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創業、打造自有品牌開展國際化、擴張受阻及出現大企業病后大規模重組、行業巨變下再度重組、順利完成交接班——這一多數西方企業通常需數代領導人完成的五部曲，施振榮如何在自己手中全部實現？
創業
多年來，雖然性情溫和，但施振榮始終以“Me too is not my style”為風格，而其行徑往往進一步成為日后廣為模仿的標準，從其早年生涯即可看清。
上大學時，施振榮并未像身邊多數人一樣，認為讀醫與出國是最佳路徑，而是夢想成為其母校交通大學的校長。但1971年他研究生畢業時，飛利浦、通用電氣的進入讓臺灣興起一陣技術就業潮，而與葉紫華的婚姻也讓他放棄了繼續研讀博士的念頭，轉而進入環宇電子任工程師。因成績斐然，施振榮在次年被拉至剛剛創業的榮泰電子任合伙人。
雖然施振榮并非比爾.蓋茨一般的技術天才，但他絕不缺乏技術洞見力，在榮泰期間，他研發的電子筆和科學用電子計算器，均屬于在臺灣開時代之先的產品。而當他于1974年前往美國洛克威爾公司在洛杉磯的一個并行處理系統的研討會，就很快意識到這種微處理技術將會引導電子工業發生一場大變革。
而當榮泰出現財務危機，一直將自己定位為“資本與工程師之間的橋梁”的施振榮決意自己創業時，順理成章地將公司的未來賭注于微處理器之上。宏碁的全部啟動資金，只有100萬新臺幣，施氏夫婦在其中共占50%股權的資金，本金借自丈母娘，公司場地也是岳父找人以免押金的形式租過來的。
宏碁之名來源于創業7人小組中的邰中和，而在全球廣為人之的“Acer”之名，是1987年時，施率領眾人從上萬個名字中選擇出來的：它不僅是英文單詞“尖銳”(acute)和“鋒利”(sharp)的拉丁詞根，更因只有4個字母而便于記憶，且以“A”為品牌首字母，在眾多名冊上總能名列榜首，均為此品牌在國際上馳名打下基礎。
榮泰的工作經歷，讓施振榮對一家草創公司在財務規則化方面深有感觸。榮泰的失敗,很大程度上因為它習慣于用短期資金做長期投資。資本額不足時，由創業者背后的家族借錢給公司，由于缺乏合理的融資渠道，公司負債居高不下。但另一方面，因其業務成長迅速，銀行授予榮泰的信用額度越來越高，使其信用擴張沒有節制，加上資金運用公私不分，終于導致破產。因此，宏碁創立之初，財務即采用穩健保守的風格，并完全公開化：賬本就放在桌上，任誰都可以翻看。
從創業之初施振榮就極為坦誠地面對員工，他會對前來應聘者表示：“宏碁薪水不高，但微處理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會要你。”而一旦機會成熟，他即率先在公司內推動員工入股。由于當時宏碁尚未上市，他采取的方式是，先將個人股份打八折賣給公司，公司再打對折賣給員工，差價由施氏夫婦自己吸收。為了實現這一方案，宏碁內部還采用過從月薪中扣除，甚至向施氏夫婦私人借錢的方式。
關于施振榮對待員工的一個經典案例，是1980年宏碁推出并不叫座的天龍中文電腦時，一位新員工努力銷售出一套產品后，發現客戶是家專事詐騙的空殼公司，令公司因此損失十余萬元。施振榮并沒有因此為難該員工，而是籍此在公司內建立遇到問題進行分析、及時改進的風氣——收獲遠遠超過十幾萬元損失。
施振榮之堅信“人性本善”，在公司內充分向下授權，都讓宏碁成為當時商界的一個例外。他認為企業與員工的關系，究竟是“員工的權益過高，將不利于企業家的利益”這種惡性循環，還是“員工為了個人獲得更大的權益，也必會盡力為公司做貢獻”這種良性循環，根本上取決與企業家本人的態度。
這與他多年來認為中華傳統文化的不足之一是組織的過度中央集權控制有關。他經常對外界強調的是“寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢”，不過他也因不會處罰那些讓他失望的管理階層人員，而且當生意糟糕時候不太情愿解雇職員而受到外界的批評。而太相信人性，也讓他在做并購時，未對對方公司進行文化熏陶，過早放權，從而失控。
宏碁最早的主要收入，來源于與當時臺灣“電動玩具大王”黃德仁的合作。宏碁向其出售生產玩具機板所需的零件。不過與當時多數專注于貿易與制造的競爭對手不同，施一直尋求機會在技術領域實現突破。
到1981年時，依靠“小教授一號機”，宏碁正式進入微機市場。這一類似當時全球熱賣的“蘋果II”的電腦學習機，只有蘋果II仿冒品價格的1/3，即時風靡全臺灣。隨后接連推出的小教授二號機、三號機，使宏碁的營業額從1981年的2.8億增長到1984年的30億，成為臺灣最大的電腦公司。
雖然從一開始就以發展自由品牌為訴求，但宏碁也不拒絕代工的機會。1983年底，應美國NCR公司的訂單要求，宏碁開始銷售16位機。同年底，宏碁在一年前以委托方式讓臺灣工業技術研究所電子研究所代為開發的IBM相容電腦推出。盡管此后電子研究所拒絕獨家將電腦技術讓給宏碁，而是同時也轉讓給了另外四家電腦公司，但宏碁營業額還是由此大漲。
明基(行情 論壇)就是在當時成立。1984年，美國宏碁公司拿到來自美國ITT公司的電腦訂單。由于生產線限制，施振榮決定重新投資開設一家公司，他找到美國宏碁的合伙人、上海交通大學畢業的殷之浩，與他合資設立一家新的公司。建廠期間，因為老門衛喜歡下棋，而且經常叫嚷“要下明棋”，施振榮隨即把公司命名為“明基”。
決定宏碁命運的是施振榮對于公司具體戰略的決策。在這方面，他有一對看似矛盾的理論：“倒向發展”和“挑戰困難”。前者指的是，對于一家創業公司，應先建立行銷能力，有了行銷能力之后，便能掌握市場的反應，再向行業上游發展。而后者指每個階段都應勇于挑戰公司最大的困難，將其解決后整個公司將隨之升級。
這種表面的矛盾實則顯示了施振榮平衡愿景與現實的能力。終其三十年的創業經歷，其愿景可以概括為“打造自有品牌”一條，但為此愿景，他也始終忠于現實，不會不切實際的冒進。
“我創辦宏碁是因為當時沒有人成立公司做研究開發的工作，我想做別人不做的事情，后來我發現自有品牌和國際形象的事情也沒有人做，我想，那我就做”，這是他挑戰困難的一面。“不打輸不起的仗”，是其忠于現實的一面。兩者相輔相成，才有日后的宏碁。
曾有人請施振榮對自己的理念進行總結，施思考良久，終于找到答案：“挑戰困難、突破極限、創造價值”。三者缺一不可。
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