消失；而通過兼并與收購，大型的電纜集團將會在市場上稱雄。在市場環境的壓力下，遠東必須要找到新的利潤增長點，而新產業又需要巨額資金的投入。

　　這種情況下，蔣錫培開始嘗試跳進資本的大海。

　　2000年，遠東集團在上海專門成立一家投資公司，在證券市場上物色收購對象。

　　青海三普是一家研制生產銷售中成藥、西藥、藏藥、中西復合藥、保健品的藥業公司，于1995年2月6日在上海證券交易所上市的，但上市以來業績并不理想。2001年年初，遠東集團了解到青海三普有意進行股權轉讓，遂開始接觸。

　　當初，蔣錫培想收購一家“殼”公司，把遠東電纜業的優質資產裝進去。但青海三普盡管規模很小，產品卻有巨大的市場前景，同時在當地有豐富的資源。遠東集團對青海三普進行分析后，看到了其蘊藏的潛在機會。

　　“有些產業并不是我們以前就有規劃，有些決策是帶有一定偶然性的。”藥業這個資金密集型產業對十多年來一直主營電纜的遠東無疑是一個挑戰，對此，蔣錫培并不否認，但他覺得自己有信心把遠東多年的管理經驗、企業文化帶進青海三普。他計劃到2005年，使青海三普的銷售達到5億元，利稅超過1億元。

　　2001年9月，遠東集團成為青海三普第二大股東。今年11月19日，又成為了青海三普第一大股東，隨即青海三普連續拉了4個漲停。

　　依靠三普這個投資與管理平臺，遠東將運用資本運作手段實施并購，對象是國內比較有實力的藏藥和西藥公司。

　　遠東集團重組的目標是：到2005年，形成電纜、醫藥與新材料三個主業的局面，其中電纜業實現30個億，醫藥5個億，新材料15個億，總計50個億的目標，利稅達到6個億。

　　就在接受完《時代人物周報》采訪的第二天，蔣錫培飛往美國。據透露，經過多年努力，遠東的新材料項目終于突破了美國政府的限制，與美國CTC投資1億美元的項目將在年底上馬，研發內容為一種鈦纖維的新材料，可用于電纜、鐵路和航空領域。據稱，目前已有15個國家的公司下了訂單，而遠東今后將得到除歐美以外的銷售權。

　　蔣錫培的遠東布局已經初具雛形，但是一步步把自己的企業玩大的他，還想在更大范圍內把錢玩的更精彩。

　　2004年11月27日，他與江蘇雨潤集團董事長祝義才發起成立了江蘇投資聯盟。