團(tuán)隊雜志：趙勇導(dǎo)演后倪潤峰時代 少帥火燒長虹

    本刊記者 蕭三匝 綿陽報道

　　新官上任三把火。趙勇也不例外。自2004年7月重新掌控長虹100多天以來，穩(wěn)健溫和的少帥“百日維新”所燒的“三把火”一把比一把旺。

　　對此，有人說，現(xiàn)在的長虹叫“后倪潤峰時代”并不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確的應(yīng)該叫“趙勇時代 ”。

　　那么事實(shí)是不是真的如此呢？

　　產(chǎn)業(yè)發(fā)展：多元化

　　2004年，9月28日。綿陽，長虹總部。履新兩個月零20天的長虹董事長趙勇分別與上海朝華科技有限責(zé)任公司、中國遠(yuǎn)洋物流有限公司、廣州金發(fā)股份有限公司等五家IT、物流、化工材料以及專業(yè)器件制造領(lǐng)域的企業(yè)界巨頭，簽下五份戰(zhàn)略合作協(xié)議，簽約數(shù)量之多，涉及領(lǐng)域之廣，創(chuàng)下中國家電業(yè)紀(jì)錄。由此，五家行業(yè)不同、背景有異的長虹合作公司分別落戶綿陽科創(chuàng)園區(qū)。長虹此次將多元化的業(yè)務(wù)模塊廣泛與國內(nèi)知名專業(yè)公司整合,繼而打造成“聯(lián)合艦隊”的戰(zhàn)略構(gòu)想由此拉開序幕。

　　與這五家合作伙伴簽訂協(xié)議，預(yù)示著長虹將涉足IT、供應(yīng)鏈、化工材料、電工產(chǎn)品、模具塑件的研制和銷售。

　　長虹方面稱，本次進(jìn)行的一攬子戰(zhàn)略合作協(xié)議，主要圍繞為集中優(yōu)勢資源主攻數(shù)字電子產(chǎn)品而展開。趙勇坦陳，彩電市場的成長空間已很有限，背投以及數(shù)字高清電視只能保持長虹在電視行業(yè)的優(yōu)勢和領(lǐng)先地位，但對長虹走向世界500強(qiáng)難以起到巨大的推動作用。長虹的惟一出路是必須依靠新的產(chǎn)業(yè)來增加公司的銷售收入和利潤。而新產(chǎn)業(yè)的選擇必須與彩電業(yè)務(wù)相關(guān)，這樣才能最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有的資源優(yōu)勢。

　　趙勇認(rèn)為，基于傳統(tǒng)家電信息化、信息產(chǎn)品家電化的“三網(wǎng)合流”已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，為了保持未來的競爭力，長虹必須盡快進(jìn)入信息家電這一領(lǐng)域。因?yàn)樾畔⒓译姌I(yè)市場龐大，長虹未來有可能將之提升為公司的主要業(yè)務(wù)之一。什么是數(shù)字長虹？這就是趙勇給出的答案。多元化成了趙勇履新后燒的第一把火。

　　在長虹的發(fā)展歷程中，多元化一直是發(fā)展?fàn)幷摰慕裹c(diǎn)。倪潤峰主政期間，曾多次與諸如飛利浦、微軟等國際知名企業(yè)商談合作事宜，但最終都沒有成功，而趙勇履新才兩個多月，卻以迅雷不掩耳之勢和五家國內(nèi)企業(yè)同時簽署了合作協(xié)議，顯示了趙勇的魄力。

　　有長虹內(nèi)部人士甚至指出，在此次和長虹簽署協(xié)議的五家公司有部分以前并未和長虹有業(yè)務(wù)合作，經(jīng)歷了政府工作以后的趙勇和原來做長虹股份公司總經(jīng)理的趙勇在思考問題時的視角已經(jīng)發(fā)生了變化。

　　在與本刊記者交流時，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張曙光對趙勇的多元化持肯定態(tài)度，他認(rèn)為“趙勇是在借發(fā)展他人之機(jī)，同時把長虹做大做強(qiáng)”，但同時他“困難不在于合作意向的達(dá)成和簽署，而在于合作條款的落實(shí)和執(zhí)行，這是需要長期花大力氣一件一件做好的事情。就此而論，現(xiàn)在還言之尚早。這是對趙勇及長虹管理層的考驗(yàn)，也是對四川省和綿陽市的考驗(yàn)。因?yàn)樵谀壳暗闹贫葪l件下，像長虹這類國有企業(yè)的發(fā)展，不僅取決于企業(yè)管理層的努力和創(chuàng)新，也與地方政府的開明程度密切相關(guān)”。但的確如趙勇所承認(rèn)的，多元化對企業(yè)家對企業(yè)都是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

