|
管理——認真是思科分量極重的詞匯
主持人：思科幾乎所有的員工都稱你為“家濱”，而不是“杜總”，過于溫和、讓員
工沒有距離感會不會影響領導的威嚴呢？
杜家濱：我不喜歡總用權威去解決問題，如果把思科中國比做一個球隊的話，我該扮演的角色不是教練，而是后衛或守門員，什么地方需要我，我就出現在什么地方。如果公司維持正常的運作需要“警察”的角色，那這個公司不是思科的風格。我們認為，公司里每一位員工都是平等的，盡管大家風格可能不相同，思考問題的角度不相同，但這并沒有關系。企業文化不是動輒上升到理念高度，而應該是人性中最樸素的品質。
主持人：你覺得自己的管理風格是什么樣的？
杜家濱：我覺得我比較認真，我喜歡聽，聽人家告訴我，人家教我，因為做決定時，一定要有充分的信息才能解決問題。越來越多的事情是不需要我去做決定的，我的部門經理會幫我做，而他們自己做決定時已經做了很多準備。
主持人：這是不是說明你對手下有充分的授權？
杜家濱：是的。思科是一家對員工充分授權的公司，“認真”在思科絕對是一個分量極重的詞匯，這首先和思科獨特的“授權”文化有關。當對員工進行授權時，員工的責任感就會越來越重，他就會要求自己努力做到充分負責。“授權”的前提是“信任”。在思科早期發展史上曾有過對員工信任程度的大討論，結果通過了一個信任案，即“思科公司不會因為少數人而設立規矩限制絕大多數員工的行動”。
主持人：但是有時候信任也是一種冒險。
杜家濱：如果信任也能夠量化，我想是因為思科建有一套客觀的評估系統，可以借此看到每一位員工在他的責任范圍里，每一個星期、每一個月、每一季度帶給公司的回報，以此衡量每一個人對自己目標的挑戰，看他達到的結果，是否能夠繼續勝任這份信任。
主持人：那么你們的用人標準是什么？
杜家濱：在思科，用人的第一標準是：正直、誠實。為了培養認真，我們在思科推行一些中國特色的方法，思科也有“三講”：講學習——員工的培訓；講正氣——要求一個好的職業操守，職業的認真度；講政治——就是講公司的制度、管理、文化。
當然，現在對各公司各級管理者最難的就是找到最好的人，并讓他發揮專長。思科認為，所謂最好的人，不見得他是最聰明，不見得他是最能干，而是他的IQ跟EQ能夠取得良好平衡，他懂得怎么去跟人相處，怎么樣有一個好的團隊精神。
激情——如何保鮮
主持人：今年有不少IT企業度過20歲生日，他們都在強化內部管理，在你看來，怎么保持內部員工的沖勁？
杜家濱：以前20年的努力，使我們爬到了一個高原。從一開始到2001年，這個市場都成長得很快，從2001年開始就開始發展平緩。以前比較強調速度，現在比較強調流程。但強調流程會不會影響員工的激情？這是我們很擔心的事。比如已經在這個職位做了很多年，我似乎應該沒什么熱情和激情了，對我來說，我的激情來源于我必須要面對層出不窮的挑戰。對于員工，我們會在內部考慮進行重新安排，比如每個人負責范圍的重新分配，對他們進行一些新的調整，同時，我們強調對員工的培訓，考慮怎樣讓企業變成一個學習型組織。“茍日新，日日新，又日新”，這是我們采用的方法。
主持人：人可能不太容易保持一貫的激情吧？有什么機制保持員工的工作激情呢？
杜家濱：我們當然是希望大家都能夠做到最好，但如果自己不愿意進步，不能保持激情，我們怎么能期望他有為客戶服務的良好狀態呢？待得越長的員工越要想辦法調動他的積極性，使他愿意去付出更多的努力。
我們公司有從上至下的末位淘汰制，每一季度都有。是換崗還是走人看具體情況。新人與舊人的區別就是，新人可能對新崗位有好奇心，有愿意做好的愿望，而舊人可能面對同樣的問題敏感度不高了，或者是因為其他原因不愿意去付出更多，這就是換崗的意義之一。對于那些做得不好的人，我們的原則是一定要給他換崗位，如果一個人在某個崗位上有了相當多的經驗，把他換走對公司也會有一定的影響，雖然要慎重，但是從個人發展的角度看，我們要幫助員工成長，要幫助他們達到一個新的里程碑。
主持人：我理解你是指公司需要新的飛躍，但是這個飛躍是應該你來制定目標還是需要員工幫你共同制定？
杜家濱：這涉及到給員工一個明確目標的問題，這個問題非常重要。如果描述不清楚，員工就不會知道該怎么努力，怎么提高。比如你要讓員工知道，當我要告訴你說我要提升你的層次時，我要你提升的是你對你客戶服務的層次，我要提升的是你跟合作伙伴或合作伙伴對客戶的服務程度，關于這個事情有多少是我希望你達到的結果，還有哪些事情成功以前沒有注意的，現在你要多注意了等等。也就是說，無論是現有工作還是希望提升的工作，我們都有非常詳細的描述、目標和考核標準。
[上一頁] [1] [2] [3] [4] [下一頁]
| 
