解析施振榮(3)

　　⊙關于自創品牌

　　　.自創品牌就像在許多山頭間跳躍前進，如果不能一躍而上就會掉落山谷，投資也等于白費，因此企業必須準備充分，一舉過關，再就地培養實力，準備下回的跳躍。

　　　.自創品牌有幾個要件：訂定階段性目標、看得遠、出發得早、小碎步前進、體力不濟立刻稍作休息，最重要的是，絕對不要放棄。

　　⊙關于國際化風險

　　　.企業在國際化的時候，常因無法有效管理資產而陷入困境，其中以應收賬款和庫存管理這兩項是永遠的挑戰。宏碁的兩次企業再造可說是透過不同的組織架構和經營理念來解決自有品牌的這兩項挑戰。

　　　.從風險管理的角度看，一是要先在你熟悉的本土市場發展，同時鍛煉人才和管理系統；二是進入新的海外市場時，一步步推進本地化。宏碁的筆記本電腦在歐洲做得比較好，現在它99%的員工都用當地人。當然，這有一個過程。我們先建聯絡辦公室，再做寄存式的分銷，再建地區總部，先是我們自己的人控制，再交給本地人；三是要定期審計，直到下面的公司建立起一個好的信用系統；四是在業務擴展前，就要去建立管理方面的“基礎設施”。

　　　.品牌價值＝品牌定位×品牌知名度

　　　.“老二主義”:宏碁之所以談新鮮科技，而非新科技，因為絕大多數突破性的新科技，往往因客觀環境(如技術層次、規模、對大眾的說服力)的因素，失敗率很高。因此我們對新科技沒有絕對把握，也不愿意做太多投資，寧可在技術確定成熟之后，快速跟進，再將技術不斷翻新，讓技術保持新鮮。

　　一造宏碁

　　“龍騰計劃”出師不利，1991年宏碁經歷了歷史上最大虧損，虧損額高達6億。這促使施振榮決定在1992年對宏碁實行全面改組，并將這段經歷詳細記錄下來，這就是至今仍倍受推崇《再造宏碁》。

　　除了業績沖擊，行業變革也讓宏碁感受到了壓力：以往電腦產業以統合模式存在，每家公司按照自己的標準生產，而兼容機的出現，導致行業發生了分工整合。雖然這引起過宏碁的注意，但是由于宏碁當時各事業群和關聯企業有相互采購義務，宏碁遲遲未敢采取這種模式。當時宏碁之進退兩難，在施振榮看來，如同“鍋里的青蛙”。

　　而宏碁內部遇到的管理問題，更令施振榮擔憂：資金太多引起“大頭癥”，組織大而無當造成“肥胖癥”，缺乏憂患意識的“安樂癥”，反應遲鈍的“恐龍癥”，權責不分的“大鍋飯心態”。

　　施振榮當時面臨的，是一次同時進行戰略擴張與管理改革的挑戰。

　　1989年起，施振榮就開始醞釀公司的大變革。11月時，他召集公司300余位經理級以上中高層舉辦為期兩天的研討，名為“天蠶變”。這一源于武俠小說的變革主題并不像故事中那么浪漫，當時施振榮已經逐漸意識到，他面臨的問題是：要命還是要面子。

　　裁員由此開始，臺灣和美國兩地共有400名員工被資遣。裁員當天，施振榮正在參加青年總裁協會的新春研討會，刻意專注聽講的施腦子里只有一句話：“有很多是老同事……”

　　更大的變革是隨后的企業改造。從組織到流程，若不變革，宏碁生存為難。

　　為催動改革的進行，施振榮設計出日后廣為流傳的“微笑曲線”：按照各個環節產生的附加值的多少，把制造業價值鏈勾畫出一個微條曲線。上游研究開發和原料零件以及下游營銷售后服務等等利潤相對較大，而中間的組裝加工環節利潤較小。這樣的曲線，正好是一個完美的微笑。施以此鼓勵員工將宏碁的競爭力升級。

　　最初的做法，還比較保守：根據粗估當地銷量，宏碁先將電腦外殼等大件配件以海運方式出口，為了節省運輸成本，電腦外殼里再裝滿低價值的零配件，價值高的CPU等則直接向外部采購，請其運送到裝配線。而價值高且不斷翻新的主機板則留在臺灣，等訂單到后再以空運的方式發貨。但這樣的方式，也只能部分降低運輸成本和減少時間差對產品售價的影響。

　　真正讓施振榮放手改變做法的，是他看到《哈佛商業評論》的一篇文章。作者發表趨勢預測說，由于科技和交通的發達，未來能續保競爭力的，將是“不制造電腦的電腦公司”(Computerless computer company)。這意味著，設計和研發，將是未來的電腦公司的業務核心，制造則可以外包解決。

