原中外運董事長羅開富談在中外運的日子 | |||||||||
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| http://whmsebhyy.com 2004年11月30日 09:57 《環球供應鏈》雜志 | |||||||||
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羅開富在黃金階段接受了卸任安排，在中外運的這段日子既成就了中外運的今天，也成就了他本人 文/本刊記者 何斌 2004年7月，中國對外貿易運輸(集團)總公司董事長任免儀式在北京總部舉行，63歲的
中外運初體驗 《環球供應鏈》：1997年初到中外運的時候，這個公司面臨什么樣的內外環境？你當時的判斷是什么？這些判斷多大程度上促使你最終決定在中外運進行資產重組等一系列變革？ 羅開富：接任中外運董事長以后，經過半年多的調查了解，自己得出了一個結論，或者叫看法，這個看法也影響到中外運日后的改革、起步、整合。這個看法就是：一大、二難、三有希望。 一大的結論是指中外運這個公司大得不得了。67000名員工，還不包括離退休干部。業務范圍涉及海運、空運、陸運、倉儲，還有碼頭、集裝箱、堆場、鐵路專運線等對外貿易運輸的各個環節。除此之外還有其他的業務，比如房地產。從資產額來講，它當時有250多個億，還不包括海外資產。 另外，中外運的網絡是最齊全的。旗下擁有1000多家法人企業，覆蓋了整個中國大陸主要的省市自治區，在東南沿海有的縣都還有中外運的機構，二級、三級、四級公司遍及全國和全世界各個主要港口，當時很少有公司能達到這樣一個水平。所以當時我得出一個結論：大。 二就是難。難在什么地方呢？由于這個公司是從建國就成立的，幾十年的計劃經濟沉淀了不少的經濟糾紛案件，由于觀念的陳舊、落后和僵化，在經營管理方面存在著嚴重的滯后。再加上過去法律意識不強，二三級公司給人擔保貸款、掛靠和代開信用證，造成的經濟損失是相當嚴重的，有的一個二級公司可能造成的損失就是幾個億。 再一個是體制上的難度，過去二級公司或省市公司的業務是歸總公司的，但是人事歸地方政府，因此不能夠統一指揮、統一管理。有問題向總公司要錢，賺了錢卻不給總公司上交，造成了很嚴重的資產流失、地方保護，對于中外運當時的效益、規模影響很大。所以連續幾年，無論是規模還是效益年年下降，市場份額逐漸縮小。1997年全集團的收入總共才十幾個億，利潤也就是1.03億。1998年的金融危機更是雪上加霜，利潤已經下降到0.3億，現金流不到100萬，快透底了。當時的情況是非常嚴峻的，經濟糾紛案件多如牛毛，每年出現虧損的企業不斷增加，甚至高達6成。1997年以前，資產的負債率大概將近80%。 《環球供應鏈》：當時的情況并不理想，是什么讓您覺得這個公司還是有希望的？ 羅開富：當時經過調查研究，冷靜地思考和分析以后，我們的認識是：雖然大，雖然難，但我們還是要看到有希望的一面。 首先，它有一個非常好的品牌，50多年歷史在國際上造就的一個金字招牌，這是用多少錢，在短期內都不能造就出來的。中外運也有一支好的干部隊伍，雖然整體上觀念比較滯后，但是幾十年來一直從事涉外經貿的領域，對于國際上先進的理念和管理了解比較多，在幾十年的管理實踐中，形成了一整套完整的管理程序，經驗比較成熟，這一點與其他涉外國企相比又是獨有的優勢，這支干部隊伍為今后的發展提供了最基本的保證。 它還有一個遍布全國乃至全世界的網絡。雖然當時全國各個省市區甚至有些縣都有中外運的點，但是點與點之間還沒有連接起來，相互之間還沒有形成一個合理的協調，往往一個省有四五家二級公司相互競爭。但是它畢竟有這個網絡，形成了豐厚的資產，比如土地、倉庫、設備、車輛、碼頭、鐵路專運線等，這些都是不可再造的資源，是發展的動力。 所以，從這些方面來分析，可以說中外運還是非常有希望的。再加上當時外經貿部已經決定了把外運公司在人、財、物分離在地方的這些資源統一上收，統一管理，這也給了中外運最好的政策支持。
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