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-采訪·撰文/何進(jìn)偉
中國CIO往何處去？
我國的信息化正由系統(tǒng)建設(shè)向能力建設(shè)轉(zhuǎn)型，處在轉(zhuǎn)型浪尖的CIO，不可避免地也走到了自己命運(yùn)的岔路口。CEO盡管名字是新的，而相應(yīng)的職位和職責(zé)早已有之；與之同期誕生
的CIO，卻是從名字到其職位和職責(zé)都是新的。在中國，從“計(jì)算中心主任”到“信息中心主管”，再到CIO，名字足以稱得上與國際接軌，可對CIO的內(nèi)涵卻一時(shí)還停留在過去。
錯(cuò)位，中國CIO不得不提的尷尬
有人總結(jié)中國CIO的種種“不幸”的根源時(shí)說：他們還沒有完全明了CIO的含義時(shí)，就需要擔(dān)負(fù)起CIO的職責(zé)。這句話起碼表達(dá)了兩層意思，一是國內(nèi)企業(yè)對CIO的角色描述、保障機(jī)制遠(yuǎn)不清晰；二是國內(nèi)CIO其實(shí)已在干一些超越“信息中心”原先職責(zé)的工作。類似這種錯(cuò)位往往成為轉(zhuǎn)型、全球化下的中國的一個(gè)普遍現(xiàn)象。
中國企業(yè)的國際化進(jìn)程是產(chǎn)品、市場營銷和管理的全面與國際化接軌。對為數(shù)眾多的企業(yè)來說，原先躲在后臺(tái)的IT技術(shù)不僅不是一個(gè)可有可無的籌碼，甚至一躍成為了企業(yè)的核心競爭力，成為了管理決策的基本要素。美國企業(yè)同樣有著如此一個(gè)信息技術(shù)地位躍升的階段，他們稱之為“業(yè)務(wù)計(jì)算化”轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與重組”。一個(gè)例子是，在上世紀(jì)80年代后期風(fēng)行于美國的“并行工程”。原來在人工操作環(huán)境下，一件新產(chǎn)品從市場調(diào)研需求、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到市場推出和依據(jù)市場反饋修改產(chǎn)品，基本上是順序進(jìn)行的。后來在計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)等IT新技術(shù)的支持下，企業(yè)利用信息的實(shí)時(shí)交互，并行協(xié)作，其結(jié)果就是縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期、更快速地適應(yīng)市場需求。
實(shí)際上，我國企業(yè)一些信息技術(shù)的應(yīng)用也在經(jīng)歷同樣的階段。制造業(yè)正在推行的“快速成型”工程，其目的就是利用信息技術(shù)把市場、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造結(jié)合起來，根據(jù)市場需求靈活快速地改變生產(chǎn)模型，這正是業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組。按理，CIO在這種IT地位上升潮流中自然定位是順理成章的事。問題是，留給CEO和CIO“磨合”的時(shí)間不僅太緊，而且CEO的眼光也很是高遠(yuǎn)。
時(shí)間緊，讓有幸才從“信息中心”、技術(shù)支持的配角中走出的CIO既要擔(dān)負(fù)起橫跨業(yè)務(wù)流程的管理規(guī)劃之職，同時(shí)卻又面臨缺少相應(yīng)管理機(jī)制的困境。更讓CIO備受壓力的是，國際眼光的CEO還希望CIO能夠基于IT技術(shù)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的能力，比如與產(chǎn)業(yè)上下游伙伴高度整合的電子商務(wù)。
企業(yè)總是追求競爭的持續(xù)，盡力拉開與對手的距離，讓對手很難通過單純的模仿來獲取先行者已取得的優(yōu)勢。IT技術(shù)不僅會(huì)是支撐這一優(yōu)勢的脊梁，還可由之創(chuàng)新出更多的新型業(yè)務(wù)。如此考慮，CEO們是不是也應(yīng)該先為信息技術(shù)的掌門人做點(diǎn)什么？
發(fā)展，CIO還得靠轉(zhuǎn)型
關(guān)懷整個(gè)CIO群體的發(fā)展，當(dāng)然不能指望所有CEO的一紙指令。我們更應(yīng)該先做的是，為CIO指明方向和道路，向CEO吶喊。
11月26日，由IBM全球服務(wù)部和賽迪集團(tuán)合辦的“2004年CIO成長論壇”中，來自全國的百余名企業(yè)CIO和信息專家熱論的話題就是：CIO在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)扮演什么樣的角色，針對新的角色定位，CIO應(yīng)該從哪些方面考慮進(jìn)行成長的改變。
“中國企業(yè)CIO的頭銜林林總總，有‘信息中心主任’、‘信息技術(shù)總監(jiān)’、‘IT主管’、‘技術(shù)總工程師’、‘情報(bào)檔案室主任’……這反應(yīng)了企業(yè)CIO機(jī)制的建立尚缺乏同意、可行的定位標(biāo)準(zhǔn)。”曾經(jīng)花費(fèi)一年多時(shí)間調(diào)研CIO問題的中國人民大學(xué)左美云教授在論壇報(bào)告中說。
在對1400家企業(yè)的調(diào)查中，左美云教授還發(fā)現(xiàn)，高達(dá)56%的企業(yè)CEO把CIO看作副總級，但只有15%的CIO認(rèn)為自己算得上副總級，“這說明了CIO在執(zhí)行職責(zé)時(shí)存在偏差，造成了CEO的期望和CIO自身的角色定位的矛盾。”