　　內(nèi)部改革：市場化

　　攘外必先安內(nèi)。

　　趙勇的內(nèi)政改革可謂是大刀闊斧。

　　趙勇改革的具體手法是將市場化引入公司的機(jī)制改革，而機(jī)制改革的關(guān)鍵在于權(quán)力下放。相對于倪潤峰親歷親為的“將兵”作風(fēng)，趙勇更愿意把自己定位于“將帥”的位置。

　　長虹根深蒂固的總部集權(quán)成了趙勇首先開刀的地方，他開始大膽放權(quán)，實(shí)行子公司制。一直以來，由各種職能機(jī)構(gòu)共同構(gòu)成的長虹總部，需要管理從計劃、財務(wù)、采購、質(zhì)量、人力資源直到產(chǎn)品銷售的整個過程。趙勇改革的目標(biāo)是讓新的公司總部由公司管理層和四大職能體系(戰(zhàn)略發(fā)展、綜合管理、職能服務(wù)、銷售管理)共同構(gòu)成，總部將退出具體的產(chǎn)品經(jīng)營，轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理。而各子公司獲得從總部“下放的”權(quán)力后，要自己制定生產(chǎn)計劃、核算成本和利潤、負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量、招聘和管理員工、組織銷售產(chǎn)品(只有彩電除外)。這些分公司的角色已不再是單純的生產(chǎn)者，而是經(jīng)營管理者。改革后，子公司的一把手要對自己的產(chǎn)業(yè)完全負(fù)責(zé)，事實(shí)上他就是這個產(chǎn)業(yè)公司的CEO。

　　“這個變化的作用太大了！”談到剛實(shí)行的子公司制，長虹空調(diào)公司總經(jīng)理李進(jìn)博士激動不已，“產(chǎn)供銷一條龍是決定企業(yè)成敗最關(guān)鍵的因素。”李進(jìn)同時認(rèn)為，分權(quán)不是目的，分權(quán)后各子公司還必須走向市場。子公司分為前端(包括器件公司、包裝公司、塑膠公司、零件公司、技術(shù)裝備公司、模具公司以及工業(yè)設(shè)計中心)和終端(包括電視公司、空調(diào)公司、數(shù)字平顯公司、網(wǎng)絡(luò)公司、視聽公司、電子工程公司和電子科技公司)兩部分。雙方必須通過內(nèi)部交易平臺按接近市場的價格進(jìn)行交易，并按月結(jié)算。這種營運(yùn)方式實(shí)際上把長虹以前倡導(dǎo)的前端為終端服務(wù)，終端是前端的客戶的思想落到了實(shí)處。

　　長虹北京分公司的一業(yè)務(wù)經(jīng)理告訴本刊記者，長虹的營銷本部已經(jīng)實(shí)現(xiàn)人員和財務(wù)完全分家。彩電銷售人員屬于彩電公司，空調(diào)銷售人員屬于空調(diào)公司，不同的產(chǎn)品回款完全分開，以前空調(diào)銷售人員的提成常常由彩電業(yè)務(wù)部補(bǔ)貼，現(xiàn)在各提各的。在北京分公司，甚至連電池和視聽產(chǎn)品(DVD及家庭影院等)都配備了銷售專員。

　　本刊記者在綿陽采訪時了解到，趙勇搞子公司和多元化的想法是一致的，其中一個考慮是要分散經(jīng)營風(fēng)險。以后非核心業(yè)務(wù)的子公司達(dá)到合資要求就合資。倪潤峰沒有搞成功的項目(如DVD)趙勇不便砍掉，但他也不想自己背著。另有消息說，業(yè)界盛傳的美國APES公司欠長虹40億元的巨款，趙勇準(zhǔn)備將其當(dāng)壞賬處理。趙勇想輕裝上陣，倪潤峰種下的苦果，趙勇吃不下，也并不想吃。

　　產(chǎn)權(quán)改革：社會化

　　有人認(rèn)為，倪潤峰的退位與他關(guān)于產(chǎn)權(quán)改革的思路和政府長期相左有直接關(guān)系。趙勇對此也非常敏感，多次表態(tài)：今年之內(nèi)，不提產(chǎn)權(quán)改革。

　　但是暫時不動不等于不為動做準(zhǔn)備。趙勇對此也并不忌諱：“為什么那么多部門不叫事業(yè)部而叫子公司，就是為各個業(yè)務(wù)單元預(yù)留了體制改革的可能。”

　　產(chǎn)權(quán)改革的最終目的在于提高員工積極性，不管是多元化還是市場化都需要得到員工支持。據(jù)了解，目前趙勇正準(zhǔn)備對一些骨干人員的激勵機(jī)制進(jìn)行試點(diǎn)。這些骨干人員可以按照相關(guān)規(guī)定，從企業(yè)利潤中按比例獲得適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)。長虹的一位負(fù)責(zé)人表示，組織機(jī)構(gòu)改革后，產(chǎn)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人責(zé)任加大，長虹正在設(shè)計新的激勵機(jī)制。