　　進一步受麥當勞的啟發，施振榮把它闡述為一種讓員工更容易清楚了解的理念，“速食店式”的產銷模式。“很簡單，我們就是要像麥當勞一樣，在當地采購，在當地組裝，讓消費者買到功能新鮮，品質一致的宏碁電腦。”施振榮說。

　　在此理念下，宏碁由系統發展模式轉為零件發展模式。從1992年下半年起，宏碁已極少出口全系統的產品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏碁在海外的工廠出貨，軟硬驅動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏碁分散在世界各地的34個組裝據點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規格隨時從臺灣空運到據點。

　　如何在全球范圍內組建如此多的裝配點？有美國直接投資的失敗經驗在前，施振榮恢復了“當地合作伙伴占大股”的原則，成效頗為不俗。

　　1992年10月，宏碁投資墨西哥Computec公司19%的股權，加強開拓拉丁美洲市場。這是再造宏碁的核心理念“全球品牌，結合地緣”的開始。1994年，據IDC的統計宏碁在當地市場的銷售量都高居第一，在墨西哥，更一度超過HP和Compaq的市場占有率總和，達32%。后來，因為兩家公司合作默契，雙方展開了更大層面的合作。此后，該合資公司更是登陸墨西哥的股票市場；而在新加坡股票市場掛牌買賣的宏碁國際，亦是如此。

　　如此，在隨后的三年多時間里，宏碁迅速在全球建立了34個組裝點。施振榮也把宏碁的國際化模式重新闡釋為“全球品牌，結合地緣”。之后，這一模式被寫入哈佛商學院教材，成為“第四種國際化模式”。

　　不過“速食店產銷模式”的弊端比較快地顯現了出來：臺式電腦過度強調在當地組裝，在早期，宏碁有足夠的人才進行管理，品質能夠保障，但當發展到30多家裝配廠后，足夠水準的管理者不足，各地品質不一，且造成庫存偏高。所以后來就縮減當地組裝，改為集中到大的地區來組裝甚至交給ODM供應商負責組裝。

　　當宏碁在21世紀取得了歐洲市場的成功，施振榮找到了海外銷售的要訣：如果不像三星(行情 論壇)和日本公司一樣足夠強勢，就必須做到有效的營銷管理當地化，管理費用要低，反應要快。

　　劉英武在任期間，曾一改宏碁以往各部門以及關聯企業的交易價格沒有一定的標準，常常出現A部門補貼B部門的情況，要求各部門實施利潤中心制度，以各自部門的運營成果為準。這原本是希望宏碁朝經營合理化跨步，但導致了另外一種混亂：制造部門，希望以市場價格出貨；但營銷部門，希望以更具市場競爭力的低價格進貨。

　　劉離開后，施振榮并未完全廢棄此種管理方式，而是升級為“主從構架”方式。

　　進入1990年代，電腦的發展趨勢已由大型主機、小型機轉變為個人電腦，客戶-服務(Clinet-Server)模式開始出現。施振榮借用這個新興的電腦架構，著手建筑宏碁的新型組織。

　　主從架構是指許多可以獨立作業的“主”(Clinet)和功能更強的“從”(Server)密切結合的網絡系統。用于宏碁的運營上，施振榮把分散的關聯企業和子公司全都當成主從架構中的“主”，要求它們自行決策，獨立經營；企業總部則扮演“從”的角色，退居第二線，不再對子公司和關系企業發號施令，只在它們有所求時，出面發揮協調功能。

　　后來當互聯網在全球興起，施振榮甚至希望模仿網絡的結構，在企業內實現“聯網組織”，但成效并非很好。這主要因為網絡只要制定好相應協議(Protocol)即可運轉，而人之間的互動是難以只用協議約束的。至今，主從結構仍是宏碁最重要的組織方式，不過，企業實行主從結構的主觀條件之一，就是企業領導人必須放心并樂意大權旁落——這并非有多少企業家可以做到。

　　1995年推出的風靡美國市場的渴望電腦(Aspire)，便是這種構架下誕生的代表。1994年底，宏碁北美洲公司決定開發一款集多重功能于一身的，操作如電視機般容易的電腦，1995年初，公司將方案交于外部公司設計，而直到產品出來，施振榮才被告知。更值得一提的是，當年9月，產品便推出市場，立即風靡美國。

　　這款圓弧造型機身，以墨綠、灰黑為主色調，擁有精心設計的舒適鍵盤的電腦，價格并不高昂，一度為宏碁在美國贏得了4.7%的市場份額，讓它在當地一舉成名。1996年時，僅此一種產品就為宏碁美國公司創造了14億美金的收入，較前一年增長62%。

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