解決這一偏差的出路在于探索出CIO自身的清晰的成長階梯，與會(huì)專家認(rèn)為，CIO必須“由技術(shù)型CIO轉(zhuǎn)型戰(zhàn)術(shù)型CIO，進(jìn)而到戰(zhàn)略型CIO”。IBM全球服務(wù)部戰(zhàn)略外包副總經(jīng)理郭世勛也指出，對于多數(shù)企業(yè)來說，IT已經(jīng)不再是內(nèi)部的一個(gè)只投入、不產(chǎn)出的服務(wù)部門，IT已經(jīng)和業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合，直接為企業(yè)降低成本，獲取收益。在這種環(huán)境下，CIO角色，已經(jīng)走出了程序員、系統(tǒng)維護(hù)員的范疇，對企業(yè)發(fā)展起到的作用已經(jīng)變“被動(dòng)”的提供支持為“主動(dòng)”的推動(dòng)發(fā)展。將走入企業(yè)的核心管理層，要成為重新構(gòu)架核心業(yè)務(wù)流程的主要變革力量。
“CIO應(yīng)盡快完成角色轉(zhuǎn)換，站到全面管理和戰(zhàn)略發(fā)展的決策層舞臺(tái)上，和CEO、CFO一起探討戰(zhàn)略方向和制定發(fā)展規(guī)劃，并不斷整合、完善和提升企業(yè)IT系統(tǒng)的功能，這是中國企業(yè)CIO當(dāng)前面臨的最主要任務(wù)�！惫绖紫蚺c會(huì)的CIO呼吁道。
在左美云教授的調(diào)查數(shù)據(jù)中，幾乎所有的CIO都表達(dá)了對自身能力提升的希望，既由技術(shù)能力主導(dǎo)，向流程、項(xiàng)目管理能力主導(dǎo)，再向信息戰(zhàn)略能力的提升。同時(shí)，有83.6%的企業(yè)CIO希望“政府出臺(tái)合適的信息資源管理方面的政策法律”，還有66%的企業(yè)CIO希望“政府建立CIO培訓(xùn)認(rèn)證體系”。
外包，CIO轉(zhuǎn)型大遷徙
除了全局性機(jī)制方面的轉(zhuǎn)變，大家還關(guān)注如何利用具體手段幫助CIO戰(zhàn)略管理地位的建立。在討論中，戰(zhàn)略外包被認(rèn)為是“推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部CIO機(jī)制發(fā)展的重要手段”。
從概念上說，外包服務(wù)，是企業(yè)將全部或部分IT工作包給專業(yè)性公司完成的服務(wù)模式。而從公司管理的角度來看，外包服務(wù)更像是企業(yè)引入外部優(yōu)秀資源，充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)客戶應(yīng)變能力的一種管理模式。從業(yè)內(nèi)的近幾年業(yè)務(wù)實(shí)踐和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中可得出結(jié)論，外包作為一種合作雙方為一個(gè)共同目標(biāo)而努力的企業(yè)管理模式，不僅可運(yùn)用來對企業(yè)管理的輔助性功能進(jìn)行重整，還借助外包業(yè)務(wù)伙伴的專業(yè)化服務(wù)大大改善與企業(yè)成功至關(guān)重要的核心業(yè)務(wù)能力。企業(yè)也將通過各種外包降低成本，同時(shí)在競爭技能、服務(wù)水平以及對市場變化的應(yīng)對能力等方面獲益。
“這種管理模式將充分體現(xiàn)出CIO的戰(zhàn)略管理地位和作用。”郭世勛解釋說，“外包服務(wù)最重要的是建立一種合作伙伴的關(guān)系，就像婚姻一樣必須常常交流，并且在這種交流中不斷總結(jié)、不斷改進(jìn)，客戶也會(huì)通過對外包經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)也能夠獲得很多管理經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)榭蛻粼诤献髦锌梢詫W(xué)到IBM總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，又能提升某些業(yè)務(wù)的管理模式�？梢哉f最后外包不是一個(gè)技術(shù)問題了，而是一個(gè)管理的最佳體驗(yàn)�！�
這種戰(zhàn)略外包并不局限于IT，它還可以跨越到企業(yè)的業(yè)務(wù)中去。IBM最近在中國成功實(shí)施了一項(xiàng)看似有些特殊的IT外包服務(wù)：一個(gè)外資公司在中國設(shè)立了工廠生產(chǎn)醫(yī)療健康器材，在采購方面10年也沒有能夠融入中國本地的采購體系，結(jié)果造成采購成本單價(jià)非常高，直接影響了企業(yè)在市場方面的競爭力。IBM為這家企業(yè)提供一項(xiàng)名為“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的外包服務(wù)”，項(xiàng)目成功上線后，讓這家企業(yè)的采購成本下降了20%。
事實(shí)上，在諸多讓CEO頭疼而又不直接產(chǎn)生利益的“非核心業(yè)務(wù)”上，比如人力資源管理、非核心采購等，盡可以采用業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包的管理模式。記得去年9月，寶潔就欣然與IBM簽訂了為期10年、價(jià)值4億美元的人力資源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包服務(wù)全球協(xié)議。
誠如IBM的經(jīng)驗(yàn)所揭示的，一方面借助外包，企業(yè)CIO通過具體的合作模式，確立了自己對管理決策的參謀權(quán)。這種參謀權(quán)甚至可以跨越到業(yè)務(wù)層面，從而真正體現(xiàn)和錘煉CIO的戰(zhàn)略管理角色；另一方面，企業(yè)CIO們正可以抓住外包這件利器，借助服務(wù)商的力量從系統(tǒng)維護(hù)等基礎(chǔ)工作中脫離出來，同時(shí)還可以利用IT服務(wù)商的專業(yè)優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展信息化助力。
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