三大步驟：管理并購案中的人員與文化問題

　　吉姆·麥凱(Jim Mckay)

　　對于高層管理者而言，并購案中的兩項最大管理問題便是人員與文化。我們從人力資源(HR)專家以及并購協議公開宣布前的買方團隊角度來撰寫此文。

　　第一步：搜集信息

　　HR人員要讓自己對并購案作出貢獻之前，他必須做搜集信息的工作，以了解并購案的歷史以及截至目前所作成的決定。這一步包含兩個部分：了解公司理念與進行自我反省。

　　要了解公司理念，需要和促成交易的領導階層進行會晤并詢問以下四大問題來獲得，這些問題的答案將會影響到HR排定的優先事項、挑戰、資源以及期待。推動并購案的主要商業因素是什么？

　　用另一種方式提問，可以是為什么要達成此交易？雖然達成理由會因交易的內容不同而多種多樣，比如說買入人才或產品，拓展市場渠道及范圍，或強化企業體質等，無論如何，HR必須了解了促成交易的原因后，才能判定這些因素會如何影響其優先級。

　　整合被并購公司的策略是什么？

　　詢問這一問題的關鍵在于了解預期中整合的程度，也就是說一旦遭并購的公司正式為買主所擁有，是小規模的整合，還是最全面的整合。對規模最小的整合而言，被并購者會被當成是一個獨立的子公司來運作，這類并購的策略多半是為了讓買主跨入新的市場。至于全面整合，被并購的公司則要放棄其原有身份，納入買主的業務運作之中，此舉時常是為了要增強企業實力。

　　傳遞交易、整合與變革訊息的策略是什么？

　　買主要如何確保所有與并購有利害關系的人了解這項交易的緣由、整合策略以及后續的變革呢？雖然許多利害關系人都有參與(諸如現有的股東、投資大眾、客戶、賣方、媒體與員工)，但HR主要任務在于和所有員工進行溝通。要想讓溝通有效率，HR就必須先了解公司內部的整體策略，以評估并購所帶來的人員和文化挑戰，及其間錯綜復雜的問題。如何管理整合的過程？

　　并購成功的標志源于對整合過程的妥善領導與管理。雖然每一筆交易的細節內容會決定兩家公司的整合，但HR必須要了解是該如何管理整合的過程，因為這將會決定HR對整合的貢獻以及為達成貢獻的過程中該如何分配資源�，F在，要處理的是自我反省的問題，這需要HR評估其在自身組織內部獻策的地位：HR有權利為促成整個組織內部的討論作出貢獻嗎，或者是否有必須去爭取該項權利？

　　第二步：提供分析人員與文化問題的架構

　　第二步，需要HR提供高層管理者一個分析架構，去了解在更廣的營運背景下人員與文化的問題。圖一正好提供了這樣的一個架構。它呈現出對整個組織層面的了解，并同時從財務與實際運作的觀點，及財務、人員與文化這三個不可分割的面向來分析這些問題。

　　財務部分代表的是雇用人員的潛在成本，包含員工相關辦法的計劃、方案和合約履行義務。此部分有助于明確與量化所有影響并購公司的成本結構及其對財務報表影響的項目。它顯示出因雇用人員所產生的主要財務項目，在分類上包括退休與退休相關的方案、醫療方案以及高層主管合約(包括任何因為并購而產生的提前兌現

　　人員與文化的部分彼此息息相關，因為人會創造、維持以及甚至最后還會改變公司的文化。同時分析這兩個部分的目的，是為了了解被并購者如何運作，它在哪些部分做得不錯，以及了解是什么因素驅動了這些表現與生產力。了解買主與被并購者在營運方式上的相似與相異之處，這可使買主更能將注意力集中在那些需要變革的地方(問題若不是出在本身的組織上，就是出在被并購的公司上)，那些需要變革的人，以及變革該如何以及選在何時啟動。為人員與文化問題建立一套架構