　　據(jù)知情人透露，在長虹新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)里，也將采取新的公司機(jī)制，而對于已有的一些戰(zhàn)略和新興業(yè)務(wù)，將在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中推進(jìn)股權(quán)多元化。

　　趙勇向本刊記者表示，長虹完全可以從內(nèi)部選擇幾個合適的、符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)來進(jìn)行體制改革，引入員工持股等新的長效激勵機(jī)制。一些雖然不是主業(yè)，但也是企業(yè)需要的產(chǎn)業(yè)，可以主動請別的企業(yè)進(jìn)來參股、控股。這樣做對長虹的可持續(xù)發(fā)展有很大好處，會讓大家看到朝氣，讓員工、客戶、股東、社會看到希望。

　　對趙勇了解的人都知道，趙勇一直把員工的利益放到很重的位置。對趙勇的產(chǎn)權(quán)改革方案，張曙光認(rèn)為趙勇的思慮顯然吸取了倪潤峰激進(jìn)的教訓(xùn)，而漸進(jìn)的操作思路顯然更為務(wù)實(shí)，更具有政治智慧，更能為各方普遍接受。

　　當(dāng)記者問到長虹內(nèi)部對原樂華空調(diào)常務(wù)副總經(jīng)理梁偉跳槽到長虹擔(dān)任空調(diào)公司副總經(jīng)理怎么看時，一位長虹員工告訴本刊記者，在趙勇的改革思路中，以后所有員工一律社會化，此前在長虹內(nèi)部所謂正式工和勞務(wù)工的界限將被完全打破，子公司崗位完全實(shí)行招聘，不能被聘用的員工只能待業(yè)或再謀出路，梁偉只是開了個頭。

　　事實(shí)上，多年來因?qū)δ邼櫡宀粷M而辭職的干部和員工近來又回到長虹的有不少。比如郭德軒，在趙勇2000年出任長虹股份公司的總經(jīng)理的時候是銷售本部副部長，負(fù)責(zé)華北片區(qū)的銷售，本來是極有可能升任正部長的，但倪潤峰復(fù)出后給他任命的職務(wù)是區(qū)區(qū)項目經(jīng)理，當(dāng)時郭德軒憤而辭職。如今趙勇前腳回來主政，郭德軒后腳就回到長虹，成為長虹銷售第一人，主抓彩電銷售。趙勇復(fù)任的時候曾宣稱不會對現(xiàn)有的中層管理團(tuán)隊動大手術(shù)，但據(jù)本刊記者了解到，目前長虹大多數(shù)主要部門的干部已經(jīng)調(diào)換，那些只知道聽命于上司的干部已經(jīng)被調(diào)離到服務(wù)部門。

　　不僅如此，長虹的住房分配制度也將發(fā)生質(zhì)的變化。從福利分房到住房獎勵，現(xiàn)在趙勇的改革更徹底，馬上要進(jìn)行的改革將實(shí)行集資建房，誰都可以買，有多少人交錢修多少。

　　采訪手記

　　趙勇不是一個稱職的布道者

　　本刊記者在綿陽采訪的時候，問到一位年輕的長虹員工，趙勇的改革好不好，沒想到這位員工說：“改來改去，都是當(dāng)官的說了算！沒有人征求我們的意見，員工得到了什么好處？我只感到，長虹正在拋棄我們。改革的最終結(jié)果，是員工得到的保障將完全失去！”根據(jù)記者了解，這種意見在長虹內(nèi)部很盛行。記者又問這位員工，趙勇的改革難道不是必然趨勢么？這位員工表示，道理他不是不懂，但一時不好轉(zhuǎn)變過來。對此，分析人士認(rèn)為，趙勇的改革給人們看到的只是路徑和方法，卻沒有給人們指出改革的前途。

　　在一個內(nèi)陸中型城市，作為一個大型國有企業(yè)，趙勇的新政固然體現(xiàn)了整個國企改革的大趨勢，但長虹要完成企業(yè)轉(zhuǎn)型，并不是一件容易的事。如果長虹內(nèi)部的年輕人對改革冷眼旁觀的話，改革要迅速取得成效是有難度的。從這個意義上講，改革也許比革命更難。

　　有人認(rèn)為，作為企業(yè)的領(lǐng)袖人物，他必須兼具行動人物和觀念人物的優(yōu)長，但更為重要的是，領(lǐng)袖人物必須將其觀念宣貫到他所領(lǐng)導(dǎo)的組織的各個角落。也就是說，他還必須是一個布道者。否則，他所體會到的永遠(yuǎn)是高處不勝寒，而絕對沒有團(tuán)隊共同奮斗的萬丈激情。顯然，趙勇的改革，不論是多元化、市場化，還是社會化，都經(jīng)過深思熟慮。但作為布道者，還不能說他是非常稱職的。