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戰(zhàn)略定位和上市
《環(huán)球供應(yīng)鏈》：在改革重組完成以后，中外運的定位是否也發(fā)生了改變？
羅開富：在改革的同時，我們也在進行公司戰(zhàn)略的調(diào)整，中外運首先必須確定發(fā)展的
總目標、總方向和總定位。當時最大的疑問是中外運究竟何去何從？大家對中外運的目標不一致、方向不明確、定位不清楚，這么多人的觀念與思想統(tǒng)一不到一個平臺上來，必然形不成合力，也就不可能有更大的發(fā)展。
1998年，我們開始請咨詢機構(gòu)對企業(yè)進行分析和診斷，他們走遍全國大多數(shù)的二級公司，最終寫出了中外運的實況報告，報告呈現(xiàn)出來的結(jié)果就是“一個大牌子下面一群個體戶”，換句話說就是有點無網(wǎng)。我將之形容為“一籃子的小土豆，相互碰撞與磨擦”，最終造成嚴重內(nèi)耗。
我們通過報告，向外運公司的各個二級公司進行演講，要把當時外運公司最真實的一面呈現(xiàn)出來，啟發(fā)大家進行改革的意志。在這個基礎(chǔ)上，著手研究中外運的定位和發(fā)展方向。我當時布置了3個人同時準備這個草案，從中選取最佳的方案，并在此基礎(chǔ)上修改了幾十遍。修改成功后，又召開了董事會和主要口岸的經(jīng)理，關(guān)起門來用8天的時間，進行公司總的發(fā)展綱要討論，充分調(diào)動大家的積極性，中外運的定位和發(fā)展方向通過討論最終確定了下來。到2001年形成的最終定位是，把一個傳統(tǒng)的從事對外貿(mào)易運輸?shù)墓荆嵘蔀橐粋�國際化的現(xiàn)代化大型綜合物流企業(yè)。3至5年之內(nèi)，要實現(xiàn)利潤3到5億。當然，最終的結(jié)果是遠遠超過這個目標了。
《環(huán)球供應(yīng)鏈》：您在任期間，中外運有兩支股票分別在國內(nèi)和香港上市，資本運作給中外運帶來了哪些改變？
羅開富：在外經(jīng)貿(mào)部的支持下，2001年12月28日中外運的“外運發(fā)展”在上海A股上市。不僅募集了資金，更重要的是通過上市進行了改制，股份化改制使得大家在觀念上實現(xiàn)了徹底轉(zhuǎn)變，這也算是中外運發(fā)展過程中的一個質(zhì)的飛躍。A股上市以后進行的第二步資本動作，就是進行H股上市。經(jīng)過一年多的運行準備，然后在2003年2月13日“中國外運”在香港聯(lián)交所成功上市。當時正值伊拉克戰(zhàn)爭打響前夕，在香港最困難的時候上市，因此這一支股影響也很大。
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