　　在圖一中，人員部分將人員視為是個人或團體，涉及被并購公司高級領導階層與關鍵人才的職位確認、評估、甄選、激勵和留任，或者終止雇用關系以及可能的大規模裁員。

　　同時，文化部分處理的是特定的組織議題，每一家公司的問題都南轅北轍。要謹記的是，文化沒有放諸四海皆準的定義；重點是要了解組織表現的要素。人員部分所關心的是由誰執行工作，而文化部分則是工作如何被執行。它顯示出公司用來甄選其主管與發掘重要人才的過程，以及這些人如何進行決策與行使權力。它深入研究組織的運作模式與架構，包括檢視獎勵及支持員工達成績效目標的制度。

　　第三步：按照正確的順序作正確的決定

　　HR能提出問題并迅速排列出優先級就顯得非常重要。表一將這些問題歸納為三個部分：刻不容緩的策略性優先事項，刻不容緩的HR功能性優先事項以及可以稍晚解決的問題。

　　策略性決策是指那些會對組織以及全公司造成最廣泛沖擊的決策。

　　-組織模式——這顯示被并購的公司將如何管理其業務。它描繪出新業務的輪廓，以及上報渠道與工作團隊要如何組織。在模式敲定而且向員工宣布前，公司內時常會彌漫著不確定性，而且所有層級的員工都會試圖弄清楚今后的業務該如何運作。

　　-人員的決策——這涉及甄選那些負責經營組織的關鍵性人才以及如何保留這些人才，而這種甄選是通過考量他們的“權力”與匯報渠道來進行的。這些人不僅將填補在組織模式下的職務空缺，而且也將擔任把并購訊息傳達至組織各個角落的一線領袖。

　　-停工——這牽涉到大規模的裁員以及在可行的狀況下盡快宣布的必要性，同時尊重每一個國家對于宣布與執行停工的法定程序。

　　-傳達變革——組織模式、人員決策、呈報管道與裁員，全部都會對員工行為與績效造成重大且即刻的沖擊。挑戰來自于在并購案所帶來的混亂尚有待處理時，能讓員工繼續專心工作，受到鼓勵以及維持生產力。不論是哪一種并購案，所有的員工都必須了解到并購會在兩方面造成沖擊：他們自己以及組織。就其個人而言，他們必須知道：(a)他們是否還會有工作？(b)如果有，他們的薪資與福利是否會有變化？(c)他們將對誰負責以及(d)他們是否必須調職？就組織而言，他們必須知道：(a)他們進行工作的方式有何改變？(b)哪些會維持不變，(c)他們會做什么不一樣的事情，而如果真有這樣的事情，(d)他們該如何把工作做得不一樣？

　　重要的功能性問題屬于HR直接負責的部分。它們需要投入極大的心力，而且在規劃與執行時都會占用資源，如果沒有確實執行，可能還會破壞HR促成重要的公司內部討論的機會。這關系到：

　　-過渡期牽涉到薪資名單以及讓員工登記新的或修正過的福利計劃，任何的過渡性問題，都需由提供現有福利的被并購組織和買主共同處理。

　　-給重要領導階層與人才的雇用合約，應寫明其所扮演的角色、匯報渠道、薪資、獎金及福利。

　　-廣泛的人事安排與甄選決定，是次于重要領導階層與裁員決定的第二級人員決策。HR必須讓此一過程持續進行，如此在填補空缺與停止雇用這兩方面才可達成一致性的決定。

　　-員工會向工會、勞委會或這一類機構的員工代表詢問有關溝通與協商的內容。必須尊重進行這些討論的法定程序與適當時機，特別是牽涉到任何廣泛的裁員決策時。

　　可延后解決的問題對于交易獲得即刻成功來說較不重要。對于這些問題的決定可以留到策略性與功能性問題獲得解決后再處理。這里所運用的技巧是制作一份問題清單，一旦這些問題需要安排處理，可通過此清單來了解與記錄目前的情況，以作為改善決策的依據。

　　那些屬于較長期問題的還包括將變革推廣至組織流程、績效管理、激勵制度、退休方案設計以及整體員工的補償金發放標準。溝通策略必須要做到持續的、相關的切中題旨以及前后一致，這樣員工才會了解整合的進度以及如何處理這些問題事項的方式。

　　(作者為華信惠悅咨詢公司并購業務部負責人，有刪節)