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前進策略 袁岳/文
中國移 動、中國聯 通和中國電 信最近的高層輪調很有點當年八大軍區司令對調的味道。這種由國資委主導的高層人事變動對于企業來說是否合適？還有，這種對調是否適合更多的大型國有企業？
經濟社會學告訴我們，在資產運行過程中，隨著資產直接管理者對于與資產關聯的資源專有化程度提高，資產所有者對于資產的掌控力會相應地下降。任何一個企業，無論是國有企業還是私有企業，在所有者與管理者之間都存在著一種具有兩難特點的博弈關系：管理者需要透過規劃、組織、推行來加強對于市場的掌控，透過對于人力資源、社會關系、客戶關系、關鍵技術的開發來加強對于企業的掌控，管理者能夠支配性地決定自己對于企業發展的構想在多大程度上得以實現。但是隨著時間的過去，企業的管理體系、人脈關系、工作模式不可避免地帶有特定的管理團隊的色彩，這種色彩越突出、越獨特，則意味著這個管理團隊對于企業資產的專有化程度越高，作為結果，資產和資產所有者對于這一團隊的依賴性也會越高。一些長期由某個特定人員和特定團隊控制的國有企業看起來成了難于離開這些人的資產，反映的正是這種窘迫的情形。
現在，問題轉化為：我們是簡單地信任某個管理團隊，放任其對于資產的專有化程度的提升，還是經常地使用輪調、空降或是其他的方式中斷資產專有化進程或者降低資產專有化水平？前者使得管理者對于所有者的要價能力越來越高，后者使得管理者對于企業的投入積極性可能下降。在這里也許沒有一個簡單的回答，但是也未嘗沒有更合適的做法。四個做法可以考慮：1)需要建立資產運行和運行過程的透明化機制，使得企業所有者更多掌握相應信息；2)對于資產管理者有清晰的任期目標和任期責任機制；3)資產所有者需要不斷地向管理者學習；4)資產所有者不斷地開放性地尋求新任期的管理者，僅僅從降低資產專有化的角度而言，這也是降低資產風險的必要之舉。但是，我們依然需要尊重約定的任期和對于管理者適度的專業尊重，對任意中斷任期或者所有者代表平時不用功而僅僅借助于這種附加值有限的輪調管理者的行動應持謹慎態度。
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